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【课件】超详细300页人力资源战略与规划

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《人力资源战略与规划》课件

《人力资源战略与规划》课件
人力资源战略与规划
本课程旨在介绍人力资源战略与规划的基本概念和实践经验，让你了解人力 资源规划和战略的关系，以及它们的方法和流程。
课程介绍
人力资源战略与规划
学习人力资源战略与规划的基本概念和实践经验。
关系与流程
重点讲解人力资源规划和战略的关系，以及人力资源规划的方法和流程。
案例分析
通过案例分析，深入了解人力资源战略的实践。
2
方法和流程
介绍人力资源规划的常用方法和实施流程，提供实践指导。
3
实践案例分析
通过案例分析，加深对人力资源规划实施的理解。
重点实践技能培养
制定规划方案
学习制定人力资源规划方案 的关键技能和方法。
执行规划
掌握人力资源规划的执行过 程和技巧。
评估实施效果
了解如何评估人力资源规划 的实施效果，并作出改进。
总结与展望
内容回顾
回顾本课程的主要内容，确保掌握重点知识。
发展趋势
展望未来人力资源战略和规划的发展趋势，帮助学习者保持前瞻性。
总结和反思
总结学习成果，并鼓励学习者进行反思和个人发展规划。
人力资源战略的概念和实践
定义和意义
解释人力资源战略的定义 和意义，强调其在组织发 展中的重要性。
基本原则和流程
介绍制定人力资源战略的 基本原则和流程，为有效 实施提供指南。
案例分析通过实际Biblioteka 例分析，探讨 人力资源战略的实践经验。
人力资源规划的方法和流程
1
基本概念和意义
阐述人力资源规划的基本概念和意义，使学习者理解其价值和重要性。

人力资源战略与规划课件

人力资源战略与规划课件
人力资源管理概论
第三章 人力资源战略与规划
PPT学习交流
1
学习目标
1.理解人力资源战略与组织战略的关系 2.了解人力资源规划的内容及流程 3.熟悉人力资源需求预测的方法 4.熟悉人力资源供给预测的方法
PPT学习交流
2
本章重点
• 1.人力资源战略与组织战略的关系 • 2.人力资源规划的内容及流程 • 3.人力资源需求预测的方法 • 4.人力资源供给预测的方法
• 成本领先战略（以廉价取胜）——吸引战略：要求员工具 有稳定性和可靠性，操作技术简单，生产高效率，对员工 的监督和控制严格。组织与员工的关系是一种简单直接的 利益交换关系。
• 差异化战略（以创新取胜）——投资战略：聘用多于实际 工作需要的员工，注重人才储备和培养，高度重视对员工 教育培训，提高员工个体素质和组织整体素质，并通过较 高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。组织将 人才作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞 争优势。
战略
人力资源规划结与构化组的织组战织和略责任
成本领 先战略
严密监督员工 经常、详细的成本控
制
低成本的配置系统
人力资源战略 人力资源规划
重视提高生产率
周密的总体规划，降
以目标为基础的绩效 低成本，提高生产
评估和薪酬激励
率是影响组织人员
强调开展与工作有关 补充、配置和培训
的培训
等的首要因素
以品质或科技领先 差异化 重视产品研发 战略 基本研究能力强
• 集中战略（以质量取胜）——参与战略：决策权下放到基 层，每个员工都有参与决策的机会，为员工提供必要的信 息和技术上的支持，培训重点放在员工的沟通、协调以及 解决问题的能力方面。
PPT学习交流

人力资源战略与规划(ppt文档)

人力资源战略与规划(ppt文档)
第三章 人力资源战略与规划
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
2019/11/26
王文亮
18
2019/11/26
王文亮
19
2019/11/26
王文亮
20
2019/11/26
王文亮
21
2019/11/26
王文亮
22
案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源

人力资源战略与计划-PPT课件

人力资源战略与计划-PPT课件

人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制

在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略

人力资源战略与规划 (PPT 89张)

人力资源战略与规划 (PPT 89张)



战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。


3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划

2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。

人力资源战略与规划课件

人力资源战略与规划课件
（一）诱引战略 主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，
适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖 酬及附加福利等。
（二）投资战略 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备
用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。 （三）参与战略 主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测供ຫໍສະໝຸດ 小于 需求供给等于 需求*
供给大于 需求
绩效管理 薪酬管理 员工配置 解聘辞退
培训开发 员工配置 员工招聘
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
安置费用
三、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
2、按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义

人力资源战略与规划PPT(共78页)

人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用

第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)

第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。

第三章-人力资源战略与规划PPT课件

第三章-人力资源战略与规划PPT课件

（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略

人力资源战略与规划PPT课件

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3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
当今世界，国内外市场竞争日益激烈，劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂化、对信息技 术更大程度的依赖以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资 源战略。如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作 氛围，培养具有献身精神的雇员，等等，这些都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战 略将从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。
差异化 战略
专一化 战略
5
三、人力资源战略与企业竞争优势
（一）人力资源战略与企业竞争优势的获取
为了在竞争中立于不败之地，企业必须获取和维持相对于其他竞争者的某种 优势，这也正是企业战略最终目标所在。人力资源战略作为企业战略的重要组成 部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。如图所示：
.
1
第一节

人力资源战略与竞争优势
一、人力资源战略的概念与类别 定义 ：根据企业战略而制定的人 力资源管理与开发的纲领性的长远 规划，并通过人力资源管理活动来 实现企业的战略目标 。
.

2
人力资源战略所包含的几个层次
人力资源战略层次 该层次立足于企业的整体效益 和长远利益，它在对企业内部 和外部环境进行分析的基础上 充分考虑员工的愿望 该层次的工作重点从决策层转 移到具体政策的制定上 人力资源主管在这一层次直接 与产品生产者或提供具体服务 的基层人员接触，实施管理层 次提出的管理任务
.
人力资源管理层次
人力资源操作层次
3
二、人 力 资 源 战 略 与 企 业 战 略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

第一章人力资源规划与战略课件

第一章人力资源规划与战略课件

PPT学习交流
7
• 1980 —— 1990年：多元化阶段
• 战略业务单元（SBU）：如事业部制 • 全面质量管理 • 以客户为导向 • 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） • 矩阵管理：平衡收益与风险
PPT学习交流
8
• 1990 —— 现在
• 全球化 • 信息技术 • 人力资源管理 • 组织文化 • 学习型组织 • 知识管理
为企业创造 竞争优势
➢ 摆脱事务性工作，提 高工作效率
➢ 规划、控制企业人力 资源成本
➢ 改善员工技能 ➢ 建立融洽的员工关系 ➢ 吸引/留住优秀员工
➢ 增加新的商业机会 ➢ 增加企业利润 ➢ 改进新产品开发能力
为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务
PPT学习交流
4
• 企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管 理要素和业务的协同
吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势
员工
技术
知识
知识的传递与共享 产品和技术的创新
PPT学习交流
1
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
• 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： • 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机 构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、 为员工的成长服务
技术
用IT手段来保障战
略人力资源管理服
务P目PT学标习的交实流 现
5
GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
• 全球化战略 • 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 • 六个西格玛战略 • 电子商务

人力资源战略与规划规划PPT课件

人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场

人力资源战略与规划课件

人力资源战略与规划课件
（1）企业战略决定人力资源战略 （2）人力资源战略支撑和影响企业战略的实
施 ◆人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适
应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用 与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中 的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战 略和人力资源战略的生命力。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式
战略人力资源管理 职能专家 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的，根据成功的需要 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 人、知识 投资中心
传统的人力资源管理 业务管理人员 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
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多元化
一元化
制度化
淡化
高
低
战略方面
劳动者—管理者
经营者—消费者
慢
快
对计划无重大影响
处于计划核心
一件一件的
整体协调的
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式（续）
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）
维度
管理原则 关键管理者 鼓励的管理技巧
工作的关注点 选拔 薪酬
第第几一章 章
绪论
学习目标
1. 说明人力资源管理模式的类型及其特征 2. 掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律 3. 阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计
划的区别与联系 4. 了解互联网时代雇佣关系的特征 5. 了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方
面存在的挑战
第几点 情景实例
情景实例
系
人力资源战略与规划面 临的挑战
人
力
人事管理阶段
资 源 管 理 阶
人力资源管理阶 段
战略人力资源管理 阶段
段 人力资本管理阶
演
段
变
人力 资源
管理 角色
顾客导向角色
管理团队角色 四角色 模型
新型职业生 中国经济新 大数据时代
互 联 网 时 代 涯观
常态
的雇佣关系
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
人力资源战略与规划
Human Resource Strategy and Planning
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章
绪论 人力资源环境 人力资源战略的界定与原理 人力资源战略的制定、评价与实施 人力资源战略地图 雇主品牌与组织吸引力 人力资源规划的界定、演变与评价 传统人事规划 科学人力资源规划 战略人力资源规划 互联网时代的人力资本规划 人力资源审计
个体协议
受限制的信息流，间接
增加的信息流，直接
劳动分工
团队工作
达成短暂休战状态
通过管理文化和控制氛围来结束冲突
限制培训
学习型组织
通过培训与技巧进行规定
边缘化
单独协调
一致
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（四）诊断模式
迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织 条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成
何谓人力资源管理模式？
第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统
第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在 差异的一种分类
第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实 践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
一、管理系统论视角下的人力资源管理模式
维度
合同 规则 管理行动指南 行为参考 管理任务 关系性质 冲突 标准化
关键关系 决策速度 公司计划
动议
人事与产业关系管理
人力资源管理
信念与假设
详细的书面合同
以超越合同为目标
重视设计清晰的规则
主要看“能做什么”、不容忍规则
程序性/一致性/控制
商业需要/灵活性/忠诚价值/任务
规范、习惯
价值、任务
监管
培育
绩效评估、培训与开发
人力资源管理结果
战略规划/执行（整合） 承诺
灵活性/适应性
组织结果 高工作绩效 高问题解决
成功变革 低员工流失
人员流动-横向调动、晋升、离职
低出勤率
激励体系
品质
低抱怨
沟通体系
高成本—收益（如人力 资源的充分利用）
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（三）斯托瑞模式
表1-2 斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异
报酬体系 工作体系
人力资源产出
投入 能力 一致性 成本-收益
图1-1 人力资源管理哈佛模式的范围
长期效果
个人福利 组织效率 社会福利
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（二）盖斯特模式
表1-1 盖斯特人力资源管理政策框架
人力资源管理政策 组织与工作设计
变革的政策制定/执行/管理 招聘、筛选与社会化
（一）哈佛模式 （二）盖斯特模式 （三）斯托瑞模式 （四）诊断模式
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）哈佛模式
利益相关者
股东 管理层 员工群体 政府 社区 工会
情景因素
劳动力特征 经营战略与条件
管理理念 劳动力市场 工作技术
工会 法律和社会价值
观
人力资源管理政策选择
员工影响 人力资源流动
百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”
1. 智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 2. 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变 革。 3. 随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政 专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。
二、管理实践论视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型 （二）利诱型、投资型与参与型 （三）累积型、效用型与协助型 （四）市场导向型与内部发展型
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式
（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型
表1-3 控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别
维度
控制导向型人力资源管理
承诺导向型人力资源管理
招聘 培训 绩效评估
薪酬
强调技能
强调应聘者的个人特点和发展潜能
应用范围有限的知识和技巧
劳资关系 沟通
职位设计 冲突处理 培训开发 与管理者信任关系 雇佣条件
人事与产业关系管理
人力资源管理
直线管理
事务型领导
变革型领导
人事/产业关系专家
总经理/经营管理/直程序
广泛文化的结构化人事战略
单独，不受重视的工作
整合，关键工作
职位分析，多级固定评分
与绩效挂钩，评分等级少
集体谈判协议
哈弗模式 盖斯特模式 斯托瑞模式 诊断模式
管理 系统 论视 角
控制导向
承诺导向
合作导向
管
利诱型
理
投资型
实
参与型
践
累积型
论
效用型
视
协助型
角
市场导向型
内部发展型
企业主导逻辑
管 理
理
员工主导逻辑 念
论
利益相关者主导 视
逻辑
角
人力 资源 管理 模式
本章知识结构图
人力资源战略与规划的 职能地位
人力资源战略、人力资源 规划与人力资源计划的关
人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰 M.伊万 切维奇，1998）
（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行 诊断； （2）根据问题提出相应的人力资源管理措施； （3）实施相应政策与措施； （4）评估实施效果是否达成预期结果
第几点 第一节 多元视角下的人力资源管理模式