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中小企业薪酬体系设计方案第一篇：中小企业薪酬体系设计方案中小企业薪酬体系设计方案企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。
以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。
但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。
绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。
解决方案1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。
2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。
3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。
4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。
梳理诊断绩效管理现状管控模式设计;绩效考核指标的设计;绩效评价关系、方法、权重设计;绩效评价结果的标准化处理;提供绩效考核结果反馈报告;提供绩效管理制度;提供绩效管理IT操作系统;将绩效管理体系与薪酬、职业发展等体系有机融合。
第二篇：中小企业薪酬体系设计中小企业薪酬体系设计--------------《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。
《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。
薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性,对外具有竞争力",［6]而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:1、职位分析。
职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价.职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡.企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。
②差距过小。
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。
职位评价是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较.另外,笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低.前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于治理难度与综合能力,二者各有所长。
另外,现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。
3、薪酬调查.薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
薪酬改革方案四步法在传统国企薪酬改革中，如何实施薪酬套改，实现新、老薪酬体系的顺利对接，让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”，是薪酬改革的难点环节，也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。
本文综合多个国企薪酬改革实践，总结了四种基本的薪酬套改方法。
每种方法都各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。
套改方法方法一：不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平套改。
根据员工所担任职位确定薪等，再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。
优点：此种方法最为简单，操作容易，在套改后能够确保员工收入水平不降低，并可能有部分员工的薪酬套改后略增长，推行阻力较小。
缺点：未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。
原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后依然保留。
方法二：选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。
在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中，统一选择其中一个因素进行套改，如统一选择“工龄”作为唯一因素：工龄5年以下6年-10年11-15年16年以上薪档1档2档3档4档优点：此种方法相对简单，兼顾了老员工的“工龄”历史差异，操作容易。
缺点：未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。
同时，原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素，在套改后也难以有效消除。
方法三：选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。
根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档，如某员工按照工龄可套入第1薪档，按照大学本科学历可套入第4薪档，而按照其中级职称可套入第2薪档，则取最高者最终套入第4薪档。
优点：考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素，并能充分的体现出员工个体之间的历史差异，使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”，员工个体较满意，推行阻力小。
同时，一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张，也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。
私人中小企业如何制定薪酬体系在当今竞争激烈的商业环境中，私人中小企业要想吸引和留住优秀人才，建立一套科学合理的薪酬体系至关重要。
合理的薪酬体系不仅能够激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效，还能够增强企业的竞争力和稳定性。
然而，对于许多私人中小企业来说，由于资源有限、管理经验不足等原因，制定薪酬体系往往是一个难题。
那么，私人中小企业应该如何制定薪酬体系呢？一、明确薪酬策略薪酬策略是企业薪酬体系的指导方针，它决定了企业薪酬的水平、结构和支付方式等。
私人中小企业在制定薪酬策略时，需要考虑企业的战略目标、发展阶段、市场竞争状况、财务状况和企业文化等因素。
如果企业处于创业阶段，资金紧张，可能需要采取低薪酬、高绩效的薪酬策略，以吸引那些愿意与企业共同成长、追求长期回报的人才。
如果企业处于快速发展阶段，需要大量引进人才，扩大市场份额，可以采取市场领先的薪酬策略，以吸引优秀人才的加入。
如果企业处于成熟阶段，市场竞争激烈，利润空间有限，可以采取市场跟随的薪酬策略，以保持薪酬的竞争力。
此外，企业的文化也会影响薪酬策略。
如果企业强调创新和冒险精神，可以在薪酬中设置较高的风险收入；如果企业强调团队合作和稳定，可以设置相对均衡的薪酬结构。
二、进行岗位分析和评估岗位分析是对企业各个岗位的职责、工作内容、工作条件和任职资格等进行系统的描述和分析。
岗位评估则是根据岗位分析的结果，对各个岗位的相对价值进行评估和排序。
通过岗位分析和评估，企业可以明确各个岗位的工作难度、责任大小、技能要求和对企业的贡献程度等，为制定合理的薪酬水平提供依据。
在进行岗位分析和评估时，企业可以采用多种方法，如问卷调查法、访谈法、观察法和工作日记法等。
同时，可以结合使用定量评估方法，如要素计点法、因素比较法等，以提高评估的准确性和科学性。
三、进行市场薪酬调查市场薪酬调查是了解同行业、同地区、同规模企业薪酬水平的重要手段。
通过市场薪酬调查，企业可以了解市场上各类岗位的薪酬水平、薪酬结构和薪酬趋势等，为制定合理的薪酬体系提供参考。
薪酬体系设计流程
一、了解企业的信息和劳动力市场状况：需要研究企业产业类型、企业现有的薪酬体系以及组织结构、企业经营管理的优缺点、劳动力市场的行情，企业的经济实力、朱政策等。
二、分析职级薪酬体系：需要根据企业经营管理的特点，把职位系统划分成几个职级，如经理级、主管级、高级级等，把职位分配到不同的职级中。
三、确定薪酬细则：根据企业报酬计划确定每个职级的薪酬水平，该薪酬水平应以能够保持企业竞争优势的薪酬在劳动力市场为准。
四、建立薪酬管理信息系统：建立薪酬管理信息系统，以支持企业灵活的薪酬管理，全面识别和明确企业薪酬管理的活动，实现薪酬管理的有效性;。
五、完善资源配置：通过对比和评估薪酬水平，根据劳动力供给和企业经营需要，灵活合理分配资源，实现资源配置的有效性。
六、建立薪酬管理制度：建立以激励管理为基础的市场化的薪酬管理制度，以调动员工的积极性，提升企业的整体竞争力，实现企业可持续发展。
建立有效的薪酬体系的步骤与方法在现代企业管理中，薪酬体系是一个非常重要的组成部分。
一个有效的薪酬体系可以激励员工的积极性，提高工作效率，促进企业的发展。
然而，建立一个有效的薪酬体系并不是一件容易的事情，需要经过一系列的步骤和方法。
本文将探讨建立有效的薪酬体系的步骤与方法。
第一步：确定薪酬目标建立一个有效的薪酬体系的第一步是明确薪酬目标。
薪酬目标应该与企业的战略目标相一致，能够激励员工的积极性，同时也要符合员工的期望。
在确定薪酬目标时，企业需要考虑到市场薪酬水平、员工的工作表现、员工的技能和经验等因素。
第二步：进行薪酬调研在建立薪酬体系之前，企业需要进行薪酬调研，了解市场上同类岗位的薪酬水平。
通过薪酬调研，企业可以确定自己的薪酬水平是否具有竞争力，是否能够吸引和留住优秀的员工。
同时，薪酬调研还可以帮助企业了解不同岗位之间的薪酬差异，从而制定合理的薪酬结构。
第三步：制定薪酬策略在进行薪酬策略制定时，企业需要考虑到员工的不同需求和期望。
薪酬策略应该能够激励员工的积极性，提高员工的工作效率，同时也要符合企业的财务状况。
在制定薪酬策略时，企业可以考虑采取绩效工资、奖金、股权激励等方式，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬回报。
第四步：建立薪酬评估体系建立一个有效的薪酬体系需要一个科学的薪酬评估体系。
薪酬评估体系可以帮助企业确定员工的工作表现和贡献，从而确定员工的薪酬水平。
在建立薪酬评估体系时，企业可以考虑采用绩效评估、360度评估等方式，全面客观地评估员工的工作表现。
第五步：制定薪酬计划在制定薪酬计划时，企业需要考虑到员工的个人差异和发展需求。
薪酬计划应该能够激励员工的积极性，提高员工的工作效率，同时也要公平合理。
在制定薪酬计划时，企业可以考虑采用分级薪酬、阶梯薪酬等方式，根据员工的技能和经验给予相应的薪酬回报。
第六步：实施薪酬体系建立一个有效的薪酬体系并不仅仅是一个理论的问题，更重要的是要将薪酬体系付诸实施。
2019年【管理精品】如何为中小企业设计薪酬体系1如何为中小企业设计薪酬体系船小好掉头，中小企业没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。
毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
中小企业的薪酬理念与目标显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡。
但这并不等于说中小企业没有自己的优势。
从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。
而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有以下自身独特的优点：1、员工参与在中小企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。
权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等），还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。
因而，采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。
据国外企业的实践证明，中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程，即“自助餐式报酬”（也称为弹性报酬）。
在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择，使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。
第二，无论员工怎样选择，企业的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价值提高了，这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。
第三，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，因而有着内在激励的作用。
中小企业薪酬绩效体系设计方案中小企业薪酬绩效体系设计方案绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业进行薪酬管理的基础。
对于中小企业来说，设计一个科学有效的薪酬绩效体系对于激发员工的工作动力、提高业绩、促进企业发展至关重要。
本文将从绩效管理目标、绩效评估方法以及薪酬设计三个方面，构建中小企业薪酬绩效体系设计方案。
一、绩效管理目标1. 激励员工：中小企业的员工通常为核心骨干，他们的工作表现对企业的发展有着决定性的影响。
通过设计科学合理的绩效管理目标，可以激励员工积极进取，提高工作效率和质量。
2. 提高业绩：中小企业的核心目标之一就是提高业绩。
通过制定明确的绩效目标和定期评估，可以帮助企业及时发现问题、调整战略，从而提高企业整体业绩。
二、绩效评估方法中小企业的绩效评估方法应考虑到企业规模较小、管理层次较少的特点，采用简单直接、量化明确的方法。
以下是一些常用的绩效评估方法：1. 绩效考核表：根据岗位职责和具体工作目标，制定相应的评分标准并量化打分。
可以将工作内容、工作量、工作效果等因素纳入考评范围，评分依据员工的实际表现给出。
2. 绩效目标制定：根据企业的需求和员工的能力，制定具体、可衡量的绩效目标。
每个员工应该有明确的工作目标，并在绩效评估时根据完成情况进行评估。
3. 反馈与沟通：绩效评估不仅是企业对员工的评价，也是对员工工作的肯定和发展指导。
在进行绩效评估时，与员工进行充分沟通，理解员工的意见和需求，并提供相应的帮助和支持。
三、薪酬设计中小企业的薪酬设计应考虑到企业规模小、资金有限的情况，灵活、差异化的薪酬设计可以更好地激励员工积极工作。
以下是一些常见的薪酬设计方法：1. 基本工资：根据不同岗位的薪资水平，设置相应的基本工资，保障员工的基本生活需求。
2. 绩效奖金：根据员工的绩效表现，发放相应的绩效奖金。
可以根据评定结果给予不同的奖金水平，促使员工争取好绩效。
3. 团队激励：对于中小企业来说，团队合作的重要性不言而喻。
中小企业的薪酬体系设计中小企业的薪酬体系设计对于吸引和留住优秀人才、激发员工的工作动力具有重要的意义。
薪酬体系是企业为员工提供薪资和福利的一种体系，通过设定合理的薪酬激励机制，可以使员工产生更高的工作动力和积极性，从而为企业创造更好的经济效益。
下面是一个适用于中小企业的薪酬体系设计，包括岗位评估、工资制度、绩效考核和灵活福利四个方面。
一、岗位评估岗位评估是对企业内不同岗位的价值和重要性进行评估，以便为各岗位制定合理的薪酬水平。
在岗位评估时，可以考虑一些关键的因素，如工作的复杂性、责任与压力、技能要求、工作环境等。
通过岗位评估，可以确立不同岗位的相对价值，为后续的薪酬制度设计提供依据。
二、工资制度工资制度是指根据岗位评估结果，为员工设定相应的工资水平。
在中小企业中，工资制度可以分为基础工资和绩效工资两个部分。
基础工资是对员工的岗位职责和能力水平进行评估后确定的固定工资，而绩效工资则是根据员工的绩效评估结果给予的奖励。
绩效工资可以根据员工的完成任务的质量和数量、工作态度和团队合作等因素来确定，以激励员工提升工作绩效。
三、绩效考核绩效考核是评估员工工作绩效的重要环节。
中小企业可以设计一个科学合理的绩效考核体系，以便对员工的工作贡献进行客观公正的评估。
绩效考核可以包括定量指标和定性指标两个方面。
定量指标可以通过工作完成量、质量指标和工作效率等进行评估，而定性指标可以通过员工的工作态度、与他人的合作以及创新能力等进行评估。
绩效考核的结果可以作为调整员工薪资的依据，同时也可以为员工的继续培训和发展提供参考。
四、灵活福利中小企业可以设计一些灵活的福利制度，以满足员工多样化的需求。
这些福利可以包括弹性工作时间、远程办公、带薪年假、培训发展机会等。
灵活福利制度可以提高员工的工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度，从而提升员工的工作积极性和效率。
此外，中小企业还可以提供一些激励性福利，如员工股权激励计划、年度奖金等，以奖励优秀员工和激发员工的创新激情。
中小企业薪酬体系设计四步法船小好掉头，中小企业没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。
毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
中小企业的薪酬理念与目标显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡。
但这并不等于说中小企业没有自己的优势。
从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。
而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有以下自身独特的优点：1、员工参与在中小企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。
权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等），还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。
因而，采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。
据国外企业的实践证明，中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程，“自助餐式报酬” （也称为弹性报酬）。
在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐” 以供职工选择，使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。
第二，无论员工怎样选择，企业的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价值提高了，这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。
第三，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，因而有着内在激励的作用。
2、公平合理薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上。
根据J.S 亚当斯的公平理论，“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机。
”因此，薪酬与绩效挂勾是富有竞争性新酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。
有些中小企业的奖金发放较为随意，经常只因管理者的一句话，引起员工心理上的不满与攀比情绪。
在该种情况下，公平原则被完全忽略了，企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。
故而，要做到薪酬公平合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的职位评价和职位分析。
职位评价和职位分析是针对职位本身，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、 难易程度、 控制范围、 所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进 行量化评估。
职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础， 也是从根本上解决薪酬对内公平 的关键所在。
由于经营风险大， 结为命运共同体。
因此， 的收入与企业效益、 企业销售收入结合起来。
一种有效的方式是建立个人技能评估制度， 以 雇员的能力为基础确定其薪水， 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
基于技能的 薪资制度改变了管理的导向： 在实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与 岗位级别一致， 而是最大限度地开掘和利用员工已有的技能。
这种评估制度最大的好处是能 传递信息使员工关注自身的发展。
中小企业薪酬确定的程序1、薪资调查任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查， 中小企业无法例外。
但若在一个较 大的范围内进行详细的薪资调查， 这对于中小企业来说成本太高且毫无必要， 因此笔者建议 采取一些成本较低的信息渠道：1）通过招聘类报纸，网站等相关媒体查阅招聘求职广告，从中了解你所想招聘的职位或员工的市场价格。
2）目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度，企业可通过劳动保障行政部门的信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。
3）通过参加同业俱乐部或各种协会，实现与同行定期的交流。
4）对企业内员工需求的调查。
正如前文所述，了解员工的需求是薪酬体系建立的基础。
而且，它的操作方便、快捷、容易达成目标。
2、利用职位评估建立薪酬结构在薪资调查之后， 应根据企业具体情况制定职位说明书， 在职位劳动评价四要素 （即劳动技 能、劳动责任、劳动强度和劳动环境）的基础上，确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评 估的结果把职位排序并确定每个职位3、增加激励力度，收入与技能挂钩 中小企业的员工所承担的劳动风险也相应加大， 所以员工与企业容易 为加强抗风险能力， 中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度，将员工 一种有效的方式是建立个人技能评估制度， 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
在实行按技能付酬后，的点值，然后确定职位工资标准。
返还给企业。
由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。
然而，奖3 、建立科学合理的绩效评估体系 (Relevant ), “T 是有时限的(Time-defined )。
4、形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式的水平， 随着企业成长而逐步复杂起来。
有弹性的福利计划重在提供一个氛围，的福利需求。
薪酬政策有一个必然的趋势， 那就是随着企业的成长和财务能力的增强， 市场化水平逐渐得到提高。
而随着企业日益成熟， 福利制度也会出现同样的趋势， 明智的作法是要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。
有些企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移 会使他们失去对企业的控制， 而股票增值权和影子股票计划， 是在允许核心的职业经理人在不拥 有企业股票权的情况下， 可以分享企业股票增值的好处。
在这两种情况下， 职业经理人并不真正 拥有企业的股票。
有些企业主基于节约现金的偏好， 他们以股票支付报酬， 这也会造成一些实际性的问题， 稍不慎重即有可能使他们对企业失控。
至于选择哪种支付报酬的方式， 取决于企业的工努力工作以创造价值， 因为他们同时可以获得很大收益。
如果一个企业决定采取利润分享计划，限制性股票是一种选择， 由于这种计划通常要求经营者也能发挥 “金手铐 ”的作用，一般期权都涉及到转让份额问题， 只能实现其中的 25%.如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART 原则。
在该原则中，“ S ”明确 的(Specific ), “ M F 是可衡量的(Measurable ),"A 是可操作的(Attainable ), “R 是相关的中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会， 它应该不囿于大企业的局限， 应设计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划，同时分派专人来维护。
此外。
该计 划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。
最佳策略是，在企业起步阶段， 福利保持适度简单不同员工有不同 它会朝着 股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。
在股权方式上， 企业可采取多种形式： 限战略，如果企业的目标是想在三、五年之内全部付出 ”，则股票是最好的支付方式，也能激励员那么面临的问题便是如何实施这一计划。
在企业工作几年，因而该计划有时又被称为经营者的金手铐 ”。
期权是另外一种选择，通常有两种形式：奖励股和非限制股， 与利润分享的计划相似， 期权职业经理人可以接受股权， 但每年励股也有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定。
而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。
由于上述原因，企业也十分看好非限制股。
非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的经理、顾问及普通员工。
非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。
越来越多的中小企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬, 从而使他们在税收方面享有减免。
一家规模小但发展很快的企业通过二者结合的方式, 可以很好的实現其支付报酬的目的。
总之，利润分享计划允许最大的灵活性, 对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权; 而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人, 可以等待几个月或几年来实现其股权。
这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠, 同时对职业经理人形成一副金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。
小学少先队组织机构少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方案：一、成员的确定1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。
2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11 名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。
小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长几名。
3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。
4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。
二、成员的职责及任免1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐返还给企业。
由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。
然而，奖打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。
2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。
各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。
3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。
4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门优秀干部。
