下载文档原格式
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。
我们将定义胜任力模型，并解释其在人力资源管理中的重要性。
我们将通过实例说明如何构建胜任力模型，进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。
本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题，以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。
我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险，并提供改进和优化胜任力模型的建议。
通过本文档，读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。
1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
HRBP七大胜任力模型HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。
HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。
为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。
HRBP的胜任力被分为七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。
1. 职业领导力HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。
职业领导力包括自我领导力和他人领导力。
自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。
他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。
2. 商业敏锐度HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略相关的决策和问题。
商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。
3. 人力资源专业知识HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和最佳实践。
人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。
4. 战略导向HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。
5. 团队合作HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调行动，以实现共同的目标。
团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。
6. 人际关系HRBP需要有良好的人际关系，能够与不同背景的人进行有效的沟通和交流，建立良好的工作关系。
人力资源总监的胜任力模型
1. 领导力和管理能力：能够领导和管理人力资源部门的人士需要拥有强大的领导力和管理能力，以带领团队实现组织目标。
2. 战略思维：人力资源总监需要具备战略思维能力，能够预见未来的人才需求，并为公司做出有利的决策。
3. 沟通和协调能力：人力资源总监需要具有出色的沟通和协调能力，能够与不同层级的员工、部门和外部机构保持良好的合作关系。
4. 人才管理：人力资源总监需要精通人才管理，包括招聘、培训、发展和离职等方面。
5. 组织发展：人力资源总监需要具备组织发展的能力，包括组织架构、文化、价值观和战略管理等方面。
6. 绩效管理：人力资源总监需要懂得绩效管理，能够制定有效的绩效管理制度，以提升员工的绩效和工作效率。
7. 公司文化：人力资源总监需要了解和管理公司的文化，包括公司的价值观、行为准则和文化传承等方面。
8. 法律合规：人力资源总监需要懂得相关法律法规和政策，能够掌握法律合规的知识，确保公司的人力资源管理符合法律规定。
人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
来自于不同行业、不同规模、不同公司的 300 位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。
该项研究进行了三轮，总共耗费了 10 年(1988～1998 年)时间。
该项研究涉及到了超过 20000 位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。
人力资源管理者的能力素质模型为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。
研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。
随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。
诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大；其二，时间分配上的特征。
那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。
需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。
如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等；其三，管理文化的能力变得日益重要。
海外专家约翰-科特(John Kotter)和詹姆士赫斯科特（James Heskett)研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。
他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用；其四，对经营知识的要求越来越高。
这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。
如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。
1、经营知识、所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流；熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。
只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。
掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。
比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。
一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。
如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。
人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。
简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。
2、人力资源实践活动的传导、即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。
就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。
如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。
这是培育人力资源职业特征的必要条件。
然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。
因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。
3、管理变革、管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。
如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。
这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
4、管理文化、管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。
如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。
参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。
主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。
善于与员工合作，易于和大家知识共享。
管理研究人员约翰科特(John Kotter)和詹姆士赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。
此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。
从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。
人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。
5、个人诚信、如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
各种胜任力的重要性在密歇根项目的最近一轮研究中，研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的5 个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。
2 描述了这些胜任力的表行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。
所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。
研究表明，按从低到高的顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序如下：懂业务(帮助人力资源专业人员融人到管理团队之中)；掌握人力资源管理实践(让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践，并做到最好)；管理文化(帮助塑造公司的特性)；管理和适应变革 (帮助“促进变革情况的发生”)；展示个人诚信(赢得尊重和信任)。
