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美林基业一、集团简介美林基业集团有限公司是以房地产开发为核心业务的大型现代企业集团。
美林基业集团有限公司（简称美林基业集团）是以房地产开发为支柱，在建筑、商业、酒店、物业管理、教育等领域综合发展的现代大型企业集团。
集团以“休闲生活建筑家”为核心定位，以“一座城”为规划蓝图、以艺术为中心、以休闲生态旅游为基点的文化地产理念。
自1999年成立以来，美林基业集团以“做最具人文魅力的地产企业”为企业愿景。
历年成功开发了“美林新豪庭”、“南航花园”、“美林海岸花园”、“美林湖畔花园”、“轩逸时光花园”、“美林湖国际社区”等大型精品楼盘，以及大型商业地产项目“美林饰品中心”。
目前在建有“美林湖大酒店”、“云南丽江雪山水城”生态旅游城等大型项目。
美林基业集团以“建赏生活，挥写经典”为企业使命，确立了“完美品质，至高境界”的经营观，自始至终贯彻着“高品位、高标准、高效率、低排放、无污染、原生态”的开发理念。
集团旗下产品之一的“南航花园”被誉为“广州地产界亚热带园林典范”；“美林海岸花园”被媒体评为“都市休闲居住文化的倡导者”，并荣获广州“十大明星楼盘”、“十大白领社区”、“十佳精品小区”、“ 建设部优秀景观社区”等诸多荣誉；“美林湖畔花园”已成为广州新天河人居地标；耗时6年精心打造的“美林湖国际社区”更是集团房地产开发的新巅峰，累计获得了“广州市民十大最喜爱楼盘”、“中国北回归线上最闪耀别墅明星”、“广州北新崛起第一富人区”等诸多赞誉，是中国别墅社区的标杆项目。
美林基业集团以人文魅力为企业特色，倡导“共同•共生•共享”的企业核心价值观，形成了开放、向上的企业文化：对内，实施文化管理，强调团队精神，聚焦经营创新，形成了广泛的企业凝聚力；对外，关怀客户，崇尚服务细节，尊重合作单位，用于承担企业的社会责任。
美林基业集团以人为本，全面实施人才战略，实现了企业的跨越式发展。
集团拥有一支高素质的员工队伍，目前主要管理和专业技术人员1286人，其中大学本科以上学历约占82%，MBA和工程类硕士58名。
企业发展历程国企企业文化发展历程有人的地方就有文化，国有企业的文化就从49年建国后算起，之前的战争年代的一些企业工厂作为战争前线的辅助，暂不计算在内。
50多年来，国企走过了风风雨雨，其企业文化大体经历了5个阶段：一、军事人阶段，主要是建国初期，以50年代初期为代表。
这时的企业的领导者和骨干人员都是从部队派下来的，所以对待工作仍然是一股战争年代的精神、态度、习惯、风格。
这一时期在企业里经常出现的名词是：诸如“发扬不怕吃苦、不怕牺牲的精神”等等。
它的特点是象对待战争一样对待工作，一切活动为前线，在企业内部，生产一线被视为前线，后勤、管理等被视为二线。
其优点是迅速集中力量，快速开工生产;其缺点是忽视成本和费用管理，效益意识不强，浪费严重。
二、事业人阶段。
主要以50年代后期和文革前这段短暂的时间里，这时的企业领导一般取得了企业的管理经验，职工的素质得到提高，开始注重效率和效益，注重统筹安排和遵循经济规律规则，注重成本费用支出等，这一时期企业里经常出现的名词如‘什么什么工程等，包括今天的希望工程、共产党员工程等，都是那一时期思维的延续。
所有人都把自己的工作当作一项事业去追求，每个人对自己的未来充满了憧憬。
这一时期的缺点仍然是对企业所遵循的经济规律重视不够，对成本重视不够。
三、政治人阶段。
就是文化大革命时期，政治人的优势是锻炼了人们的政治头脑，使全国从基层到中央能够保持高度一致，形成了一种强大的文化压力，这种压力如果运作到正确的方向上必然取得超常的推动作用，如果运作到错误的方向上，其对人类的打压和阻碍作用也是超常的。
四、改革开放早期的“事业人、政治人、经济人”三合一阶段。
不用细讲，经历过那段时光的人们一定各有切身的感受。
比如第一个搞承包的马胜利，在他身上体现的很浓缩，一方面他注重企业经济效益，表现出强烈的经济人特点，同时他又把自己应得的500元奖金献给国家，表现出一个十足的政治人和事业人特色。
改革开放20年，就是一个整个社会发生着变革的时代，各种思想和各种行为各领风骚几年，这一阶段各种文化就象扑克牌一样再重新洗牌，不断地进行着各种组合的实验和求索。
（i美股）思源将于11月23日以代码“SYSW”在纽交所上市，按发行价区间9.25美元至11.25美元发行1200万份ADS，融资1亿美元。
这家做物业管理软件起家的公司成立16年后靠房地产营销代理业务进入美国资本市场？它经历了怎样的发展过程？现在的情况怎样？是否值得投资？i美股将从公司的发展历程、股权结构、业务构成、历年财务状况、行业情况、竞争对手情况、风险等几个方面分析介绍，供投资者参考。
一、思源公司发展历程1、1994年卖物业管理软件起家1994年，思源集团现任董事长陈良生通过2万元借款创建的思源公司在全国率先推出第一套物业管理软件系统。
次年通过深圳市物业协会发文向全市物业公司推广，思源物业管理软件迅速打开市场。
1996年，思源进入北京、上海、广州三大市场，并获得国家科委的肯定；国家科委发文向全国推广“思源物业管理软件”。
1997年，思源客户达到200家，1999年思源客户达到这个专业领域难以企及的数字500家。
2、2000年涉足房地产营销代理做了6年物业管理软件后，思源开始涉足房地产营销代理业务。
1999年李国平加盟后，思源承接了第一个营销代理项目--苏州独墅苑。
之后思源即把发展重点选在了当时市场前景广阔的北京。
进入北京后思源很快代理了通达花园经济适用房、北京天鸿集团开发的曙光花园、北京天创公司开发的位于亚运村的天创世缘三个有国企背景的开发商项目。
并且均取得了不错的销售成绩。
在思源做营销代理的同时还逐步开展了土地顾问咨询业务，也为其后来的发展壮大打下一定的基础。
3、2004年拿下国奥村项目成为业内“黑马”2004年4月，思源在奥林匹克公园中心区的33公顷商业用地策划面向全球公开招标中以84分的成绩获优秀方案二等奖；最后思源独揽了奥运商业地块策划中的四标。
之后不久，又承接了国奥村的全案营销代理。
思源至此一举成名，并借力奥运在全国范围内打品牌。
4、扩张上市现任思源集团副总经理、思源房地产经纪总公司董事长兼总经理陶红兵的加盟之后，思源2005年受聘于呼和浩特市土地收购储备中心，担当后者的土地运营顾问。
国内外内部审计文献综述国内外内部审计机构文献综述本文关键词：综述，内部审计，文献，国内外国际上内部审计文献综述本文简介：本篇论文快速导航：题目：长春市A深入研究房地产公司内部审计改进研究第一章第二章：国际上内部审计文献综述第三章：民营房地产企业内部审计发展历程第四章：长春市A房企内部审计运行中问题及成因剖析第五章：长春A房地产公司内部审计优化的对策第六章：长春市A房地产公司审计的发展方向参考文献：房地产公司内部审计工作优国内外内部审计文献综述本文内容：第 1 章引言现如今房地产行业已经成为我国国民经济的重要支柱产业之一，民营房地产企业借着这个机遇也迅速崛起，得到了长足的发展和壮大。
我国大型知名民营房地产投资企业在关注市场政策环境、重视自身经济收益经济效益增长的同时，也越来越重视其内部审计工作的建设。
尤其是民营房地产开发企业在政策、本土市场等多重因素的影响下，自身管理构架的重要性重要性日益突出。
特别是我国经济发达的一线城市民营房地产企业，已经监督机制将内部审计归入其经营管理制度建设的主要环节之中。
1.1 研究背景及意义。
1.1.1 研究背景。
2021 年以来，房市我国房地产行业越来越火热，借着这股东风企业私营企业房地产企业犹如雨后春笋般生长壮大。
到如今经过二十年的发展许多民营房地产企业实现了跨区域民企经营，成为了全国规模较大知名的大型房地产企业，有些民营房地产企业也在当地发展的较为成熟，长春市 A 房地产公司就是这样一家很有代表性的区域型民营房地产企业。
经过二十年的跳跃式增长，A 公司的资产数额急剧上升，开发建设项目等金融市场世界经济业务日趋多元化，内部组织监管机构日渐精细化，公司员工数量大幅度增加，企业的经营模式也从家族式管理向集团式管理转变，成立董事会并聘请高级管理体制人才经营企业，主持日常工作并对房地产企业的开发建设和经营活动负责，董事会成员大多负责监督组织工作和监察的工作，实现所有权和经营权分离。
万科集团（Vanke）目前中国最大的专业住宅开发企业万科集团简介万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。
1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。
2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。
至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科发展历程分析1、万科成长历程分析1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。
Pulte Homes公司过去50年里累计建筑了33万套住房，客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，总计44个，年销售额高达90.5亿美元，拥有42.94亿美元土地储备。
Pulte Homes公司的主营业务是居民住房业务，几乎涵盖所有的居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业住房，老年人住房以及国际房地产市场。
同时，Pulte Homes 公司还经营地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务。
Pulte Homes公司奉行一贯的价值理念：在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号是：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12.24亿美元迅速增长到2003年的89.3亿美元。
鲜明的发展历程第一阶段（1950－1960初）：确立专业化路线。
1950年，Bill Pulte在底特律起家，建造并卖出了平生第一套住房，18岁的他开始梦想把建造和出售住房作为自己一生的职业。
其时恰逢二战以后，美国政府大力支持房地产建设。
1949年，联邦政府公布了“Housing A ct”计划，并提出宏伟目标：为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。
在经济复和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，住房开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55%上升到1960年61.9%。
1956年，Pulte Homes公司正式成立，业务主要集中在底特律郊区修建居民住房和部分商业用房。
公司同时确立了经营理念：在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦客户。
1950年代末，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。
住房拥有率达到顶峰，住房需求迅速饱和。
面对加剧的行业竞争，Pulte Homes公司进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。
由此，Pulte Homes公司确立了专业化路线，开始逐步奠定在居民住宅领域的竞争优势，积累了专业操作经验。
第二阶段（1960－1969）：第一次地域扩。
经历10多年的房地产发展热潮，许多地区房地产市场开始饱和。
1960-1961年，美国房地产行业步入萧条，房地产公司的发展受到了威胁。
1960年底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和。
为了寻找新的发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩。
Pulte Homes公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相象。
基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊，专注于居民住房业务。
到1960年代中期，三地的业务逐渐成为Pulte Homes公司的主要收入来源。
第三阶段（1969年－1979年）：从家族企业到上市公司。
在第三个10年，Pulte Homes 公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变。
1969年房地产行业又进入一个小的低谷，美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。
1970年美国成立Freddie Mac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务，负责房地产抵押的证券化运作。
房地产二级抵押市场的活跃，促进了消费者住房贷款市场，降低了消费者购房难度，提高了消费者的购买能力。
到1972年，美国房地产行业又出现一个小的高潮，Pulte Homes公司抓住机会继续进行地域扩。
Pulte Homes公司在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金。
1975年，Pulte Homes公司在美洲交易所AMEX上市交易，1983年，集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。
通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩。
截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。
在1970-1980年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革。
其中主要的有两项：一是1970年美国联邦成立Freddie M ac，专门从事房地产抵押的证券化运作。
二是1983年解除FHA 抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。
可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。
1 980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。
ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。
同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。
在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元。
第五个阶段（1985年－1993年）：全面质量管理与价值链前端整合。
到1980年代，卖方市场逐渐转向买方市场。
Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重在运营效率提升的涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。
随着公司的扩和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。
80年代中期，在新任总裁Bob Burgess 领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。
通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
第六个阶段（1993－2002）：精细化运营与战略扩。
进入1990年代以后，Pulte Homes 公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩。
在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。
公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。
Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。
在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩计划。
从1996年到目前，公司在产业链整合方面采取了一系列动作。
1996年，公司与GE合作，GE成为房屋家用电器设备的首选供应商。
1998年5月，Pulte股权收购 Tennessee-based Radnor Ho mes公司。
1998年7月，股权收购 DiVosta公司。
1999年7月，现金收购Blackstone 房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权。
2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国围供应合作伙伴。
2001年7月，Pulte H omes公司与Del Webb 公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。
2001年8月，与Louisiana-Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3-5百万美元的成本。
迄今为止，公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩，Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89.3亿美元，在25个州、超过40个地区市场开展业务，并进入了包括墨西哥在的三个国际市场。
新阶段（2003－）：扩进行时——精确制导与客户通吃。
进入新千年，Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。
意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。
“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长，四处出击，导致重点不突出，导致竞争能力下降。
怎么解决这个问题呢？Pulte Homes公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。
Pulte Homes公司摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，分别指向11个不同的细分市场，让Pulte Ho mes公司接触更多的买家，明确了不同的客户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩。
科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩，这是一组漂亮的组合拳。
向Pulte Homes公司学什么？一、始终坚持“能力第一，机会第二”。
Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。
这从公司的发展历程得到很好的印证：第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩；第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩；第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩；第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。
