联想员工亲历联想大裁员
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柳传志离任总结全文
柳传志离任总结全文柳传志离任总结全文柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分新浪科技讯北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆能撑起撑起联想集团一大片江山。
以下为柳传志演讲实录：柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。
几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。
因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。
我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，人跟人不一样。
元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。
元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。
在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。
我在这里看到刘军，我就想起说刘军。
刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。
2022年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。
在2022年，我们跟戴尔(微博)打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。
因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。
联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。
不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔第又做自己的。
大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
遇上个好领导，值得珍惜
封面报道日，一篇名为《任正非、王卫、马化腾，深圳的企业家精神到底是什么》的文章刷爆朋友任正非、王卫、马化腾三位企业家成“网红”。
这篇文章少不了为深圳鼓动之嫌，但论及事实，不少网有的表示，要跟就跟这样究竟是什么让他们成为众星捧月的老板，刷新好领导境界4月16日，一张华为创始人任正非迅速在网上炸开72岁的任正非在上海虹独自拉着拉杆箱排队等候出租另一个顺丰快递小哥挨打的视频，“我王卫向所有朋友声我不再配”新闻再次降临，腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾宣布，将捐出一亿股腾讯股票注入正在筹建中的公益慈善基金，支持在中国内地为主的医疗、教育、环保等公益慈善项目以及全球前沿科技和基础学科的探索。
华为的老总任正非，对于员工的关照，都是从细节做起的：压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付；短时间身体不太好的，可以临时拖到五星级酒店缓冲一下；员工在海外有意外，有直升飞机送他们到认证的医院抢救。
顺丰老总王卫则认为，快递员才是顺丰的核心资产。
在某年的顺丰公司年度大会上，王卫给优秀的快递员颁奖，并且鞠了一个90度的大躬，对台下说，谁是顺丰最可爱的人，就是快递员。
马化腾在接受媒体采访时表示，对奉承老板的人没有好印象。
他经常务实地直接回复普通员工的邮件，一名员工透露，最深刻的一次是做腾讯网的新闻评论系统，关于布局、色调、发表的时间、ip 、用户昵称等情况，马化腾至少发了10封邮件和他讨论这些细节。
中国还有不少有情怀的企业家，何谓有情怀？念天地之悠悠叫情怀，责任与担当叫情怀，捍卫公平正义叫情怀，扶助弱小叫情怀……有人说，温柔地对待世界，便叫情怀。
网友善意地调侃，影视大亨邵逸夫是“名副其实的楼主”。
他出资修建的“逸夫楼”遍布中国31个省、市、自治区大大小小的学校，香港《南华早报》则用“慈善传奇”来形容他非凡的一生。
有人曾问李泽楷：“你的父亲李嘉诚究竟教会了你怎样的赚钱秘诀？”李泽楷说：“父亲从没告诉我赚钱的方法，只教了我一些做人处事的道理。
联想裁员：公司不是我的家
联想裁员：公司不是我的家--------------------------------------------------- 联想员工亲历联想大裁员：联想不是我的家今天，恐怕是联想历史上规模最大一次裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位责任经理参加，我才清楚了整个裁员过程。
3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。
根据公司规定，我不能提前告诉她。
只觉得心里堵得慌。
和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。
开完会打车回家时，我感到特别疲惫。
司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。
我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。
向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。
我照例喂我桌上的小金鱼。
研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。
邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
[招聘选拔] 反思“联想事件” 破解裁员难题
![[招聘选拔] 反思“联想事件” 破解裁员难题](https://img.taocdn.com/s1/m/626f2a90d15abe23492f4d3d.png)
[招聘选拔]反思“联想事件”破解裁员难题发表时间：2006-07-05裁员：一个被企业与员工封入袋口却压在心口的沉重话题，被“联想”以出人意料的方式抖落，引起巨大震动。
营销时逢“多事之秋”，“裁员”问题又以对企业与员工同时具有的巨大牵引力横隔在人们眼前。
面对这个具有战略意义的话题，我们如何读得懂？——，企业、员工的必修课！裁员，一个无论是企业还是员工都惟恐避之不及的话题，同时又是企业和员工都不得不正视的一个问题。
长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。
不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。
然而，在全球经济一体化、信息化的过程之中，组织的变革与创新加速，企业的并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前：伊斯曼柯达发布2003年第四季度财务报告的同时宣布未来2年内全球裁员1.5万人；摩托罗拉在10个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1.6万人计划；西门子德国电信设备部门裁员500～600人；三菱汽车公司裁减8000名员工；索尼全球裁员10%；波音公司再裁1440人……迅猛的裁员风暴，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题进行清醒的再认识。
关于裁员，最近国内最引人注目的就是联想了。
今年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。
这也是这个中国目前最具影响力的民营企业在三年内的第二次大规模裁员。
从这次联想裁员所引起的巨大内外反响中，我们可以挖掘到隐含在裁员背后的很多问题。
这些问题，既有裁员操作过程中的程序与方法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。
如何看待并深入分析研究这些问题，对企业的成长和发展以及人力资源的开发与管理都具有重要的理论和现实意义。
一、要不要裁员裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。
2022互联网裁员有多恐怖
2022互联网裁员有多恐怖“疫情时，问候语是‘您核酸了吗？’，疫情后，可能就要变成‘您找到工作了吗？’”一位互联网公司员工如此调侃道。
2022年，互联网公司的裁员来得更加猛烈。
Q1财报季，财报发布与裁员几乎如火如荼地同时进行。
据多家媒体网络公开报道显示，几乎所有头部互联网大厂均进行了裁员。
2021年年底至2022年年初，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）、PCG（平台与内容事业群）被传裁员，CSIG为重灾区，裁员比例或达20%-30%。
2022年4月底开始，阿里巴巴被传“滚动式”裁员，波及多个事业群，包括钉钉、阿里云、陶特、CTO线、淘系等，赔偿方案为N+3。
一位阿里巴巴员工向DoNews证实了这一传言，“赔偿金可以谈，但是转岗不行，HC（岗位空缺）也锁定了。
”5月初，贝壳香港双重主要上市的前一天，被传出贝壳产品、研发、运营、职能等部门，以及新业务赛道，家居家装、普惠居住裁员，比例最高达50%，以N+1进行赔偿。
而COO线、CTO线的裁员比例达40-50%。
5月18日，脉脉上传出华为离职员工年终奖被克扣。
多位华为员工在脉脉上留言，离职后绩效和奖金未有任何沟通，或者绩效直接被打C，导致在华为工作多年，离职后没有收到年终奖。
2022年互联网行业的艰难，从Q1的业绩报告可见一斑。
阿里巴巴2021年财年Q4（与正常财年不同，截至2022年3月31日财报）财报显示，该季度阿里巴巴净亏损76.54亿元，迎来上市以来的季度首亏。
事实上，从2020财年Q4开始，阿里巴巴单季度营收增速便开始断崖式下滑。
腾讯也迎来季度净利润的滑铁卢，2022年Q1财报显示，该季度净利润为234.13亿元，同比下降51%，环比下降75%。
华为2021年消费者业务受不可抗力因素影响业绩下滑明显，营收2434亿元，同比下滑接近50%。
业绩不好，不仅关系到在职员工的饭碗能否保得住，应届毕业生和企业社会招聘更是首当其冲。
5月19日，理想汽车、小鹏汽车毁约校招生，先后登上热搜。
第九章 公共关系实务操作—危机
实践中处理危机的原则
在实践中我们提出六个原则
案例：联想“裁员事件”显现 内部沟通危机
2019年3月11日上午，联想部分员 工被电话陆续叫到会议室，被告之已 经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪 同下，被裁员工开始三三两两地离去， 整个过程不到30分钟。联想裁员行动 3月6日启动计划，7日讨论名单，8日 提交名单，9—10日人力资源审核并 办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模 的裁员，约占员工整体比例的5%。 联想在书面文件中表示，裁员是 公司战略调整的行动之一，与员 工的表现及业绩无关，同时联想 集团安排了周详的补偿计划，并 为离职员工提供心理辅导、再就 业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写文章 《裁员纪实：公司不是我的家》 在网上迅速流传开来。文章说， 一些部门员工整体被裁，这恐怕 是联想历史上规模最大的一次裁 员。领导者战略上犯的错，却要 员工承担。不管你如何为公司卖 命，当公司不需要你的时候，你 曾经做的一切都不再有意义。员 工和公司的关系，就是利益关系， 千万不要把公司当作家。
建立 四、危机形态的预测 五、潜在危机的评估
一、危机管理组织架构的设置
（一）三级组织三级管理（详讲） （二）危机管理人员的配备
1.最佳配备方案： 出主意的人；善于收集情况的人； 提反面意见的人；管理档案的人；重视 人道主义的人。 2.应具有四个方面的素质： 灵敏的嗅觉；水一样的思维；闪 电式的应变能力；换位思考的素质。
三级组织三级管理
危机管理委员会 ………………决策机构 危机管理办公室 ……………常务执行机构
危机管 理工作 小组
危机管 理工作 ……基层操作机构 小组
二、“发言人”制度的确立
发言人的选择必须强调极强的协 调沟通和应变能力，做到三个“必 须”：
3、人力资源顾问、职业规划专家汤梦娟关于公司不是我的家读后感
人力资源顾问、职业规划专家汤梦娟关于《公司不是我的家》读后感---------------------------------------------------多年前联想裁员时，一位员工写的裁员感想《公司不是家》，由于细节清晰，感情丰沛，在互联网上广泛流传，后来柳传志写了篇回应，但回应的影响力较小，并没有流传开来。
最近有公司的年轻同事拿着这两篇文章来问：公司到底是不是家？个人觉得这个问题其实跟：有没有佛、该不该上大学之类的问题是一样的，信则有，不信则无。
不信佛，做事依据社会与自己内心的准则，该工作工作，该回家回家，得到的人生也是工作与家庭能够给予的；信佛的，依据佛祖指引的规则行事，内心有所归依，得到与得不到都能解脱。
学生上大学，相信知识就是力量的，按照大学与职场的规则行事，无论就业形势如何，一定能找到自己的归属；不相信知识的力量，早早闯荡社会，只要是认真做事，社会也同样会给予成功的回报。
对于这些事情，信与不信，都有生活得很好例子，也都有过得自己不满意的，所以，只要找到了自己的生活逻辑，想通了，一件事情怎么看都行。
回到公司是不是家的问题：首先，不要把所谓的“家”理想化。
家是不一样的，在人生常识中，家应该是情感的港湾，体贴、包容、照顾自己的所有，但现实的很多家庭，也存在着各种矛盾、不信任、争吵、暴力、离婚等等；另外，在得到家庭无条件的关怀的同时，也需要对家庭无条件的付出。
其次，社会对公司的共识是赢利机构。
企业的社会责任首先表现在挣钱纳税上。
为了达到赢利的目标，企业需要把人管理好，而人性化管理是一种现代的管理方式。
是否采用这种方式由企业文化决定。
企业也有性格，是不一样的。
但即便是最人性化的企业，在面对不裁员就陷入困境的难题时，也会举起裁员的利剑。
比如传说中从来不裁人的俞敏洪，在2012年就关闭10多家不赢利的学校，裁员1000多人。
第三，相对于家的比喻，企业更像军队，做企业更像打仗。
柳传志在回应文章中多次提到：去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！企业前进的主旋律只能是战鼓。
联想与惠普企业文化的比较
• 2.非行政性 • 联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以 及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的 任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以 确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的 效率和稳定性。 • 3.独创性 • 联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度， 公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为 “天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从 最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的 员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。
联想集团以收购IBM的PC业务及SWITCHBOX等高科技公司为 跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重， 但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要 迫切解决的问题。
联想SWOT分析
Strengths SWOT
Opportunities Threats Weaknesses
惠普的与时俱进
惠 普 文 化
随着时代的变迁，惠普文化相应地衍生演化着新的内涵。 • 1999年，面对市场环境的变化，在秉承"惠普之道"核 心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速 度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。 • HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强 调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨 守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值， 进一步为“惠普之道”发展出最新的内容--------“ 领导力框架”，强调企业经营目标与成长战略、组织 结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和 薪酬政策等四个方面的动态配合。 • 作为HP公司六十多年来的立身之本，"惠普之道"是推 动HP向前发展的动力源泉，而不断对"惠普之道"进行 创新，是HP获得持续成功的关键。
联想国际化之路汇总
联想国际化之路2004-2009年收购IBM PC事业部收购过程2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM 共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM 的全部PC （个人电脑）业务。
2005年1月27日获联想股东批准通过。
3005年3月9日晚消息，据彭博社报道，联想集团12.5亿美元收购IBM 全球PC 业务的交易今天终于获得了美国外国投资委员会(CFIUS的批准。
IBM 股价应升上涨2005年3月24日，联想在香港突然停牌，联想发布公告称，公司正等待发布涉及股票交易的敏感公告。
业界推测，这可能与“美国三大券商可能投资3.5亿美元入股联想集团”的消息有关，业界甚至推测有可能是IBM 采取的反收购行动。
有行业人士分析，如果是IBM 采取的反收购计划，一旦入股成功，联想集团股份将只有30%左右，而IBM 有可能升至31%，那么联想的控股地位就很危险。
这位人士并以当年的长城国际为例，起初也是长城控股，到最后IBM 控制了80%股份。
2005年3月31日，联想集团有限公司(简称“联想集团”(股份编号：992；ADR: LNVGY 今天宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group 、General Atlantic 及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC 达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元的战略投资，以供联想收购IBM 全球PC 业务之用。
据联想发布的公告，该公司还获得高盛提供的5亿美元过渡融资作收购之用。
2005年5月1日消息，联想今日下午3点正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO 及董事会董事。
联想——中国企业的国际并购之路
联想并购IMB的PC业务第一部分：企业基本情况介绍企业一：联想集团一、企业简介联想集团成立于1984年，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想的总部设在纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国的北卡罗莱纳州的罗利设立了两个主要的运营中心，通过联想自己的销售机构、业务合作伙伴以及和IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
在全球66个国家拥有分支机构，166个国家开展业务，员工超过23000名，并建立了以中国北京，日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发构架。
二、企业的创立、成长、发展历程及阶段第一阶段：20世纪80年代——1993年，起步阶段（1）1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，当时名称为中国科学院技术研究所新技术发展公司。
（2）1988年，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。
香港联想成立。
（3）1989年，北京联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。
（4）1990年推出联想电脑，首台联想微机投放市场。
联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。
联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想电脑销量、声誉不断提高。
（5）1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。
（6）1993年，联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。
1993年底随着联想品牌声誉的不断提高，联想亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注。
第二阶段：1994年——2004年，迅速发展阶段（1）1994年2月14日，联想股票在香港证券交易所成功上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
新少帅执掌联想中国（图）
新少帅执掌联想中国（图）2005年3月31日，刘军在联想与微软公司共同举办的“引领非凡体验”联合发布会上。
当联想国际征途面临重重挑战的时候，联想的根据地中国区的业务更显得异常重要。
今年五月一日，联想收购IBM个人电脑业务合并完成后，年仅36岁的刘军正式走马上任，成为联想20年历史上首位首席运营官。
在联想工作了12年的刘军，不论是否储备了足够的能量，接力棒已沉甸甸地握在了手中。
“十八棵青松”之一“锥之处囊中，其末立见。
”能力和机遇让当年的“小将”刘军脱颖而出。
刘军1993年清华大学一毕业就进入联想，任质控中心评测部工程师。
1994年杨元庆成立微机事业部，同年25岁的刘军出任微机事业部技术部评测处经理，10月出任微机事业部技术部总经理，成为公司最年轻的总经理。
位列当年联想集团赫赫有名的“十八棵青松”。
1996年4月至1998年4月，刘军担任第一任联想电脑公司研发部总经理，兼任公司副总经理。
刘军和同事一起演绎了联想最辉煌的台式电脑事业的成长与发展。
联想台式电脑从1996年起连续5年保持国内市场份额第一、多次获亚太第一，2000年第二季度进入全球台式电脑排名前十位。
联想电脑几乎每年都有划时代的产品出现：1995年微机事业部第一次推出联想1+1电脑“宝瓶”，1996年推出多媒体天蝎电脑，1997年推出天琴电脑。
1998年4月至2000年4月，刘军担纲联想电脑公司执行副总经理兼台式电脑事业部总经理，负责制定联想电脑发展策略。
1999年11月联想推出了令人惊叹的“天禧-因特网功能电脑”，短短两周之后，联想在香港股市市值增长约三倍。
刘军还主持成立了中国第一个IT工业设计中心，这个中心培养出了联想第一批工业设计人才。
稳重成熟的年轻人不过，没有“一帆风顺”的事情。
让刘军没有预想到的挫折很快到来了。
2001年4月，柳传志的左膀右臂杨元庆接过联想大旗，而杨元庆的左膀右臂刘军，开始担任联想集团有限公司高级副总裁，主管消费IT业务。
联想裁员：公司不是我的家
联想裁员：公司不是我的家--------------------------------------------------- 联想员工亲历联想大裁员：联想不是我的家 今天，恐怕是联想历史上规模最大一次裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位责任经理参加，我才清楚了整个裁员过程。
3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。
根据公司规定，我不能提前告诉她。
只觉得心里堵得慌。
和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。
开完会打车回家时，我感到特别疲惫。
司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。
我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。
向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。
我照例喂我桌上的小金鱼。
研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。
联想战略裁员的文化视角
联想战略裁员的文化视角裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。
“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。
所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。
”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。
然而，结果是令人失望的。
一、联想，你的“出模子”准备好了吗？联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。
同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。
然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
”以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。
这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与”外部发展“之间的矛盾、”灵活自主“与”过程控制“之间的矛盾、”长期效益“与”短期效益“之间的矛盾。
并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。
（如下图）以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。
支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。
但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。
企业人员退出机制研究
文章编号:1001-148X (2005)12-0154-03企业人员退出机制研究裴春秀(湖南科技学院,湖南永州 425006)摘要:人员退出机制是企业人力资源管理系统的有机组成部分。
从人员退出机制的理论解释及实践意义、人员退出机制系统模块和人员退出机制的环境支撑三个维度,对人员退出机制系统的构建进行有益的探索。
企业应把人员退出理念融入文化之中,使之成为企业文化的支撑。
关键词:人员退出机制;实践意义;系统模块;环境支撑中图分类号:F271 文献标识码:AOn Enterprise p s Personnel Withdrawal MechanismPEI Chun 2xiu(Hunan Institute o f Scie nce and Tec hnology ,Y ongz hou ,Hunan 425006,China )Abstr act :Personnel wi thdrawal mechanism is an organic co mponent of enterprise p s human reso urces management system 1The paper raises so me effective w ay s to perfecting personnel withdraw al mechanism system from three mai n respects:the theoreticalexplanation and p ractical significance of perso nnel withdrawal mechanism,the mod ule of personnel withdrawal mechanism and the environmental suppo rt of it 1Key words :personnel w ithdraw mechanism;practical sig nificance;module environmental suppo rt收稿日期:2004-12-06基金项目:湖南省教育十五规划课题5地方性本科院校人力资源管理研究与实践6的研究成果之一,课题批准号为XJK03B G014。
联想的企业文化(2)
联想的发展阶段 2、联想的起步阶段（1988至1993） 1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创 外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进 军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其 间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的 产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的 大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管 理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取 精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝 试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 的舰队模式。
•做事风格：认真
严格
主动
高效
管理方式：制度建设：“法治”代替“人治”
规范：做事三原则、投诉处理三准则、问题沟通四步骤……
制度：人事、行政、信息、客服、产品、研发……
流程：职责、流程……
一篇帖子：联想不是我的家
2004年3月，联想公司实施了历史上规 模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文 章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒 体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周 密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的 手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜 头。 其实联想创始人柳传志对此帖是有回应的 ，只是回应力度不大所以不被大众熟知
联想的发展阶段
回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级 人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集 团 其经历过程大致分为五个阶段：
1、联想的初创阶段（1984至1987）
2、联想的起步阶段（1988至1993）
3、联想的助跑阶段（1994至1996）
4、联想的起跳阶段（1997至2000） 5、联想的转型阶段（2001至现在）
联想的发展阶段
5、联想的转型阶段（2001至现在） 这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新 一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想 未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变， 积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出过服 务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价 值观。
适宜即美好——企业与员工的维系之道
们会 因为 招聘到高于标 准的人才而 窃喜 ，也会因为 只能招 来低于标 准的人才而沮 丧。前一种 情况 ，这 是企 业常 常容
２ ０ 年 ９ ６口，英特 尔公 司宣 布 ，公司计划在 ２ ０ 易犯的错误 ， ０６ 月 ０８ 笔者认为不 可取 ， 因为离去是可 以预见的； 后 年前裁减 １ ５ ０名员工 ，人 约 占员工 总数的 ｌ ％。预 计在 ００ Ｏ
有家从 事证券行业的小公 司聘 用了一个搞金融 丁程 的 ＝
高 ；３ 岁以上 、工龄 长而且担任 中层 以 Ｉ ０ 二 管理职 务的 员工 博 士后 ， 满心欢 喜 ， 以为企业这 下可 以得 到更好的发 展 ｒ。 流动 率较低 ；世界知 名外资公 司的人才流动 比率略低于 中 殊 不知 此人做 了一年之后就 走 了，原来人家 只是把这 当过 小型外资公 司；也有不 少曾在外企打 多年 的 白领 ，纷纷 渡 ，来这 不 过是想谋 取一种经历 ，一种有证 券行业从 业 １ ： “ 下嫁”民营企业 。 比而 言，民企 或私企的 流动率则居高 经验 的背景 ，来时就没打 算把这里作 为终 身的依 托。 相 不下 ，平均 员１ 流动 率约 为 ２ ％，其中 ，普通 人员流失 率 ＝ ０ 每年 １％左右 ，销售人 员的流失率高达 ４ ％，高级管理 人 ８ ０ 员的流失 率也 在 ２％左右 ，流 向多元而复杂 。 ０ 喜 ：小和 尚照样能 念经
婚夫妇却成为双双被裁的对象 ， 一起回家 ， 何等凄凉？ 呆了 对如下 方面的 良好把握 ：
好多年的老联想，工作 ｌ 年的 ，奔 ５ ０ ０的人 ，也照样该走就 走了，５ ０岁的时候被公司抛 弃，不知道是何滋味。 向左 看 ，双方要 明确选 择标准 ：最适 而 怍最优 方 面，企 业要知道 自己需要什 么样的员 １ ，通 过细 二
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联想海外裁员符合跨国公司的3A战略
联想集团公布了一项重组方案，计划裁减及转移1,400个工作岗位(约占全球员工总数的5%)，以实现本财政年度节约成本1亿美元的目标。
本站为大家整理了联想海外裁员符合跨国公司的3A战略，以下是具体详情：
联想海外裁员符合跨国公司的3A战略
背景：
4月20日晚间，联想集团公布了一项重组方案，计划裁减及转移1,400个工作岗位(约占全球员工总数的5%)，以实现本财政年度节约成本1亿美元的目标。
这是继2006年之后的第二次海外裁员，主要涉及美国和欧洲的员工，亚洲地区的少数职位也将受到影响，其中直接削减的职位大概为650个，另有约750个职位则由美国及欧洲转移至新兴市场。
易观观点：
易观国际认为，此次裁员符合跨国公司在全球化运营中的基本战略，意在控制运营成本来提高核心市场中国之外的利润，并非针对原IBMThinkPad雇员。
易观分析:支出/营收比高于同行是联想亟待改进的竞争劣势
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联想员工亲历联想大裁员：公司不是家 2004-07-20 10:49 作者：北京农民今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。
3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日hr审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在b座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、ic卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
[邵隽]我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。
根据公司规定，我不能提前告诉她。
只觉得心里堵得慌。
和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。
开完会打车回家时，我感到特别疲惫。
司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。
我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。
向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。
我照例喂我桌上的小金鱼。
研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。
邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。
电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。
她知道去会议室意味着什么。
那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。
但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。
是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。
邵隽是fm365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。
到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。
但我不忍心告诉她，她的ic卡现在已经被注销了。
所以我劝她去外边吃。
负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。
她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。
被公司抛弃了。
就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。
不记得说了些什么。
下午，我送邵隽到家。
路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。
是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。
在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。
她说了很多当年365的事情。
是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。
我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
[重灾区]服务器、职能，是这次裁员的重灾区。
其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。
早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。
有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。
有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。
就连服务器研究室的主任都走了。
这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。
和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。
现在研究院不设置助理岗位了。
前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。
武庄也走了，这是我的老战友了。
我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。
我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。
因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了fm365。
后来365倒了，我们就支持赢时通。
后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。
整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。
武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。
我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。
工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。
我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。
我不敢想。
回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。
他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。
文中提出的“公司不是家”、“领导犯下的错，只有普通员工来承担”等结论在联想内部引起强烈共鸣时，联想文化的基因中隐含的问题和缺陷开始暴露。
员工无法接受裁员的现实，一方面说明联想员工的承受力太差，另一方面也显示出联想在处理方式上的不成熟。
前者与联想一贯提倡的奉献文化有直接关系，有的员工说：“联想一直提倡大家要以‘公司为家’，突然以这种手起刀落的方式处理裁员问题，让人觉得公司所做的和所提倡的并不一致。
从‘入模子教育’到亲情文化和人性化，突然间被“狼性文化”取代了，这个180度的大转弯令人难以接受。
”杨元庆原本希望能通过调整增加联想人的“狼性”、市场攻击性和客户导向意识，提高整个公司的战斗力。
但裁员留下的后遗症和由此蒙上的文化阴影却是他当初决策时所没有料到的。
在4月份的联想誓师大会上，柳传志忧虑地说了这样一句话：我别的都不怕，就怕大家心散了。
相对于业务上的困难，杨元庆重塑联想文化的挑战将艰巨得多。
旧有的文化体系是否可以通过一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延续中渐进地演变？“公司有问题的时候，人人都跟我说要彻底改变企业文化，我当时听了觉得很有道理，但回来仔细一想，让你把文化彻底改变的说法根本就是扯淡！”施乐前总裁的这番话虽然极端，但在危急时刻却很可能是真理。
另一个困扰联想的问题是，从年初开始，有关联想的各种传言就不绝于耳，其中“杨元庆会不会下课”的各种猜测和版本更是越传越邪乎，有的版本连继任者都选好了。
在联想公司内部，也有人在悄悄议论此事。
这令联想命运的变数骤增，杨元庆也经历了出道以来有关个人命运的第一次真正考验。
只要是一支球队的教练，就总会有球迷喊“下课”，关键就看自己顶不顶得住，有没有雄厚的资本作支撑，而杨元庆应该有足够的信心。
这两年联想的确面临发展困境，但业绩并非一团糟，营业规模也没有往下掉，每年还有10亿多港元的净利润。
举目看看中国的企业界，这仍然是一个不错的业绩。
何况是企业就总会有低谷的时候，有犯错误的时候，杨元庆还有调整的时间和机会。
况且，还有比杨元庆更合适的联想集团总裁人选吗？对一个个的可能性进行充分的比较之后，绝大部分人都是相同的感觉：举目四望，找不到一个合适的人，这是一个最现实的问题。
杨元庆不是不可以被替换，但关键是谁来顶替。
如果杨元庆真的下台了，也很难说是理智的选择，更多只是迫于投资者压力的短视之举，最高兴的只会是竞争对手。
大战之前临阵换将历来为兵家大忌，联想高层剧烈动荡，正是竞争对手所期望的结果。
眼下杨元庆的当务之急还是要集中精力于业务。
一位经销商透露说，杨元庆已经疏于走访渠道。
作为一家香港上市公司的CEO，杨元庆的苦衷是：在处理政府和投资者等各种关系上消耗了大量的精力，每个季度都要为交出一份让投资者相对满意的财报而绞尽脑汁，经常要飞赴香港与投资者反复沟通，可以说是被股市深度套牢。
这必然影响他对业务的关注程度。
虽然已经退居二线多年，柳传志公开或私下的发言依然是联想集团里最具权威的声音。
一直以来，无论是对杨元庆公开的赞许与肯定，还是委婉的建议与批评，柳传志都自觉不自觉地将自己置于裁判的位置，而公众也习惯于在联想的每一个重大决策和事件时听一听柳传志的说法。
尽管大多数情况下柳传志都是褒多贬少，但这种强势裁判的角色仍然可能造成对杨元庆权威和自信心的影响。
2003年后，柳传志参加总裁室成员会议的次数明显增多，今年6月更是亲自下渠道调研，这反倒让重压之下的杨元庆更加紧张。
柳传志正如一个经验老到且身体依然健壮的父亲，看到家里出了问题时非常希望帮助持家的大儿子，这样的心情非常容易理解。
但联想同时存在两个声音，尽管基调一致，但很难说不会形成干扰。
尤其是在眼下的紧要关头，保持高度一致甚至只有一种声音，也许更合适。
杨元庆不但要带领联想度过眼下的难关，更要在创新和冒险精神上超越自己，因为“不犯错误”早已无法保证公司的发展甚至生存。
但在这个危机凸现的时刻，联想的每一步决策都变得异常困难和充满风险，稍一不慎，就可能引起连锁反应，导致战局的根本转变。
“稳住局面”与“创新变革”这两个看上去相互矛盾、不可能同时完成的任务，都压在了不惑之年的杨元庆肩上。
2004年，联想“置之死地而后生”的一年？作者:王政覃特2004年08月18日11:37来源:赛迪网【赛迪网讯】如果你看懂了联想，你就看懂了中国IT企业。
如果你了解联想的过去，就一定理解联想的今天。
生于忧患，死于安乐。
联想的忧患意识使她日渐成熟。
今天的业绩表明，联想还是一个好公司，她依然强大，依然生气勃勃。
从“没想到”到“想得到”，从“想得到”到“做得到”，联想还有很长的路要走。
乔健：联想是个家自从那篇网文《公司不是家》名声大噪之后，关于联想用人之道的传闻一时间沸沸扬扬。
8月10日，记者就联想的裁员等问题采访了联想集团副总裁乔健。
记者：跟外企不同，国企特别是像联想这样的公司裁员会引起一定的震动。
每年5％的裁员比例，联想是如何确定的？乔健：任何企业的裁员都是正常的，这跟企业的发展战略有关。
联想历来把企业的凝聚力当成核心竞争力来看待。
联想裁员不会伤及企业文化。
裁员主要源于两个原因：一是企业要削减一些业务，不得不裁员，对要裁的员工我们是先给找工作，进行培训再给予一定的补偿，让每个员工都有很好的归宿；二是某些员工业绩不佳，从企业大局考虑要裁员。
记者：外界炒作得很厉害的是关于“联想是不是家”的问题，作为联想主管人力资源的高层，你自己认为联想是不是家？乔健：联想是个家。