主管培训系列课程共166页

发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案
OHT 5-1
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
OHT 5-7
监管行动计划
• 我们是否真正在解决问题？ • 我们正在做我们所说的事情？ • 我们是否达成关键成功的指标？ • 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？ • 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？
OHT 4-1
影响力基本要素
1.权力授予认 领导=权力
2.权力接受认 领导=权力+威信
OHT 4-1
难以胜任领导的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
以职能划分部门
总经理
生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部
OHT3-13
以产品划分部门
产品A 制造部
总经理
产品B 技术部
产品C 销售部
OHT3-14
以对象、区域划分部门
销售部
反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施

2012 6 4
劳 动 纪 律
• 考勤刷卡
公司采用考勤卡刷卡来记录考勤。 刷卡方式：考勤卡不分正反面，员工持考勤卡靠近考勤机左侧 按键部位的中间位置，距离在1厘米左右，听到“嘟”一 声鸣叫即刷卡成功，此时可以看到左侧屏幕显示刷卡人的
ID序号及姓名。
2012 6 4
劳 动 纪 律
• 胸卡、考勤卡
员工胸卡必须随身携带，作为进出公司的有效证件， 进出公司时请主动出示，在公司内员工必须把工卡佩 戴在胸前；如遇公司5S人员检查，员工须配合出示 胸卡。 员工上班、下班均须打卡，每天2次。 所有员工上下班必须亲自刷卡。代打卡一经发现，第 一次当事人当月绩效考核工资停发，第二次解除劳动 合同。
如何向员工委派任务
• 向部下委派任务时：
– 开放式开头，封闭式结尾； – 先听，再问，最后说方法，不轻易 表态； – 避免出现“这事我管不了”，“你 去问xxx”，“不知道”等词语 – 带上记事本，以便随时记下员工的 问题。
什么是5W？
---------------------1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY）
天津艺虹印刷发展有限公司
2012 6 4
企业……
起于人
企
止于人
2012 6 4
管理是什么？
• 管理就是管得 • 先讲心理，再讲道理 • 管理就是要先搞定人，或搞定事
2012 6 4
我们更需要一批优秀的管理层
没有完美的个人，只有完美的团队！ 企业的发展， 需要构建一个高效执行团队！
他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下， 你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说： 领导，我碰到了一个问题。于是你便站在走道上专心听 他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了 原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要 介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我 现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」

主管應具備的管理技能
• 管理者自我評量 • 主管需具備的核心技能
管理者自我評量〈1〉
─目標導向能力
1. 經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰 2. 達成目標後，立即向下一個目標挑戰 3. 預測將來趨勢，努力達成目標 4. 訂定具體的計畫以達成目標與方針 5. 不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」 6. 不論公私方面，皆能有計劃工作 7. 以行動來配合目標意識 8. 所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成 9. 設法使部屬認同目標 10. 導入目標管理制度
3. 善於授權讓部屬歷練 3. 對部屬沒信心也沒有
能力
培養，很少授權給他
如何成為傑出的主管
• 建立正確的管理意識 • 主管的自我要求 • 符合好主管的條件 • 了解公司對主管的期許要求
建立正確的管理意識 • 品質意識 • 成本意識 • 效率意識 • 責任意識
品質意識
• 做對的事情 • 建立標準 • 第一次就把事情做對 • 考慮到下工程是顧客 • 品質要符合顧客需求
管理者自我評量〈6〉
─自我革新的能力
1. 有明確的目標，並努力達成 2. 有具體的方案可以避免職業倦怠症 3. 好奇心強，積極地向未知的事物挑戰 4. 善於調節情緒，腦筋變化很快 5. 肯向能力及體力的界限挑戰 6. 每天皆能設法激勵自己行動 7. 主動地向困難挑戰 8. 每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己 9. 肯積極地為自己的將來投資金錢與時間 10. 計劃性、持續性地自我啟發
風險控制
好主管的條件
• 具有企業整體利益觀 • 能有效授權且肩負責任 • 關心部屬，給與支持與激勵 • 有效教導且重視部屬能力成長 • 有系統思考力，懂得抓重點 • 對情境變化有快速反應能力 • 能自我要求以身作則 • 面對挫折能奮戰不懈

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主管培训[1]
一、认识“主管”---主管的性质与内 涵
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主管培训[1]
一、认识“主管”---主管的管理功能
主管的管理功能有规划、组织、用人、指 挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接 的关系。
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主管培训[1]
一、认识“主管”---主管的管理功能
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主管培训[1]
二、出色主管—管理他人
授权的任务指标： ✓ 说明任务内容、细节、完成期限及所 需资源。 ✓ 说明你所期望的成果。 ✓ 允许部属自行决定如何完成这项任务 的方法。 ✓ 确定部属已了解任务要求。
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主管培训[1]
二、出色主管—管理他人
授权的进度监督：
✓ 在部属进行任务中，不做任何干涉。
主管一般应具备技术、人际、全局、判断 四种管理技巧。
借助孙子的说法，一位主管应具备的条件 是：“将者，智、信、勇、严”。
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主管培训[1]
一、认识“主管”--主管应具备的能力与条 件
技术主要包括专业性的知识、对专业问题 的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程 度。作为主管，不管是销售、生产、人事， 还是财务、研究、住处等各个方面的知识都 应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。
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主管培训[1]
二、出色主管—自我管理
工作目标的SMART标准：
Specific（明确）
•工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需 要负责的工作和需要达成的结果
Measurable（可量度）
•工作目标在数量/质量的完成度可量度
Achievable（可完成）

黒
（+2）
（-2） （-1）
（-1）
OHT3-6
解决问题过程
发现分析
提出方案
评估选择
实施反馈
实施方案
OHT 5-1
解释决策方案内容
将决策内容分解成几个小部分 讨论每个部分的目标
解释完成每个小目标必须采取的行动 授权完成每个行动
为每个行动确定最后的期限 进行阶段性的监督
OHT 5-7
监管行动计划
使职工非常满意的因素 • 工作上的成就感 • 工作中得到认可和赞赏 • 工作本身的挑战和兴趣 • 工作职务上的责任感 • 工作的发展前途 • 个人成长、晋升的机会
OHT3-29
激励理论的比较
自我实现 尊重 社交 安全 生理 马斯洛
激励因素 保健因素 赫茨伯格
Y理论
X理论 麦格雷戈
OHT3-30
激励的过程模型
倒梯与顺梯
6个与7个
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-4
囚犯困惑
甲

象限 第五步 时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
15项浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自
目标管 绩效
我
理
管理
认
人员 管理
团队 管理
知
理
知
计划 在职辅导
激励
建立有
管理 解决问题
沟通
效的工 作网络
授权 年终绩效评估
员工 职业 生涯 规划
主管扮演的三大角色
(一)
信息沟通角色
•及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用.
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G