美孚公司标杆管理

实现绩效管理：美孚公司平衡计分卡之旅绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。

而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。

美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。

润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。

在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：● 建立平衡计分卡目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。

●按职能部门成立工作小组为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。

●重整内部业务流程(见图1)●建立部门、小组、个人绩效因果树通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。

通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。

同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。

依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。

学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。

[键入文字]经典标杆管理案例——美孚石油对标学习标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。

 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 俗话说：三人行，必有我师焉。

并不是说我不如别人。

但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。

对于一个企业来说也是如此。

龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。

所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。

 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。

在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。

不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。

于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。

当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。

其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。

 美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。

美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。

 速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。

 世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。

但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。

而潘斯克公司就是给“印地5001。

《管理学》一．名词解释1．管理职能：是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。

包括计划，组织，指挥，协调控制功能。

2．管理者：是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导和组织者。

是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。

3．管理环境：是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

包括组织外部环境和内部环境。

4．组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观，组织精神，伦理道德准则，组织素养，行为规范，群体意识等。

5．社会责任：是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。

6．管理道德：是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的总和。

包括社会道德，职业道德，个人道德。

7．目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

8．职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。

职能权力是一种有约束力的权力，它只能在被授权的职能范围之内有效。

9．管理幅度：是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。

在组织人员一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少，反之，管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。

10．组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。

11．集权：是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。

绝对的集权就是最高主管把所有的权力集中在自己手里，因而也不存在组织，集权与分权是相对而言的。

一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。

施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。

施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。

随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。

就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。

标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。

2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

《现代物流案例分析》实验课程教学大纲【课程编码】181****2004【课程类别】专业方向模块课程【学时学分】36学时，1学分【适用专业】物流管理一、课程性质和目标《现代物流案例分析》是物流管理专业电子商务物流方向的必修课程之一。

案例分析是管理学科的一种重要学习方法，通过案例学习，能够使学生将书本上的物流理论知识与实际物流运作结合起来，掌握现代物流管理的基本理论，了解物流系统规划与实施步骤，熟悉物流客户服务的内容,掌握七种物流职能活动的内涵和要求，了解新型物流发展模式及其发展趋势。

二、教学内容和学时分配实验一供应链管理分析学时4类型综合实验主要内容：案例惠普台式打印机供应链分析案例1-2雅芳的供应链突破案例1-3伊梅申供应链管理的流程与组织重构案例1-4中捷全力打造特色供应链案例1・5时装市场的供应链与物流管理案例1-6格力公司的供应链物流管理案例1・7华为的供应链计划与集成教学要求：1.掌握供应链的概念2.理解供应链与物流的关系和区别3.了解供应链管理的企业流程与组织重构的积极影响4.了解“集成供应链”与一般的“供应链”概念有什么区别重点难点：1供应链的概念2.供应链与物流的关系和区别3.集成供应链的概念其它教学环节：独立分析利丰供应链的优势，并形成一份论文实验二物流系统分析学时2类型综合实验主要内容：案例2-1地下物流与绿色物流系统分析案例2-2TNT物流公司的业务及CAPSZBaan软件应用分析案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案案例2-42008年北京奥运食品冷链物流需求分析案例2-5一家饺子馆的物流管理案例2-6神龙公司EDI和Internet的信息组织模式教学要求：1.掌握物流管理需求分析的要点2.了解绿色物流、城市地下物流的概念和特点3.了解物流信息管理相关技术和方法重点难点：1.物流管理需求分析的要点2.绿色物流、城市地下物流的概念和特点其它教学环节：交流并讨论饺子馆如何做好每日需求分析实验三物流系统规划学时4类型综合实验主要内容：案例3-1中远集团物流战略规划案例3-2椅艺公司的物料需求规划案例3-3新华书店物流中心的规划案例3-4西南仓储公司区域物流规划案例3-5普洛斯的物流园区规划教学要求：1掌握物流系统规划的内容2.掌握物流系统规划的目标3.了解物流中心选址原则4.掌握物流系统规划的层次重点难点：1.物流系统规划的内容2.物流中心选址原则其它教学环节：交流并讨论物流中心选址需要考虑的因素实验四物流系统控制学时4类型综合实验主要内容：案例4-1电子制造服务EMS供应链绩效控制案例4-2Spices从采购上改善库存控制案例4-3美的供应链的双向挤压策略与渠道物流案例4-4达可海德服装公司的VM1系统案例4-5邯钢的物流成本控制案例4-6斯美特物流成本控制教学要求：1.掌握物流系统控制的内容2.掌握供应商管理库存的方法3.了解物流成本控制4.掌握Jrr采购的基本原理重点难点：1物流系统控制的内容5.供应商管理库存的方法其它教学环节：以某生产制造型企业为例，交流并讨论如何做好库存控制，形成一份论文或报告实验五物流系统评价学时2类型综合实验主要内容：案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）案例5-2施乐公司的定基评估案例5-3物流配送中心的配送绩效评估案例5-4"短期工作进度表”法案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价教学要求：1掌握物流系统评价的原则2.掌握物流系统评价的步骤3.了解供应链绩效评价重点难点：1.物流系统评价的原则2.物流系统评价的步骤3.供应链绩效评价其它教学环节：以小组为单位，讨论建立某公司物流系统评价的指标体系实验六物流系统预测学时4类型综合实验主要内容：案例6-1太古饮料的采购预测案例6-2夏普的销售与供应链计划预测案例6-3联想的信息系统预测案例6-4美孚石油公司的标杆管理教学要求：1掌握物流预测的概念2.掌握物流预测的影响因素3.了解物流预测的方法重点难点：1物流预测的概念2.物流预测的影响因素3.物流预测的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论采购预测的业务流程实验七物流系统决策学时4类型综合实验主要内容：案例7-1Krause公司对供应商的选择案例7-2从敦豪看科技企业物流外包案例7-3企业应选择自营物流还是物流外包案例7-4中石化物流供应链管理决策案例7-5乐百氏快速建立物流体系教学要求：1.掌握物流系统决策的基本要求2.了解物流系统决策的分类3.了解物流系统决策的方法重点难点：1物流系统决策的基本要求2.物流系统决策的分类3.物流系统决策的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论京东商城和淘宝在构建物流体系时，为何做出不同的决策实验八物流信息管理学时4类型综合实验主要内容：案例8-1百盛全力攻破信息孤岛案例8-2物流信息技术成为UPS的核心竞争优势案例8-3食品物流搭载信息高速案例8-4宅急送IT在途案例8-5中集IT以柔制快教学要求：1.掌握物流信息管理的概念2.了解物流信息系统的基本功能3.了解物流信息化的意义重点难点：1.物流信息管理的概念2.物流信息系统的基本功能3.物流信息化的意义其它教学环节：交流并讨论物流信息管理的重要作用实验九物流运输学时4类型综合实验主要内容：案例9-1NikC用物流缔造运动商品王国案例9-2法国STVA用火车运汽车的旗舰案例9-3韩国三星公司合理化运输案例9-4宜家家具全球化的外包物流系统案例9-5中外运为摩托罗拉提供物流服务案例9-6中远海运散货运输公司的经营管理创新教学要求：1.掌握物流运输的重要作用2.掌握五种基本运输方式的特点和适用范围3.了解合理化运输的方法重点难点：1物流运输的重要作用2.五种基本运输方式的特点和适用范围3.合理化运输的方法其它教学环节：交流并讨论企业如何选择合理的运输方式实验十物流配送学时4类型综合实验主要内容：案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送案例10-2美国的物流配送模式案例10-3山东冰激凌大王的分销ERP写真案例10-4李宁公司的物流配送体系教学要求：1.掌握物流配送的定义、作用2.掌握配送作业的基本流程重点难点：1.物流配送的定义2.配送作业的基本流程其它教学环节：以小组为单位，交流并讨论当前电商平台主要采用什么配送模式，形成一份报告三、选用实验指导书参考资料：《物流案例分析与实践》（第3版），张庆英主编，电子工业出版社，20社年。

美孚标杆管理案例：提升工作效率与员工参与度背景美孚（ExxonMobil）是全球最大的石油和天然气公司之一，总部位于美国。

作为一个多元化的能源和化工企业，美孚拥有庞大的员工队伍，并面临着管理效率和员工参与度的挑战。

为了提高工作效率和员工参与度，美孚引入了标杆管理方法。

过程第一阶段：目标设定与准备美孚的管理团队首先确定了目标，即提高工作效率和员工参与度。

他们认识到，只有通过激发员工的潜力和参与度，才能实现持续的改进和创新。

为了准备实施标杆管理，美孚成立了一个专门的团队，由高级管理人员和内部专家组成。

团队的任务是研究和制定标杆管理的具体计划，并在各个部门中推广和执行。

第二阶段：标杆管理的推广和培训美孚的管理团队在全公司范围内推广标杆管理的理念和方法。

他们组织了一系列的培训和工作坊，向员工介绍标杆管理的原理和实施方式。

在培训过程中，员工学习了如何设定目标、制定指标、收集数据、分析结果，并制定改进计划。

他们还学习了如何运用标杆管理的工具和技术，如价值流图、鱼骨图等，来分析和解决问题。

第三阶段：实施与改进美孚的各个部门开始实施标杆管理，并进行持续的改进。

每个部门都设立了专门的改进团队，负责收集数据、分析结果，并制定改进计划。

在实施过程中，美孚注重员工的参与和沟通。

他们鼓励员工提出改进意见和建议，并组织定期的会议和讨论，以促进信息共享和团队合作。

第四阶段：结果评估美孚定期评估标杆管理的效果，并对各个部门的改进成果进行比较和分析。

他们使用各种指标和数据，如生产效率、质量指标、客户满意度等，来评估改进的效果。

通过评估，美孚发现标杆管理对工作效率和员工参与度的提升有着显著的影响。

许多部门在生产效率和质量方面取得了明显的改进，员工的参与度和满意度也得到了提高。

结果通过标杆管理的实施，美孚取得了以下显著的结果：1.提高了工作效率：通过标杆管理，美孚的各个部门在生产效率和质量方面取得了显著的改进。

他们通过分析和改进工作流程，减少了浪费和瓶颈，提高了生产效率。

埃克森美孚公司战略管理案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN武汉理工大学课程论文设计埃克森美孚公司战略管理分析学院（系）：经济学院专业班级：国商133班学生姓名：刘琪指导教师：凌丹埃克森美孚公司战略管理分析一、公司简介：埃克森美孚公司是世界最大的非政府石油天然气生产商，总部设在美国得克萨斯州爱文市。

在全球拥有生产设施和销售产品，在六大洲从事石油天然气勘探业务；在能源和石化领域的诸多方面位居行业领先地位。

埃克森美孚通过其关联公司在全球拥有8万多名员工，其严谨的投资方针以及致力于开发和运用行业领先技术及追求完善的运营管理，使之在全球位居行业领先地位。

埃克森美孚见证了世界石油天然气行业的发展，其历史可以追溯到约翰·洛克菲勒于1882年创建的标准石油公司，至今已经跨越了125年的历程。

1972年采用埃克森公司的名称。

1999年，采用埃克森美孚的名称。

从公司战略的历史演变来看，埃克森美孚大致经历了20世纪50年代以前的殖民掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，20世纪90年代后期则进入大并购和降低成本的阶段。

本文将对埃克森美孚的公司战略和业务竞争战略的主要内容进行简要的分析。

二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月，美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司，当时埃克森公司排名世界第一，而美孚排名第四。

合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业，其业务几乎遍布了全球的每一个角落。

2010年美国《财富》杂志世界500强企业中，该公司名列第2位，在石油行业名列第2位，仅次于壳牌。

埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系。

模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。

据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。

标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。

笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。

企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。

2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。

层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。

企业为什么要进行客户分类企业进行客户分类的原因很多，常见的原因包括：1. 希望走出同质化价格竞争的泥潭2. 企业可用服务营销资源有限3. 客户数量较大，超出企业的管理能力4. 企业运营效率不高，若不优化无法获利5. 客户在服务营销中占有主导性地位6. 企业提供的产品和服务的客户针对性较强7. 营销环境的变化影响关于美孚公司作为全球领先的石油和石化公司，美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和世界最大的非政府天然气销售商，同时也是世界最大的炼油商之一，在全球拥有数万座加油站和数以百万计的工业和批发客户。

营销环境变化促使美孚开始关注客户1993年，美孚公司面临着销售收入的利润双双下滑。

美孚公司重新审视着其核心的汽油零售业务，感到前景严峻。

传统的石油品牌（如阿莫科、英国石油、雪佛龙、大陆石油公司、埃索、埃克森、美孚、壳牌、道达尔等）的市场影响力都在每况愈下。

产生这种情况的原因是由多方面因素造成的。

一方面，存在全球性的石油供给过剩，石油行业的竞争越来越激烈，另一方面零售加油业务的进入门槛也比较低。

这种市场条件下，为石油公司带来了日益沉重的价格压力，并且引发了残酷的油价大战，最终导致行业利润萎缩。

除了传统的竞争对手外，美孚石油公司在上世纪90年代还面临着一群新的竞争对手，其中最有威胁的是大型零售店和连锁超市，它们以廉价的汽油为卖点，吸引顾客光顾他们的店面。

低价竞争策略能够成功的关键前提是：企业的生产成本能够随着规模优势而降低。

而美孚公司显然并非是低成本的生产商，必须走出价值竞争的泥潭。

一、美孚公司的客户行为研究美孚公司认识到，要对客户进行分类，必须基于客户行为来进行。

为了能够找到有利可图的方式来应对市场挑战，美孚公司进行了非常系统而详细的客户行为研究。

美孚的客户行为研究主要关注以下几个关键行为因素：1、便利性要求。

是否要求易于找到加油站。

2、价格敏感度。

客户对于油价的关注程度和敏感程度。

3、额外服务力。

愿意享受额外服务的意愿和能力。

标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。

当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。

当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。

1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。

只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。

他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。

而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。

因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。

于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。

微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。

团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。

速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。

在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。

速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。

他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。

当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。

例如，关于快速通道的设置。

如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。

中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。

其实，做企业也是这样。

在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。

其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM 等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

美孚石油公司的标杆学习标杆学习小组成立原由1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。

结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。

其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。

速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。