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神州数码易飞ERP一般分销行业解决方案-ERP解决方案行业介绍分销是指产品从生产出来一直到消费者手中的整个传递过程中所涉及的一系列活动，还包括在商品转移过程中取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（生产者、中间商、代理中间商、最终消费者等）。
分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的企业所采取的销售管理模式。
分销服务已不仅仅涉及批发和零售，还包括了直销、代理、批发、零售到仓储、物流、售后服务等各个方面，是一种全方位的流通方式。
只有掌握了分销服务领域的主动权，才可能掌握市场竞争的主动权。
从经济理论的观点来看，分销的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者过程中所必须完成的工作加以合理高效的组织，其目的在于缩短产品提供者与使用者之间的距离。
国内市场的迅猛发展使得分销管理模式在新一轮的竞争中受到重视。
销售渠道的管理方式、操作模式与控制方法再次成为企业关注的焦点。
目前，许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本，成为企业总体运行成本的第一构成要素。
分销扮演着最终消费者与商品提供者间桥梁的角色，最为贴近市场，受市场影响最大也最直接。
为了充分满足市场的需要，分销业务应具备极高的弹性与严谨的管理。
分销业务一般分布的地理范围广阔，各地差异性较大，落实管理有一定的难度，由于上述原因，分销企业更需要一套优良的管理工具来协助进行有关商品、存货、价格、促销、渠道等各方面的管理。
解决方案1. 完整的门店管理系统采用易飞门店管理模块，可实现分支机构的进销存管理，并可上传业务数据，接收总部价格政策，帮助企业简化销售网络体系，轻松管理分销网点。
·针对分销企业无法掌握销售状况的困扰，易飞系统提供了营业日报管理。
各销售机构可以将零售单汇总生成营业日报，反映本销售点的库存数量、销售数量、销售额、销退数量、退款额等营业信息，营业日报可根据需要上传到总部，使总部可以及时掌握各分支机构的销售状况和库存状况，为监控营业状况及时调整营运策略提供依据。
绝密内部资料: 神州数码是怎么样做分销神州数码作为中国领先的IT产品及解决方案提供商，一直以来都采用了一套高效且成功的分销模式。
这个模式既满足了客户的需求，又能为公司创造利润，并在市场中树立了良好的口碑。
本文将深入探讨神州数码是如何做分销的，以及其所采用的方法和策略。
1. 渠道选择神州数码在分销渠道选择方面非常谨慎。
公司会仔细研究潜在渠道合作伙伴的资质和能力，并与之建立长期稳定的合作关系。
同时，神州数码也积极开发与扩大自有的分销渠道，以掌握更大的市场份额。
这些渠道包括公司自己的零售网店、线下的实体门店、以及与其他IT公司进行的合作等。
2. 产品定价神州数码在产品定价方面也有自己的独特策略。
首先，公司会根据市场需求和竞争对手的定价水平来设定售价。
其次，公司还会考虑产品的附加值和竞争优势，将其纳入产品定价的考量因素之一。
此外，神州数码还注重灵活的定价策略，根据市场变化和不同客户的需求，对产品价格进行微调。
3. 市场推广神州数码在市场推广方面投入了大量资源。
公司采用多种方式进行宣传，包括电视广告、报纸杂志广告、互联网广告等。
此外，神州数码还与行业内的一些知名品牌进行合作，共同进行产品推广活动。
通过这些市场推广手段，神州数码不仅提升了品牌知名度，还吸引了更多的顾客。
4. 售后服务神州数码非常重视售后服务，将其视为与客户建立长期合作关系的重要环节。
公司设有专门的客户服务部门，负责处理顾客的投诉和问题解决。
此外，神州数码还提供免费的产品保修和维护服务，以确保顾客满意度和品牌忠诚度的提升。
5. 与供应商合作神州数码与各个供应商保持密切的合作关系。
公司与供应商建立了稳定的合作关系，并通过深入合作了解产品的技术特性和市场需求。
这种合作关系使得神州数码可以更好地满足客户的需求，并在市场中保持竞争优势。
6. 数据分析神州数码注重数据分析，通过收集和分析市场数据、客户反馈以及销售数据等信息，来调整和改进分销策略。
公司借助数据分析工具和技术，及时了解市场变化和客户需求的变化，并根据数据的指导进行相应的调整和优化。
神州数码该如何做分销引言随着互联网的快速发展和普及，电子产品市场也日益竞争激烈。
作为一家国内知名的电子产品制造商和供应商，神州数码面临着如何更好地分销产品的挑战。
本文将探讨神州数码如何通过合理的分销策略来提高销售业绩和市场份额。
1. 市场分析和定位在制定分销策略之前，神州数码首先需要进行市场分析和明确自己的定位。
通过市场调研和了解竞争对手，在目标市场上明确自己的定位。
在市场分析过程中，神州数码需要考虑以下因素：•目标市场规模和增长潜力•目标客户群体的特点和需求•竞争对手的分销策略和市场份额•市场上的价格竞争情况2. 渠道选择神州数码需要根据市场调研结果和自身定位选择合适的分销渠道。
根据产品特点和目标客户群体的购买习惯，可以考虑以下几种分销渠道：•零售渠道：通过与大型电子产品零售商合作，将产品放置在他们的实体店或在线平台上销售。
•经销商渠道：与电子产品经销商建立合作关系，将产品交给他们进行销售。
•电子商务平台：通过自己搭建电子商务平台或与知名电商平台合作，直接面向消费者销售产品。
•直销渠道：通过自己的销售团队直接与客户联系，进行产品销售。
3. 渠道管理不同的分销渠道需要不同的管理措施。
神州数码需要制定有效的渠道管理策略，以确保产品能够按时到达销售点，并保持销售渠道的良好运作。
以下是一些渠道管理的建议：•渠道合作伙伴选拔：与合适的零售商或经销商建立长期合作关系，共同推动产品销售。
•供应链管理：建立高效的供应链管理体系，确保产品的供应能够满足渠道需求。
•培训与支持：为渠道合作伙伴提供产品培训和销售支持，提高其销售技巧和产品知识。
•销售数据分析：定期分析渠道销售数据，了解产品销售情况和市场反馈，及时调整分销策略。
4. 促销和营销促销和营销活动是提高产品销售的重要手段。
神州数码可以通过以下活动来推动销售：•价格优惠：定期进行产品促销活动，提供优惠价格吸引消费者购买。
•附加服务：提供产品的附加服务和增值服务，增加产品的竞争力和客户满意度。
做供应链资源的管理者----神州数码分销模式案例近几年，虽然国内分销行业有了很大的发展，英迈、佳杰等先后将国际分销资本引入中国，使国内的分销市场竞争日趋激烈，但受DELL直销模式以及国外IT供应商在中国加快本地化建设的影响，直销与渠道扁平化的呼声都在日益高涨，于是，分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
2003年10月21日，NEC签约神州数码；10月31日，AMD签约神州数码；11月7日，全球知名的PC套件供应商贝尔金签约神州数码；在2003年岁末，热闹的IT市场似乎出现了一种令人瞩目的现象，那就是众多世界知名品牌纷纷与中国最大的IT分销商、集成商合作，与之达成合作协议，由神州数码最终完成各厂商的产品在国内的渠道整合、产品推广和销售工作。
在DELL模式大肆冲击中国渠道市场的今天，NEC、AMD和贝尔金不约而同的选择了分销商----神州数码，无形之中似有默契，这无疑更加值得思考。
想起前段时间各大媒体炒得沸沸扬扬的神州数码与长城之间的是是非非，使我们更加关注神州数码独特的分销业务模式。
定位在供应链中选择自己最合适的定位★2000年的时候，神州数码做出了网络基础、软件集成和设备供应链管理三箭齐发，协调并进某ぴ恫呗浴２⑶医 吹钠叽笫乱当静炕 殖隽巳 笞 头较颍旱谝皇峭 缁 〗ㄉ璧姆 瘢 庵址 癜 ù?/SPAN>Internet到Intranet的规划、运营等一系列内容。
第二是以应用软件为中心的IT服务，包括提供培训服务、应用软件的开发、营运维护、系统集成、IT咨询服务等。
第三是以客户为中心的供应链服务，主要是基于电子商务平台，提供从供应商到最终用户的针对供应链各个环节的全方位一体化服务。
★在迅速成功转型为涵盖网络基础建设、应用软件服务以及供应链服务的一体化IT服务企业后，神州数码更加注重构筑供应链管理和服务的核心竞争力。
他们认为，分销商的核心价值就是要承担起供应链资源整合与管理工作。
一切都来得那么突然。
网络股的大受吹捧，x公司的概念炒做，注意力经济声音的不绝于耳，“IT分销商即将不复存在”的说法一度占据了舆论的上风，所有这一切似乎还都是发生在昨天的事情；转眼间，“眼球”们就转移了视线，“风向标”也都改变了方向，于是资本开始倒戈，x公司纷纷宣布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。
一切都认证了古人的说法，“乐极生悲”。
令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。
在外界看来，神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国本土最强大的专业分销“正规军”。
多少有些神秘的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的光彩。
巧合的是，这个时候，恰好是分销商（DISTRIBUTOR）的概念在中国诞生10年的时候。
这个概念诞生在神州数码的前身。
十几年的时间里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“立命与立身”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在这个领域的最前沿。
从神州数码的渠道发展经历可以折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。
神州数码的分销历史，就是一部中国IT分销业的历史。
我们这样做分销峥嵘岁月三步曲1992 年4月，联想CAD事业部在国内率先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆召开了第一次代理会，就是此次代理会，确定了神州数码的发展方向----做一个分销型的企业。
当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销领袖。
在经历了十多年的历史积累，回顾我们走过的日子，基本上可以划分为三个阶段，也就是说中国的分销商也经历了这样的三个发展阶段：第一阶段（1997年以前），游击队阶段。
这个阶段最主要的特点，是游击习气，还没有清晰的分销商概念，更多的是批发商或者中间商的概念，什么赚钱就卖什么，也不分渠道和直接用户，没有现代化的装备，生存是第一要素，这是一个原始积累的阶段。
一切都来得那么突然。
网络股的大受吹捧，x公司的概念炒做，注意力经济声音的不绝于耳，“IT分销商即将不复存在”的说法一度占据了舆论的上风，所有这一切似乎还都是发生在昨天的事情；转眼间，“眼球”们就转移了视线，“风向标”也都改变了方向，于是资本开始倒戈，x公司纷纷宣布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。
一切都认证了古人的说法，“乐极生悲”。
令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。
在外界看来，神州数码拥有遍布全国的4000家经销商，成为中国本土最强大的专业分销“正规军”。
多少有些神秘的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的光彩。
巧合的是，这个时候，恰好是分销商（DISTRIBUTOR）的概念在中国诞生10年的时候。
这个概念诞生在神州数码的前身。
十几年的时间里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“立命与立身”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在这个领域的最前沿。
从神州数码的渠道发展经历可以折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。
神州数码的分销历史，就是一部中国IT分销业的历史。
我们这样做分销峥嵘岁月三步曲1992 年4月，联想CAD事业部在国内率先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆召开了第一次代理会，就是此次代理会，确定了神州数码的发展方向----做一个分销型的企业。
当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销领袖。
在经历了十多年的历史积累，回顾我们走过的日子，基本上可以划分为三个阶段，也就是说中国的分销商也经历了这样的三个发展阶段：第一阶段（1997年以前），游击队阶段。
这个阶段最主要的特点，是游击习气，还没有清晰的分销商概念，更多的是批发商或者中间商的概念，什么赚钱就卖什么，也不分渠道和直接用户，没有现代化的装备，生存是第一要素，这是一个原始积累的阶段。
渠道的探索和运做规律在这个阶段得到了实践；第二阶段（1997—2 000），正规军阶段。
这个阶段最主要的特点是规模化。
分销商终于在IT业内取得了合法的名份，成为价值链中的一个固定环节。
产品线的扩充、规模的扩张、渠道的铺建、区域市场的成熟，都得益于这个阶段的成长，分销的概念和渠道模式逐渐成型，分销的理念和各种市场运做的特点在这一舞台展露无遗，并且分销的管理成为企业发展的必须要过的一个门槛；第三阶段（2000—现在），特种部队阶段。
这个阶段最主要的特点，是专业化服务。
应用电子商务工具，改造传统的分销模式，成为这一阶段分销企业的典型特征。
提升分销商在供应链中的地位，强化从定单到配送的一揽子专业化服务，炼好内功，已经成为分销商们竞争的核心。
这个阶段，将是分销商分化重组的阶段，专业分销商将会创立分销行业的新标准，成为供应链管理型企业。
历史的昨天历历在幕，这其中，有多少故事发生，有多少惊涛骇浪要过，市场的决战和淘汰赛就是这样不知不觉地在我们周围进行着。
翻开日历，让我们一起去聆听分销的足音：理念先行指导实践今天，当外界提起神州数码时，很多人仍然把他当成是一家分销型的企业，尽管我们有了自己的网络产品品牌“神州数码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是我们仍然接受着别人的“分销王”的桂冠的单一理解。
不因别的，只是因为太多的活动、太多的事件已把我们与分销的位置紧紧联系在了一起。
许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码，这些理念是神州数码在渠道的发展过程中对市场运做的理解和升华。
1997年，业界许多人士都记得那句著名的论断“产品是立命之本，渠道是立身之本”这是5月9日在原联想科技杭州召开的公司战略研讨会上郭为首次提出的。
在这个原则的指导下，97年经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，98年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，增加了CISCO、SUN 等高端产品，同时收口了苹果电脑、AST 电脑、BAY网络产品等不适宜公司经营的产品，经过科学的、理性的分析市场，直至2001年发展到含概通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。
在丰富产品建设的同时，公司更加注重渠道的培养和建设。
在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200%的增长；为整顿渠道，我们和厂商一起坚持推进4 TO 3的渠道发展策略；为增强渠道伙伴的盈利能力，我们倡导应用科技，推广渠道复合化，增强对渠道的技术培训和支持，加强高附加值的渠道建设；为使渠道适应互联网时代的发展，我们开通E-BRIDGE，实施 E-PARTNER计划。
在与渠道共赢思想的指导下，我们由98年400家代理商增加到2001年3000家核心代理。
可以说：作为分销商，没有渠道，我们将一无所有。
“四赢的理念”是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献。
在98年联想科技第一次全国代理商大会上，总裁郭为提出了四赢的发展策略—即我们在进行经营的时候，必须保证我们的最终用户、代理商、供应商和自身四方面利益的体现。
经过一年的归纳总结，在99年代理商大会上，对四赢的理念进行了更进一步的阐述----- “做最负责任的IT信息技术产品、应用方案和服务的供应商”“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。
在漫长的企业成长之路，他总是在不断地指导和推进着公司的业务向纵深挺进。
把饼作大，引导市场如果说企业的经营理念是指导联想科技不断提升和不断进步的灵魂的话，那么由联想科技倡导的市场理念则是指导公司在不断变化的新形势下取得一个又一个胜利的制胜法宝。
从 97“移动科技”到98“网络科技”到 99“应用科技”，这三条主线是联想科技市场活动的主题，这三个市场理念的提出目标非常明确：刺激需求、创造市场、首先把饼做大，然后与合作伙伴一起分享这块做大的饼。
９７年联想科技提出了“移动科技，联想９７”。
通过辐射全国的巡展讲座，让更多的人了解笔记本的应用魅力。
９８年，联想科技推出了三项措施、四个建议、五条保证，从各个层面保证用户的权利。
五月份，“联想东芝奏响９８”大型主题报告及演示会，及“联想笔记本电脑拆装大会”的市场活动，使人们更深入地了解到他的方便快捷的应用。
这些活动使得东芝笔记本的销量连年翻番，９６年销量翻了三倍，一跃成为国内第一的品牌；９７年销售的市场份额达到３０％，是排名后面三个公司加起来市场份额的总和。
９８年，随着以“三金”工程为龙头的国家各项重点网络工程的相继启动，中国的网络市场出现了前所未有的繁荣。
出于对国内市场的理解和把握，９８年市场策略确定为“网络科技，联想９８”。
该计划分为二个阶段―――大型巡展阶段和网络产品技术推广阶段。
大型巡展现场采用了联想科技代理的服务器、网络产品、各种电脑及外设产品共计１００余台，总投入５００多万元。
椐统计，四站参加人数有３０００多人，现场气氛相当热烈。
同时在全国多个大中城市举办Cisco大学、Sun风暴培训、产品展示会、技术研讨会以及各种专业技术培训，使得“联想网络”的理念越来越为广大用户和经销商所了解和认同。
“网络科技，联想９８”同样带来了巨大成功。
联想科技的Cisco 分销业务、Su n分销业务、Dlink分销业务的快速成长，自制品牌调制解调器的全线问世，联想网络联盟的适时推出，种种迹象都在表明，联想网络已完成了起跑阶段，进入了起跳的阶段。
99年联想科技提出并推动了“应用科技”活动。
应用科技活动的核心思想是面向用户、倡导应用，把市场做大，同时细分市场，整合渠道，建立新的经营模式。
９９年的市场活动为合作伙伴提供了近百个不同的应用方案，如基于网络类产品的modem家庭应用方案和办公办公应用方案、ISDN应用方案、分支办公、远程访问等网络应用方案；基于笔记本电脑的移动办公一系列应用方案等等。
99年的“应用科技”的大型活动，再一次把所有产品的促销活动推向了高潮。
从“移动科技”到“网络科技”再到“应用科技”，这三大市场理念的提出实质上是联想科技引爆市场、做大市场的实力的凸现，他促使联想科技完成了在分销领域的积累和快速扩张，而迎来了稳步发展的大好时机。
分公司转平台提到渠道的建设和管理，就不能不提分公司转平台这一重大事件。
分公司转平台，是联想进行渠道改革上的又一大台阶。
是联想科技花大血本打通平台，实施“全国一盘棋”操作的必由之路。
1996年联想销售公司成立，主要有三大拳头产品：东芝笔记本、激光打印机和苹果，销售公司在当地注册，成为利润中心，在形式上同经销商处于同一竞争水平，与总部完全是买卖关系，十八家分公司的成立与发展为联想在全国各地有渠道渗透作过一定的贡献。
但是，随着业务量的不断扩大，分公司逐渐成为“管理成本高的怪胎”（郭为语），并且在资金调配、市场信息沟通等方面与总公司产生了大的冲突，在这种情况下，97年5月召开的杭州大会一致决定：分公司转平台的体制，以上海为平台进行试点，全面向各地推进。
分公司转平台的重大变革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式发生了变化。
原来销售业绩是北京平台占70%，外地平台占30%，但成功转型后，外地分公司所占比例扩张至70%，北京平台仅占30%，真正实现了全国一盘棋的心愿，为以后的ERP管理、e-Bridge上线的专业化发展奠定了根基。
变销售驱动为运做驱动“变销售驱动为运做驱动”是郭为在一次内部的讲话会议上提出来的重要指导思想。
公司内部俗称“两轮驱动”，是公司苦练管理内功，提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力的又一体现。
要提高渠道效率，必须从自己的仓储和物流开始，这是提高分销竞争力的重中之重。
早在1998年到1999年之间，神州数码已开始努力尝试仓储和运输。
1999年8月，在北戴河会议上，神州数码正式提出“小物流”概念设想，并于9月率先在北京市场试行“一小时配送”服务，由原来的代理上门提货改为一小时配送。
2001年7月，神州数码第一家大型物流立体仓库在北京西四环外掀开盖头，面向以北京中关村为主的华北市场提供物流配送服务。
至此，历时一年多的OTD（ Order To Delivery，订单到送货）项目宣布暂告一段落。
2000年5月1日，利用“五一”放假的机会，神州数码停止所有业务，实施ERP一期工程， 10月1号，ERP在9个平台同时上线，至此，神州数码95%以上、金额100亿元的业务，正式通过ERP运转。
在解决ERP问题的同时，库存管理也在积极推进。
神州数码成功地实现了“三级物流”的调拨体系，即以北京、上海、广东调拨中心，由这三个区域分别覆盖其他几个小平台。
