人力资源部战略地图

到底什么是人效人效利润人力资源成本营收成本人的数量人的质量人均收入1.将人力资源作为一个经营单位（生意）来看，人效指标一定是衡量效率或效益的指标，表现一定是人力资源的投出产出。

2.企业的经营要素：土地、资本、企业家、劳动力。

人效关注的是人的产出，而不是企业所有要素的产出。

3.人效指标是超前指标，财务指标是滞后指标，人效指标可与预测后期的财务指标。

4.并不是人效指标一味的越高越好，关注人效指标的投入产出比，也要看收入层面的两个辅助指标：①组织层面：人工成本包增长率高于GDP/CPI或行业的增长率②个体层面：重点个体工资增长率高于收入或利润的增长率高人效提升步骤1人力资源战略地图从企业战略地图到人力资源战略地图找出关键指标2人效数字化组织级三张表部门级人效表HR职能人效表数字化呈现3提高人效的HR体系利润：战略绩效体系数量：组织管理体系质量：干部管理体系收入：全面分钱体系4大HR策略N中手段提升人效从企业战略到企业经营，从企业经营到人力资源，通过人力资源4大管理体系，有效的干预人效公式的分子和分母，聚焦人力资源的价值创造，形成支撑战略和经营，数字化呈现，并有系统的HR方法论的整个人力资源的人效管理体系！从企业战略地图到HR 人效地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策分钱机制激励与考核机制人才管理机制信息化文化领导力组织人才团队企业赚钱的战略地图效率：人效和周转财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……企业赚钱的战略地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品 / 服务特征关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策机制激励与考核机制人才进出机制信息化文化领导力组织人才团队财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发展•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……HR人效策略人效管理逻辑图HR人效公式公式l人效=营业利润/人力资源投入l利润=营收-成本l人力资源投入=人数*人均收入*人的质量个人绩效管理组织绩效管理全面分钱机制HR人效管理诊断企业SP&BP1222组织架构系统岗位与能力管理干部团队管理3345HR人效策略的内容目标模块NO.策略利润营收目标绩效管理体系1组织目标绩效管理确保有效增长2个人目标绩效管理持续进步3死守人效底线责任到人4降本立项和提案改善人的数量组织管理体系5组织管控模式和结构优化6层幅精简，提高效率7定岗定编，明确数量8明确职位体系和任职资格标准9人才盘点，人岗匹配10345工程，减人提效加工资人均收入全面分钱体系11结构布局，有效管控12战略定位，精准匹配13岗位评估，导向能力14成果分享，价值贡献15资本分钱，共创共赢16科学预算，控制成本人的质量干部（人才）管理体系17明确标准，合理选拔18快速培养，战训结合19考核激励，持续发展20考核激励，优胜劣汰人效数字化呈现的价值人力资源数据的应用和价值不仅仅在人力资源，更重要的能结合公司业务数据进行联动，最终驱动业务的绩效增长，支持公司的战略发展数据标准化统一口径、统一算法，共识标准，提升人力资源工作效率数据建模人力资源决策支持，深入呈现的数据进行分析，根据价值链或流程找到杠杆牵引点，事半功倍用数据说话业务决策决策沟通，用数据说话，体现真实性和客观性，提高决策的准确性数据驱动业务人力资源的工作，从被动到主动，驱动业务，并优化人力成本，提升人力成本效能人效数字化呈现人效数字化呈现体系ØHR才报：人效损益表ØHR才报：人才负债表ØHR才报：人才流动表Ø研发·销售·运营·职能人效损益表Ø研发·销售·运营·职能人才负债表Ø研发·销售·运营·职能人才流动表ØHR职能管理表HRILD Critical Leader Development Phase 2Project Team1目录Ø战略与BLM概述Ø战略制定Ø战略执行Ø人力资源解决方案•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架p 它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。

画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。

这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。

公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。

在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。

⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。

这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。

⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。

图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。

第⼀个维度是⼈⼒资源效能。

典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。

为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。

第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。

⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。

衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。

队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。

因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。

需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。

当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。

前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。

相较之下，后者的误区尤其⼤。

举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。

人力资源部六大模块最全面、最直观的思维导图，人事部门请
收好。

人力资源的六大模块，详细内容非常之多，但等熟透理论之后之后，总结起来六个模块，只需六张图就能梳理起来每个模块的要点，搭起整个人力资源部的流程和框架！
1.人力资源规划
人力资源规划2.招聘与配置
招聘与配置3.培训与发展
培训与开发4.绩效管理
绩效管理5.薪酬管理
薪酬管理6.劳动关系管理
劳动关系管理
希望以上的总结能在实际工作中帮到大家尽快搭起人事部门的工
作流程和框架！。

人力资源战略地图人力资源战略地图是一个非常重要的工具，它可以帮助企业了解自己的人力资源现状以及未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源战略。

本文将介绍人力资源战略地图的定义、作用、制作步骤以及注意事项。

一、人力资源战略地图的定义人力资源战略地图是指通过制定和实施一系列人力资源管理措施，为企业的长远发展提供有力支持和保障的工具。

它具有综合性、系统性和动态性的特点。

通过制定人力资源战略地图，企业可以合理利用和培养人才，提高企业的竞争力和经济效益。

二、人力资源战略地图的作用1、了解人力资源现状通过制作人力资源战略地图，可以全面了解企业现有人力资源的情况，包括数量、构成、素质等方面的情况，有利于企业制定更加具有针对性的招聘计划和人才培养计划。

2、规划人力资源未来需求通过人力资源战略地图，企业可以预测未来的人力资源需求，制定相应的人才引进和培养计划，合理分配人力资源，提高企业的生产效率和经济效益。

3、制定人力资源管理措施人力资源战略地图还可以制定符合企业发展的人力资源管理措施，有利于提升企业员工的职业素养和管理水平，使企业更具竞争力。

三、人力资源战略地图的制作步骤1、确定企业发展战略人力资源战略地图的制作是建立在企业发展战略的基础上，因此，首先要确定企业的目标和战略，确立人力资源发展的方向和目标。

2、了解人力资源现状了解企业现有人力资源的情况，包括员工数量、构成、素质等方面的情况。

同时，还要对人力资源管理水平和人才培养计划进行评估。

3、预测未来需求根据企业发展战略和市场需求，预测未来的人力资源需求，明确所需人才的数量、方向和素质要求。

4、制定人力资源管理计划根据企业发展战略和未来需求，制定符合企业实际情况的人力资源管理计划，包括招聘、培训、晋升、薪酬等方面的措施。

5、执行和监控人力资源战略地图制定完成后，需要执行和监控，不断调整和完善，以确保战略地图的有效性和实施效果。

四、注意事项1、人力资源战略地图需要高层领导支持和推动，只有高层领导认可和落实，才能保证战略地图的实施效果。

战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘考点五战略性人力资源管理的三大工具这个是一个重要考点。

我们首先看，战略性人力资源管理的三大工具是哪三大工具？第一个就是战略地图。

名字来看，它是个地图，但这个地图上显示的不是山山水水，显示的是我们企业的战略。

第二个工具是人力资源管理计分卡，它是一个计分卡，这个卡是拿来干嘛的？是用来做人力资源管理工作的，它不是传统意义上打分的卡。

第三个是数字仪表盘，就像我们开车一样，开车驾驶位前面不是有很多仪表嘛。

我们先看第一大工具，叫战略地图。

名字上看，是一个地图。

就像小时候看战争片，地图一挂，还有那种沙盘的地图，哪个地方有山，哪个地方有水，部队应该怎么走，几点到哪里？一个指挥官往那儿一敲，就出来了。

那我们战略地图，你描述的不是战争，你描述的是企业战略。

所以，它是为了展现为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。

什么意思呢？就是人家描述的是部队怎么打胜仗，你描述的是企业怎么实现战略。

怎么实现战略？一步一步问下来的。

图4-5看到西南航空公司的一个战略地图。

我们首先来看，你的战略目标是什么？我们的目标是市场份额提高6%，利润率保持4%的年增长。

那为了实现你的战略目标，我们干哪些活，活和活之间是什么样的一个驱动关系？好了，你要想市场份额提高，这是市场占有率的问题，利润的增加，那我认为你价格低点就行。

你的票价低了，坐飞机的人多，你的市场占有率就高了。

单价虽然有所降低，但是坐飞机的人多了，企业总体利润还是上涨的，年利润率也增长。

那怎么保证我的票价能低一点啊？我说用较少的飞机执行飞行任务就可以，简单说就是，让每个飞机尽可能的坐满人。

怎么让飞机少一点啊？好了，航班准点，就是让飞机在天上飞的时间长点，地下停留的时间短点。

那我2架飞机就能飞出三架飞机的效果。

同时，你在地上停留的时间短了，你的成本是不是也低了？那好了，我怎么保证我的数量能够准点，怎么保证我在地上的时间停留短点？我要求我的员工高承诺度，都是熟练工，都能达到岗位操作标准。

人力资源管理框架图企业人力资源定期诊断人力资源规划人力资源现状分析人力资源需求分析人力资源供给分析人力资源平衡方案劳动关系管理; 沟通渠道建设（意见反! 馈渠道、投诉渠道等）I ______________________ I ______________________i 定期的员工满意度、需; 求调查和分析人性化措施制定与实施员工突发事件处理与员工援助员：工!关；系；维；护；与：管：理;薪酬福利管理：薪酬调查、薪酬体系设计（3P模型，岗位、能力、绩效）、岗位评估、岗位定级、薪酬调整机制、员工福利体系建设人力资源配置：任职资格标准、配置计划、外部招聘、内部竞聘、干部聘任、岗位变动、离职管理、全口径人员管理等绩效管理：评价体系、绩效管理制度、绩效沟通制度、部门及员工绩效评价、结果应用、绩效分析______________人力资源培训与开发：入职培训、上岗培训、技能培训、公共管理培训、中高层管理培训体系建设等；培训资源建设：课程开发、教材开发、师资管理、考试中心建设、教学设备、试题库建设111111111素质模型：基本（通用）素质模型、一般能力素质模型、关键岗位胜任力素质模型、中高层管理人员素质模型素质测评：选拔行测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评职业生涯管理：员工职业生涯规划：职业发展通道建设、职业发展咨询与资源建设；后备人才管理：后备人才建设机制、后备人才选拔、培养与考核；关键人才管理：关键人才识别、关键人才培养、关键人才培训与保留措施制定。

企业文化管理：1.文化理念及企业价营哲学、企业使命、人才理念、共有价值观等）；2.文化体系建设；3.文化活动开展；4.企业文化传播（文化手册、对外宣传等）人力资源配置制度框架图人力资源配置框架图说明：1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。

2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。

从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用---------【集团人事部】集团目前已将平衡计分卡（BSC）的思路引入6S管理体系中，并正以东莞华润水泥厂为试点，试行利用计算机系统来实施平衡计分卡。

集团人事部也为深入应用平衡计分卡做了积极探讨，并在今年使用平衡计分卡方法进行部门内员工绩效考核。

在应用平衡计分卡的过程中，人事部经过多次集体讨论，绘出一张人事部“战略地图”，我们认为，绘制战略地图是应用平衡计分卡的一个重要环节。

平衡计分卡是将企业战略和员工具体工作相结合的一种结构化绩效管理工具，更是一种将战略转化成为行动，使战略在组织中传播，并改造企业管理过程的一种战略管理工具。

无论从哪个角度来看，平衡计分卡的两个关键点缺一不可，一个是与组织战略紧密结合，否则花了大力气还可能“走火入魔”；一个是要落实到员工的日常工作，否则可能就是纸上谈兵。

一、绘制战略地图和设计平衡计分卡战略地图作为将组织战略层层分解的工具，直观上反映了平衡计分卡四个维度的因果关系。

集团人事部配合集团整体战略和人才战略，分析集团人事部的核心竞争力，并以客户为导向进行定位，并以此为基础对平衡计分卡上的各维度进行分析，找出每个维度所需的条件和要求。

经过这样的思路梳理，将人事部的工作划分为有重点的几大块，还可以进行重要性和完备性的检讨和修正。

接下来再分解到每个员工身上就十分清晰和明确了。

这时再设计部门和员工的平衡计分卡（平衡计分卡上有“维度”、“目标”（Target）、“关键成功因素”(CSF)、“关键业绩指标”(KPI)、“指标值”、“行动计划”(Action Plan)等内容。

），就不会再有绞尽脑汁“填空”的感觉了，也从本质上控制了为了设计而设计，生搬硬套的作法。

二、进行员工绩效考核有了战略地图和平衡计分卡，组织战略已分解到部门和员工，那么如何考量这些分解的目标是否按计划完成？进行员工绩效考核。

这实际上是在完成管理过程中的反馈和控制这个环节，通过绩效考核，考查早前设定的目标被执行的情况，根据结果修正目标或员工的行为，使得管理过程成为一个封闭的闭环体系。

HR战略地图，还HRM一个本原HR战略地图，还HRM一个本原从人事管理过渡到人力资源管理，以为能够摆脱人力资源管理的尴尬地位，能够从二流部门前移到一流部门，孰不知，如果人力资源管理不能清楚界定本部门能够为企业带来什么价值，将终究避免不了被边缘化，直至被取消番号的命运。

一直以来，我们人力资源部门始终没有清晰地禅述这个部门的价值在哪儿？老板不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，老板心中是一笔糊涂帐，如果他清楚地知道这个部门并没有为他带来什么价值，终有一天，他会毫不犹豫地撤掉这个部门。

人力资源部门不知道，只是感觉有做不完的工作，老板吩咐的，其他部门交待的，员工期望的，都是他们的工作，他们自己也感觉要做许多工作，只是从来不知道为什么要做这些工作，做完这些工作，其成果从价值方面又如何衡量。

相关部门更不知道，只是感觉需要打杂了，如果找不了行政部门，就要人事部门，什么招聘、辞退、办个手续，搞个什么满意度调查，好象都是人力资源部门的事，在他们心里是从来看不上这个只拿钱，没有什么产出的部门。

员工对这个部门既爱又恨，很少会说这个部门一丝一毫的好。

这究竟是为了什么呢？是因为大家都不知道人力资源管理的本原是什么，他能够为企业带什么样的价值贡献。

事实上，真正的人力资源部门在实现公司股东长期价值过程中，主要成果有以下两条：提升人力资源的生产效率和实现HR增产战略。

HRM本原之一：提升人力资源的生产效率如何提升人力资源管理的生产效率呢？一般是通过以下两个途径，一是优化HR价值组合；二是优化HR转换成本。

所谓优化HR价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给HR部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。

二是优化HR转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的HR配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训a和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的HR 转换成本最小化。