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EPC总承包项目成本控制要点EPC总承包项目是一种综合性的工程项目管理方式，其成功与否往往取决于成本控制的能力。
下面是EPC总承包项目成本控制的要点：1. 制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
2. 监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
3. 加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
4. 严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
5. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取相应的风险管理措施。
风险管理可以包括建立风险储备、采取保险措施、制定应急计划等。
EPC项目成本管理和控制概述EPC（工程，采购和建设）项目是一种常见的工程项目管理模式，包括工程设计、物资采购和工程建设的整个过程。
在这种项目中，成本管理和控制是至关重要的，因为它能确保项目按照预算进行，并帮助识别和解决潜在的成本超支问题。
成本管理的重要性成本管理是项目成功的关键因素之一。
通过有效的成本管理，项目团队可以做出明智的决策，确保项目在预期的时间和预算范围内完成。
以下是成本管理的一些重要方面：1. 预算编制：在项目开始之前，制定详细的项目预算。
预算应该包括所有可能的费用项，并尽量准确地估计每项费用的金额。
2. 成本跟踪：定期追踪实际发生的成本，并与预算进行比较。
通过及时发现和解决超支问题，可以避免成本的进一步增加。
3. 成本控制：采取措施控制成本，如审查和批准额外费用申请、优化资源利用和规范采购流程等。
同时，对成本控制措施的执行进行监督和评估，确保其有效性。
4. 成本分析：定期进行成本分析，识别项目中的费用分布情况，并分析各个费用项的变化趋势。
这有助于识别潜在的成本风险和机会，并做出相应的调整。
5. 成本报告：准备定期的成本报告，向项目相关方提供项目成本的概览和具体细节。
报告应包括成本的变化、预算的使用情况以及可能的成本调整建议。
成本管理的挑战尽管成本管理对项目成功至关重要，但在EPC项目中仍然存在一些挑战。
以下是一些常见的挑战：1. 预算不准确：在项目开始时，很难准确估计每项费用的金额。
这可能导致预算不足或超支的情况发生。
2. 成本变动：项目可能面临成本变动的风险，如材料价格上涨、人力资源成本增加等。
这些变动可能会对项目造成不利影响，需要及时控制和应对。
3. 高风险项目：某些EPC项目可能存在高风险性，如复杂的工程设计、供应链不稳定、施工环境复杂等。
这些高风险可能导致成本超支，需要特别关注和管理。
成本管理的最佳实践为了有效管理和控制EPC项目的成本，以下是一些最佳实践：1. 预留适当的容错空间：在预算编制阶段，考虑预留一定的容错空间，以应对成本变动和意外费用的出现。
EPC成本管控方案简介EPC（Engineering Procurement Construction）是一种工程管理模式，即由工程设计、采购和建设负责人统一组织和管理的工程承包模式。
在EPC项目中，成本是一个非常重要的问题，如果成本控制不好，就可能导致项目效益不佳，甚至损失惨重。
因此，为了确保项目顺利进行，需要制定一套有效的EPC成本管控方案。
成本管理流程EPC成本管控的流程主要包括以下几个方面：1.确定项目预算2.制定成本控制计划3.设定成本控制指标4.进行成本核算5.控制成本超支下面将详细介绍这几个流程。
确定项目预算项目预算是EPC成本管控的基础，只有制定了项目预算，才能对成本进行有效的管控。
项目预算应包括所有相关的成本，如项目设计、采购材料、施工费用、管理费用、质量检查费用、安全费用等。
在制定项目预算时，需要仔细评估每个部分的成本，并根据实际情况进行调整，确保预算的准确性和可行性。
制定成本控制计划制定成本控制计划是为了确保项目成本能够按预算的要求进行控制。
成本控制计划通常包括：1.成本控制的主要目标和指标2.成本控制的具体措施和方法3.负责成本控制的人员和责任分工4.成本控制的时间节点和进度计划成本控制计划应该在项目开始阶段制定，同时还需要不断根据实际情况进行调整完善。
设定成本控制指标成本控制指标是EPC成本管控的关键，可根据成本计划或前期数据制定指标。
主要包括以下方面：1.项目整体成本，即预算与实际成本的比较2.设计阶段成本，即设计阶段与实际成本的比较3.采购阶段成本，即采购阶段与实际成本的比较4.施工阶段成本，即施工阶段与实际成本的比较5.项目进度成本，即进度与实际成本的比较6.不合理成本比例指标，即不合理成本总额与实际成本总额的比较成本控制指标应根据不同阶段和具体情况进行定制。
进行成本核算成本核算是EPC成本管控的重要一环，如采购成本核算、设计成本核算等，各环节成本核算应运用统一的核算管理工具，统计数据应具有严格的科学性，成本核算内容应严格遵循合同规定或相关规程。
EPC总承包项目成本控制措施1.制定详细的项目成本预算：在项目启动之初，制定详细的项目成本预算，包括项目的各个环节和阶段的成本预估，以及人员费用、设备费用、材料费用、外包费用等各项费用的详细预算，确保项目成本的准确控制。
2.管理项目成本风险：在项目实施过程中，及时识别和评估项目的成本风险，并采取相应的措施进行管理和控制，如充分考虑市场价格波动、原材料价格变动等因素，及时调整预算和供应商选择，降低成本风险对项目的影响。
3.进行全面的供应商评估和管理：选择合适的供应商对于项目成本控制至关重要，因此需要制定详细的供应商评估和管理流程，对供应商进行综合评估，包括价格竞争力、供货能力、质量管理能力等方面，确保选择到成本控制和品质保证兼具的供应商。
4.优化项目进度计划：合理优化项目进度计划，减少项目的施工周期，缩短时间成本，提前投产和运营。
通过合理的资源调配和进度管理，减少项目在施工期间的成本支出。
5.引入先进的技术和工程管理手段：采用先进的技术和工程管理手段，如信息化管理系统、BIM技术等，提高项目的管理效率，减少成本的浪费和损失。
6.加强人员培训和管理：加强项目团队的人员培训和管理，提高人员的专业技术水平和项目管理能力，减少人员的错误和失误导致的成本增加。
7.引入节能环保措施：在项目设计和实施过程中，注重节约能源和环保，推行绿色施工理念，减少项目能源的消耗和环境污染，降低项目的运行和维护成本。
8.加强合同管理：建立健全的合同管理机制，明确合同条款和责任，合理控制项目的变更和索赔，以减少成本的不可控因素。
9.定期进行成本分析和评估：定期对项目的成本进行分析和评估，及时发现成本的问题和变动，并采取相应的措施进行调整和改进，以确保项目成本始终处于可控范围之内。
10.加强与客户的沟通和协调：与客户保持密切的沟通和协调，了解客户的需求和期望，及时解决问题和纠纷，减少不必要的成本消耗和损失。
通过上述措施的实施和运行，能够有效控制EPC总承包项目的成本，确保项目按照预算和计划进行，减少成本的不稳定性和风险，提高项目的经济效益和竞争力。
EPC项目成本费用控制方法EPC（工程采购施工）项目是一种常见的工程承包项目形式，包括设计、采购和施工等多个环节，成本费用控制对于项目的成功实施和盈利至关重要。
以下是一些常用的EPC项目成本费用控制方法：2.风险评估和管理：在项目进行过程中，及时识别和评估风险，并采取相应的风险管理措施。
风险评估应包括成本相关的风险，如原材料价格波动、人工成本增加、技术难题等。
采取适当的风险管理措施，如合理采购原材料、建立风险准备金等。
3.管理设计变更：在项目设计阶段，设计变更是成本增加的主要原因之一、因此，需要建立有效的设计变更管理流程，确保设计变更得到恰当的评估和控制。
项目经理应与设计团队密切合作，及时评估设计变更的影响，并决策是否接受变更及其可能带来的成本增加。
4.严格控制采购和供应链管理：在EPC项目中，原材料的采购和供应链管理占据着相当的成本比重。
为了控制成本，需要建立稳定的供应商关系，与供应商进行良好的沟通和合作。
同时，要确保采购流程的透明度和有效性，采用竞争性招标和谈判等方式获取最优惠的采购合同。
5.精细化施工管理：在施工过程中，采用精细化施工管理方法，提高资源的利用效率，减少浪费和成本。
这包括合理安排施工进度，优化施工方案，合理配置人力和设备，加强监督管理等。
通过精细化施工管理，可以提高施工质量和效率，降低施工成本。
6.引入信息化技术：借助信息化技术，可以提高成本控制的效率和准确性。
通过建立成本管理软件系统，可以实时监控项目的成本情况，对比实际成本和预算成本，并生成相应的报表和分析结果。
信息化技术还可以帮助进行成本审计和变更管理等工作，提高成本管理的水平。
7.进行定期成本分析和评估：定期进行成本分析和评估，了解项目的成本状态和走向，及时发现问题和风险。
定期的成本评估可以帮助项目经理和管理团队调整成本控制策略，并作出相应的决策，确保项目实现预期的成本目标。
8.建立绩效评估机制：建立绩效评估机制，对项目团队成员和供应商的工作进行评估和奖惩。
EPC工程项目成本控制的具体办法1关于项目成本控制方法为进一步落实公司实施的低成本战略，针对目前市场现状，综合公司项目施工实际情况，制定项目成本控制办法：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标后，由市场部组织公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施。
并于开工前与公司签订项目目标承包协议，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。
无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出，公司工程管理部复核。
工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量，对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。
3、组织保证：项目部应明确专职核算人员，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才准报销。
成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
4、设计阶段控制就目前大部分工程都是EPC，而EPC 工程总承包项目成本控制贯穿于EPC 工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。
EPC总承包项目的成本节约方法和措施1. 引言EPC总承包项目是一种集成化的项目管理方式，它将工程设计、采购和建设等阶段整合到一个单一的合同中，由总承包商负责完成整个项目。
由于EPC总承包项目通常涉及大量的资源和资金，因此成本控制成为项目管理的关键环节之一。
本文档旨在探讨EPC总承包项目中的成本节约方法和措施，以帮助项目团队实现成本目标。
2. 成本节约方法2.1 设计和采购阶段的成本节约在EPC总承包项目中，设计和采购阶段是成本节约的关键环节。
以下是一些常用的成本节约方法：2.1.1 标准化设计采用标准化设计可以降低设计成本和施工成本。
通过使用成熟的的设计方案和标准化的建筑材料，可以减少设计时间和施工难度，从而降低成本。
2.1.2 价值工程分析价值工程分析是一种系统的方法，用于识别项目中不必要的成本并对其进行优化。
通过分析项目的各个环节，项目团队可以识别出成本节约的机会，并采取相应的措施。
2.1.3 采购策略采购策略是成本节约的重要环节。
以下是一些常用的采购策略：- 批量采购：通过集中采购大量的材料和设备，可以获得更优惠的价格。
- 竞争性招标：通过竞争性招标，可以吸引更多的供应商参与，从而获得更优惠的价格。
- 长期合同：通过与供应商签订长期合同，可以获得更稳定的价格，并有可能获得更优惠的价格。
2.2 施工阶段的成本节约在施工阶段，以下是一些常用的成本节约方法：2.2.1 施工计划优化通过优化施工计划，可以降低施工成本。
这包括合理的安排施工顺序、施工人员和设备的配置，以及施工材料的供应等。
2.2.2 施工技术创新通过采用新的施工技术和方法，可以提高施工效率，降低施工成本。
例如，使用预制构件可以减少现场施工时间和人力成本。
2.2.3 施工成本控制通过实施成本控制措施，可以及时发现和纠正成本超支的问题。
这包括定期的成本核算、成本分析和成本调整等。
3. 成本节约措施除了上述的成本节约方法外，还有一些常用的成本节约措施：3.1 成本管理组织建立一个有效的成本管理组织，明确各个项目成员的成本管理职责，确保成本管理的有效实施。
EPC工程项目成本控制的具体办法在项目设计阶段，应加强对设计变更的控制，避免不必要的设计变更，避免因为设计变更而增加成本。
项目经理应与设计单位保持密切联系，及时了解设计进度和设计变更情况，及时调整项目计划和预算，确保项目成本控制目标的实现。
二、施工阶段项目成本的控制：1、材料控制：项目经理应制定材料采购计划，严格按照计划采购材料，避免过多库存和浪费。
同时，要加强对材料的验收和管理，确保材料质量符合要求，避免因为材料质量问题而增加成本。
2、人员控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排人员，避免人员浪费和闲置，同时要加强对施工人员的管理，确保施工质量和安全，避免因为人员问题而增加成本。
3、机械设备控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排机械设备的使用，避免机械设备的闲置和浪费。
同时要加强对机械设备的维护和管理，确保机械设备的正常运行，避免因为机械设备问题而增加成本。
三、结算阶段项目成本的控制：1、结算审核：项目经理应加强对施工结算的审核，确保结算金额的准确性和合理性，避免因为结算问题而增加成本。
2、成本分析：项目经理应定期对项目成本进行分析，及时发现和解决成本问题，确保项目成本控制目标的实现。
以上是关于项目成本控制方法的一些措施和建议，希望能对项目经理和相关人员有所帮助。
同时，项目经理和相关人员要加强成本意识，做到成本齐抓共管，确保项目成本控制目标的实现。
大部分工程都采用EPC模式，其中成本控制是整个建设过程中的重点。
在施工图设计阶段，可能会影响项目成本的因素占总成本的5%～35%。
因此，设计阶段是项目成本控制的关键节点。
实际上，设计费用只占EPC工程总承包项目实施成本的 2.5%～5%，但它却直接决定了后续费用的大小。
因此，应该从设计的源头上下功夫，寻求降低造价的方法，加强设计阶段的造价控制。
目前，很多项目都存在“边设计、边施工”的现象，这会导致返工和修改，增加不必要的开支。
如果设计人员和施工人员能够无缝对接，随时交底，就可以避免这些问题。
EPC项目成本管控如何做EPC（Design-Build）项目（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性项目实施模式，其对项目周期、质量和成本要求较高。
在EPC项目中，成本管控是至关重要的环节，直接影响项目的顺利进行和最终成果。
因此，项目管理团队需要采取一系列有效的措施，确保项目成本得到有效控制。
项目成本管控主要包括预算编制、成本跟踪、成本分析、成本控制和成本优化等方面。
下面将就EPC项目成本管控的具体措施进行深入分析。
1.预算编制在EPC项目实施前期，项目管理团队需要准确地制定项目预算。
预算的编制要充分考虑项目的规模、复杂程度、技术难度、资源投入等因素，确保项目经济合理性和可行性。
此外，项目预算编制还需要考虑变更风险、风险准备金和不确定性因素，以防止项目过程中成本超支。
2.成本跟踪成本跟踪是项目成本管控的重要环节，通过及时记录和分析项目执行过程中的各项成本，确保项目的成本控制在合理范围内。
项目管理团队可以采用成本跟踪软件或表格进行成本数据的记录和分析，及时发现成本偏差和问题，为下一步的成本控制提供数据支持。
3.成本分析在项目执行过程中，项目管理团队需要对成本进行深入分析，查找成本高、较大的波动或不合理的地方，并寻找成本降低的具体措施。
成本分析可以从各个方面展开，包括人力成本、材料成本、设备成本、外包成本等，以找到项目成本高的主要原因，并制定相应的成本控制计划。
4.成本控制成本控制是项目成本管控的关键环节，通过设立成本控制目标、制定成本控制计划、设定成本控制措施等方式，确保项目成本在既定范围内运行。
项目管理团队可以通过限制变更、加强监督、优化资源配置等方式，对成本进行有效的控制。
5.成本优化在项目执行的过程中，项目管理团队需要不断地寻找成本优化的机会，通过提高效率、降低浪费、优化流程等方式，达到成本优化的目的。
成本优化需要全员参与，要求项目管理团队和所有参与人员共同努力，找到各种成本优化的机会。
EPC总承包项目成本管理措施1. 引言本文档旨在介绍EPC总承包项目中的成本管理措施。
EPC（工程采购施工）总承包项目涉及多个环节和多个参与方，成本管理的有效实施对于项目的成功实施至关重要。
2. 成本管理原则在EPC总承包项目中，我们将遵循以下成本管理原则：- 透明度与准确性：确保成本信息的透明度和准确性，对成本进行全面的记录和跟踪。
- 控制与优化：通过掌握和控制成本，优化资源配置，降低项目成本并提高效益。
- 可追溯性与审计：为了确保项目的可追溯性和审计需求，建立合适的成本管理体系和文件记录。
- 风险管理：考虑项目风险对成本的影响，制定相应的风险管理措施。
3. 成本管理措施3.1 成本预算管理在项目启动阶段，制定详细的成本预算，并进行各项费用的合理分配。
成本预算需要考虑到各种项目风险和不确定性，并对可能的变更进行适当的调整。
3.2 成本控制与审批流程建立健全的成本控制和审批流程，确保项目的成本在可控范围内。
制定明确的成本控制指标和监控机制，在项目执行过程中及时发现并采取措施应对成本偏离。
3.3 成本跟踪与报告建立成本跟踪和报告机制，及时监控项目成本的实际发生情况。
定期制作成本报告，分析成本偏离的原因，并提出相应的改进措施。
3.4 变更管理对于项目变更，建立有效的变更管理机制，确保变更的合理性和成本的控制。
制定明确的变更审批程序和成本调整规则，避免未经授权的成本增加。
3.5 供应商管理与供应商建立良好的合作关系，并严格管理供应商的成本。
通过合理的谈判和供应商评估，确保采购的物资和服务的成本合理可控。
3.6 风险管理建立风险管理机制，客观评估项目风险对成本的影响，并制定相应的风险控制措施。
及时应对风险事件，减少可能的经济损失。
4. 总结EPC总承包项目的成本管理对于项目的成功实施至关重要。
通过明确的成本管理原则和有效的成本管理措施，可以确保项目的成本在可控范围内，并提高项目的整体效益。
关于项目成本控制方法为进一步落实公司实施的低成本战略，针对目前市场现状，综合公司项目施工实际情况，制定项目成本控制办法：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标后，由市场部组织公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施。
并于开工前与公司签订项目目标承包协议，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。
无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出，公司工程管理部复核。
工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量，对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。
3、组织保证：项目部应明确专职核算人员，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才准报销。
成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
4、设计阶段控制就目前大部分工程都是EPC，而EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。
很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。
据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包项目实施成本的2.5%～5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。
由此可见，设计对整个EPC 总承包工程项目的效益是何等重要。
目前，在项目的实施过程中，公司跟设计单位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下大工夫寻求降低造价的方法，错过了严格造价控制的最关键时机，而如何加强设计阶段的造价控制，这是一个非常重要控制节点。
由于工期紧张的原因，目前项目普遍存在“边设计、边施工”现象，如果可以使设计更好地为施工服务，同时可以做到设计人员与施工人员的无缝对接，随时交底。
对于施工而言可以避免返工修改现象，节约不必要的开支，对设计而言也可以合理安排设计顺序，以满足施工进度为目标，为设计团队腾挪出合理的设计周期，这也有利于设计人员更好地开展精细化设计。
二、施工过程中项目成本的控制：1、项目采购成本管理（1）EPC项目通常会有一定数量的大型设备采购，这些大型设备因其技术要求高、工艺复杂、制造周期长等特点，价格一般都比较昂贵，并且可选择的供应商有限。
如果最终签订的这些大型设备采购合同金额超出投标时的询价，就会凭空多出一块风险成本。
因此首先制定一个采购总成本，以最低采购总成本作为评价指标确定受标的供应商，而不是凭借简单粗暴的最低价中标方式盲目追求降低采购价格。
（2）建立供应商名单，根据供应物料分类及所供物料等级进行维护，并根据供应商的产品质量及服务品质对名单进行动态管理。
供货商名单的建立，有利于采购部门快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息档案和价格评估体系。
二是，与特种产品的供货商建立战略伙伴关系，通过排他的协议模式，有效降低并锁定产品的采购价格，尤其是对市场竞争不充分的商品，或者处于长周期价格上涨的产品，这是降低采购价格的有效途径。
三是，对需要采购的商品，做好深入专业的了解，熟悉产品的性质、功能及结构构成，价格最低的产品有助于实现成本控制，但在一定程度上也会加大成本浪费及拖延工期的风险，采购团队应该对质量风险进行必要的分析和控制。
2、工程施工间接成本管理项目拖延工期交付竣工就是成本的增加（1）工程施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等施工管理人工相关成本管理的关键，是控制工程施工管理总人工时在预算总工时之内，一旦突破，也就意味着成本超支。
监控工作一方面统计工程施工管理已经投入的人工时，另一方面推测剩余部分工作需要的工程施工管理人工时数量，从而预测完成全部工程施工管理工作需要的总人工时数量。
上述因素一旦出现，一般都将会导致工程施工管理成本确定地增加，很难有办法在剩余期间减轻或消除。
（2）其他费用的管理工程施工间接成本内容比较庞杂，虽然全部成本加起来也并不是特别大，但如果管理不善，也会带来不小的损失。
对于程施工间接成本估算比较实用的方法是依据经验，结合项目要求和项目当地情况进行估算，如项目驻地办公场所租赁费、现场办公费用、施工消耗品费用、施工安全费用、施工机具费用、质保期管理费用等等。
因此以往相似项目同类成本的实测数据是非常有价值的，尽管不同服务、消耗品、人工的价格因项目地点、时间的不同而有差异，但服务、消耗品、人工的使用数量一般不会相差很大。
3、工程施工直接成本管理（1）合同管理：合同是依据。
工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审。
合同签订的付款方式尽可能的分期付款，延后付款，收到业主方支付我司工程款后再付款等对我司有利的付款方式，保证公司资金流动性。
1）劳务合同：在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。
劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确施工队应承担的责任、项目能提供的服务。
约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护、验收不合格返工、辅助工作等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。
各项目一律用含总价合同作为结算凭证。
2）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价（采购部要统计、收集、整理材料单价，以此来完善公司的整体材料控制单价数据库），合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石物资采购均按合同管理办法权限进行。
3）机械租赁：根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。
项目部除水泵外不宜有自有设备。
大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁。
小型机具应由劳务班组自行配套。
（2）现场支出的控制1）临时人工费的控制：在施工中如有必须使用临时人工的，现场计时工的使用应一日一签，当日登记留存资料，且必须有两人或两人以上现场确认，一月一收存档，并通过临时结算办理。
2）材料费的控制：进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量、质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。
每周提交项目经理和核算员，以便核对结算单据（结算单据中要备注车牌号）。
坚持限额领料制度，对现场自购的办公用品等要登记造册，专人管理。
所有的材料均应由使用部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项目经理签字认可后方可拟定采购合同购买，并做为合同结算依据之一。
限额原则：项目部材料必须执行限额原则。
4、工程变更和经济签证与索赔项目部管理人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是从设计角度来增加效益。
发生的变更和签证一定要及时办理，既要力求效益最大化，又要注意方法，建立相互信任。
所有签证和变更原件至少在3份以上，除在项目上保存外，工程管理部必须存档一份原件。
5、结算办理（1）合同内的结算办理结算审核过程遵循项目启动签订目标成本控制责任书—施工队伍进场签订合同—办理结算—以工程量清单为根本，对比目标成本控制责任书，以签订合同为依据，在上次结算的基础上进行核实。
审核内容包括：1）结算性质是临时结算、过程结算或最终结算要明确，过程结算经过工程部—财务部—督导部—总经理审核后即可，而临时结算、最终结算最终审批人为周董事长。
2）结算的单位要求填写全称，不可简称，以免个别单位名称相似结算单位混淆。
3）结算时间准确填写，具体什么时间办理的时间要准确（如果的9月份办理4月份的结算，那么结算时间就是办理的9月份时间点）；结算时段准确，施工时间从什么开始到什么完成要求准确，这对掌握项目具体施工进度有一点依据。
4）结算单要求有页码，并在结算单右上方明确共几页，后面附件具体由工程部确定附件内容（如果是第一现场资料必须有直接负责的管理人员签字），但要求添加页码。
为方便审核，结算第一页为结算单，其他说明附件资料附后。
5）结算办理如有合同的要求正确填写合同编号，不可有两个及以上的合同共用一张结算单情况，单独的合同必须单独办理结算，不能混在一起结算，以免对单项的目标成本控制造成混淆。
6）审核的核心内容包括施工内容是否合同范围内、单价是否正确、工程量是否超量、上期结算数据抄录是否正确、此次结算金额核对、总完成情况是否在成本控制范围内。
7）不管过程结算还是最终结算，施工单位结算单签字人必须是合同签订人，如不是必须附授权委托书。
8）在审核时，如中层领导审核时提出有意见时，高层领导不能就签字或同意二字，必须明确同意谁的建议（如：工程部提出此结算第二项不同意结算，财务部建议第三项不结算，高层领导直接签订同意，此结算就会有歧义），后面审核的部门必须就前面审核的意见作出对应的意见说明。
最终以最后审批人的意见为准。
（2）超合同结算办理（项目经理是否有一定金额范围的权限，主要是一些零散用工：3000元以内，但是必须得到工程部总监审批批准同意方可执行）凡是合同之外的结算，必须首先有签订的合同或有对应的已周董批复的申请报告、请示作为结算依据，如没有公司则不办理结算。
1）合同范围以外，业主认可且同意签证、计量。
须由项目经理签字确认，具体事情直。
