华住酒店价值链分析

华住集团轻资产运营模式及竞争力分析华住集团是中国领先的轻资产酒店管理集团，拥有如家酒店、如家精选酒店、7天酒店等品牌。

华住集团以其独特的轻资产运营模式在行业内占据重要地位，并且具备较强的竞争力。

本文将就华住集团的轻资产运营模式及其竞争力进行分析。

一、轻资产运营模式1.1 集中式管理模式华住集团通过建立完善的集中式管理体系，实现了对分散布局的酒店进行高效管理。

通过整合资源、降低成本，提高效率，集中式管理模式使得华住集团能够快速响应市场需求，提高综合竞争力。

1.2 品牌标准化华住集团引入国际先进的管理理念，对酒店品牌进行了标准化设计，包括装修、服务、管理等方面。

这种标准化的运营模式使得各家酒店品牌在外观、服务、设施等方面具备一致性，提高了客户对品牌的认可度。

1.3 灵活的战略合作模式华住集团通过建立灵活多样的合作模式，包括加盟、特许经营、租赁等方式，灵活应对不同地域、不同需求的市场，实现了资源最大化的利用，降低了投资风险，提高了资产的周转效率。

1.4 信息化管理系统华住集团通过引入信息技术，建立了完善的信息化管理系统，实现与酒店前台、客房管理等多个环节的无缝对接，使得管理更加高效，提升了客户体验。

二、竞争力分析华住集团的如家酒店品牌具有较强的品牌影响力，在消费者心中有较高的品牌认知度和美誉度。

这使得华住集团在市场竞争中能够获得更多的客户资源，形成较为稳固的市场地位。

2.2 资源整合能力华住集团建立了灵活多样的合作模式，能够根据市场需求快速调整合作方式，降低了投资风险。

这种灵活性在市场竞争中具备明显的优势，能够更好地适应市场变化。

2.4 创新能力华住集团在轻资产运营模式上进行了不断的创新，包括信息化管理系统的引入、品牌标准化等方面的创新，使得公司在行业内具备较强的竞争力。

通过不断的创新，公司能够更好地满足客户需求，抢占市场先机。

总结来看，华住集团的轻资产运营模式以及具备的竞争力使得公司在激烈的市场竞争中能够脱颖而出。

年度总结华住酒店运营策略优化与业绩提升年度总结：华住酒店运营策略优化与业绩提升2019年对于华住酒店集团来说是具有重要意义的一年。

在激烈的市场竞争中，华住酒店通过运营策略的优化和卓越的业务表现，成功提升了业绩，并取得了显著的成果。

本文将对华住酒店2019年度的运营策略优化与业绩提升进行总结与分析。

一、市场分析与战略定位在逐渐增长的酒店市场竞争中，华住酒店充分认识到有效的市场分析对于制定成功的运营策略至关重要。

通过对市场需求的深入研究和消费者行为的分析，华住酒店准确把握了市场趋势，并结合自身品牌优势，明确了差异化战略定位。

集团根据不同的市场细分，延伸了多个品牌线，以满足不同层次的消费者需求。

二、产品与服务创新华住酒店坚持以顾客为中心，不断升级和优化产品与服务，以提升消费者整体体验和满意度。

通过引入智能化技术，如无人办理入住、人脸识别等，提高了入住便捷性和效率。

与此同时，华住酒店注重提升餐饮、会议及其他增值服务的品质，有效拉动客户消费，提升了客户满意度和忠诚度。

三、营销与推广策略为了提升品牌知名度和市场占有率，华住酒店加大了对营销与推广的投入。

通过与知名旅游平台合作，开展联合营销活动，扩大了品牌的曝光率和市场影响力。

同时，结合大数据分析，精准推送个性化的营销内容，提高了市场活动的参与度和转化率。

此外，华住酒店还重视社交媒体的运用，通过微信、微博等渠道与用户进行互动，增加了品牌的曝光度和用户粘性。

四、员工培训与激励机制华住酒店认识到员工是实现运营业绩提升的重要因素，因此注重员工培训和激励机制的建立。

集团通过举办培训班、组织内部竞赛、激励员工提高服务质量等方式，不断提升员工的专业素质和服务水平。

同时，集团还提供具有竞争力的薪酬福利和晋升机制，激发员工的工作热情和积极性。

五、整合资源与持续创新华住酒店充分发挥集团优势，整合资源，实现业绩的持续提升。

通过与优质供应商的合作，降低了采购成本，提高了运营效率。

同时，华住酒店还加大科技创新投入，持续引进新技术和设备，提高酒店的智能化水平。

试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径星级酒店成本管理是酒店运营的重要组成部分，是实现酒店盈利和竞争优势的关键因素之一。

在价值链角度下，星级酒店成本管理可以分为主要活动成本和支持活动成本。

主要活动成本包括采购、物流、生产制造、销售和客户服务等环节，支持活动成本包括技术开发、企业文化、人力资源管理和基础设施等环节。

本文将从价值链角度出发，探讨星级酒店成本管理的路径。

一、采购成本星级酒店采购成本是酒店成本管理的重要组成部分。

酒店应该选择适合自身特点的采购方式，建立稳定的供应链体系，降低采购成本和物流成本。

同时，酒店还应该优化采购流程，提高采购效率和准确性。

酒店可以通过采用电子化采购系统和与供应商签订合同等方式，降低采购成本。

此外，酒店还应该注重供应商的能力和质量控制，降低采购风险和维护酒店品牌形象。

二、物流成本物流成本是指在酒店物流中所需的各项费用。

物流成本密切相关于采购成本。

酒店应当采用科学管理方法来对物流进行安排，减少成本，提高效率。

酒店可以选择与物流公司签约合作，以降低物流成本的风险。

采用统一的物流管理系统，建立良好的供应链协同，协调各个环节间的物流工作，加强仓储管理和运输方式的优化，以简化整个物流系统。

三、生产制造成本制造成本是指酒店经营所需的设备和人员成本。

酒店应该加强设备维护，防止设备损坏，以降低维修和更新成本。

同时，酒店还应以人员的素质和技能为基础，为员工提供培训机会，充分发挥他们的潜力，提高生产效率和质量水平。

四、销售成本销售成本主要包括广告宣传、促销费用、营销贸易费用等。

酒店应该制定精确的销售预算，明确销售目标和推广策略，通过销售数据分析和市场调研，提高营销的成功率和效应。

此外，酒店可以通过建立客户关系管理系统，提高客户满意度和忠诚度，进一步降低销售成本。

五、客户服务成本客户服务成本是指酒店为保证客户满意度所需的各项费用，如培训成本、考核成本、维护成本等。

酒店应该根据客户需求，制定详细的服务标准和服务流程，并建立客户满意度调查体系，及时掌握客户需求和反馈，进一步提升酒店品牌价值和客户体验，降低客户服务成本。

第1篇一、引言华住集团是一家以酒店业务为核心的大型综合性企业，旗下拥有汉庭、全季、智选假日、星程、诺富特、美居等多个酒店品牌。

近年来，华住集团在国内外市场取得了显著的业绩，已成为中国酒店行业的领军企业。

本文将对华住集团的财务报告进行分析，以揭示其财务状况、经营成果和未来发展潜力。

二、华住集团财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析从华住集团的资产负债表来看，其资产主要由流动资产和非流动资产构成。

流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

根据华住集团2020年资产负债表，流动资产占总资产的比例为56.8%，非流动资产占比为43.2%。

流动资产中，货币资金占比最高，达到26.1%，应收账款占比为15.2%，存货占比为9.2%。

非流动资产中，固定资产占比最高，达到32.5%，无形资产占比为11.7%。

（2）负债结构分析华住集团的负债主要由流动负债和非流动负债构成。

流动负债主要包括短期借款、应付账款、预收账款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。

根据华住集团2020年资产负债表，流动负债占总负债的比例为62.3%，非流动负债占比为37.7%。

流动负债中，短期借款占比最高，达到23.5%，应付账款占比为28.2%，预收账款占比为8.9%。

非流动负债中，长期借款占比最高，达到16.4%，应付债券占比为14.9%。

2. 利润表分析（1）营业收入分析华住集团的营业收入主要由酒店业务收入、其他业务收入构成。

根据华住集团2020年利润表，酒店业务收入为197.5亿元，其他业务收入为8.8亿元，总计206.3亿元。

（2）毛利率分析华住集团的毛利率较高，2020年毛利率为30.1%。

这说明公司在经营过程中，能够有效控制成本，提高盈利能力。

（3）净利润分析2020年，华住集团的净利润为8.3亿元，同比增长18.1%。

这表明公司在经营过程中，实现了较好的盈利能力。

三、华住集团经营成果分析1. 市场占有率近年来，华住集团在国内外市场取得了显著的业绩，市场占有率不断提高。

年终回顾华住酒店供应链管理年度成果与挑战华住酒店供应链管理是酒店行业中至关重要的一环。

在过去的一年里，华住酒店供应链团队在不断努力中取得了显著的成果，同时也面临了一些挑战。

本文将回顾华住酒店供应链管理的年度成果与挑战，并探讨未来的发展方向。

1. 供应链协同管理的推进华住酒店供应链团队在过去的一年里，积极推进供应链协同管理工作。

通过建立跨部门的沟通机制，实现了酒店集团内各酒店的供应链资源共享，提高了效率和协同作业能力。

此举不仅为酒店集团降低了成本，还增强了整体竞争力。

2. 数据驱动的供应链优化华住酒店供应链团队在年度成果中，充分利用大数据和先进的分析工具，对供应链业务进行深入研究和分析。

通过对供应链数据的搜集和分析，酒店集团能够更准确地预测需求、调整库存，从而实现精细化管理和优化成本效益。

3. 绿色供应链管理的推动华住酒店供应链团队积极推动绿色供应链管理，并取得了一定的成果。

通过与供应商合作，推动绿色环保材料的采购和使用，减少了资源浪费和环境污染。

同时，鼓励供应商改善其生产和运输过程中的环境影响，提高整个供应链的可持续性。

4. 灵活的供应链风险管理华住酒店供应链团队在面对供应链风险时表现出了灵活性和应变能力。

在过去一年里，酒店集团积极应对疫情和自然灾害等突发事件带来的挑战，通过合理调整供应链流程和资源分配，及时应对风险，最大限度地保障了酒店集团的供应链稳定性。

挑战：1. 新冠疫情对供应链产生的冲击历经疫情带来的冲击，华住酒店供应链团队面临了前所未有的挑战。

需求的剧烈变动和供应链的不稳定性对团队的运营和管理提出了更高的要求。

然而，通过快速响应和灵活调整，酒店集团成功应对了疫情带来的挑战。

2. 协同管理的困难酒店集团内部各酒店之间的协同管理仍然存在一些困难。

由于各酒店自身特点和需求的不同，协同管理的一致性和效率仍需进一步提升。

这需要供应链团队进一步加强沟通和协调，建立更加高效的协同管理机制。

3. 可持续性发展的压力随着社会对于环境保护和可持续发展的要求日益提高，华住酒店供应链团队面临了绿色供应链管理上的巨大压力。

年度总结华住酒店运营策略与业绩提升年度总结：华住酒店运营策略与业绩提升一、引言随着旅游业的迅速发展，酒店业成为了重要的服务领域之一。

作为中国领先的酒店集团，华住酒店在过去的一年中取得了显著的成绩。

本文将以年度总结的方式，探讨华住酒店在运营策略方面的创新和业绩的持续提升，为读者呈现华住酒店的成功之道。

二、市场环境分析在过去的一年中，中国旅游业仍然保持了较快的增长态势。

经济的发展和人民生活水平的提高促使了人们对于旅游休闲的需求不断增加。

然而，随之而来的是竞争的加剧，对酒店行业提出了更高的要求。

三、华住酒店的运营策略为了应对日益激烈的竞争环境，华住酒店在过去的一年中积极采取了一系列运营策略，包括但不限于以下几个方面：1. 提升服务质量作为服务行业，酒店业的核心是提供高品质的服务。

华住酒店深知顾客的满意度对于业务发展的重要性，因此提出了以顾客为中心的服务理念。

通过加强员工培训、改善设施设备以及优化管理流程，华住酒店成功提升了服务质量，提高了顾客的满意度。

2. 强化品牌形象在竞争激烈的市场中，建立强大的品牌形象对于酒店的成功至关重要。

华住酒店通过推出符合当地特色和消费者需求的产品，运用创新的营销方式，提升了品牌的知名度和美誉度。

3. 利用科技手段提升效率随着科技的进步，华住酒店也积极应用了各种科技手段来提升运营效率。

例如，引入智能化的预订系统和自助入住设备，不仅方便了顾客的预订与入住体验，同时也减少了人力成本，提高了工作效率。

四、业绩提升分析通过采取上述运营策略，华住酒店在过去一年中取得了令人瞩目的业绩提升。

1. 客房入住率提高华住酒店通过提升服务质量和品牌形象的努力，客房入住率明显提高。

顾客对优质服务的认可和品牌的高度认可使得华住酒店成为了顾客首选的酒店品牌。

2. 收入增长华住酒店通过强化品牌形象，吸引了更多的顾客，从而实现了收入的大幅增长。

同时，科技手段的应用也提高了工作效率，降低了成本，为业绩的提升创造了良好的基础。

酒店管理中的价值链分析酒店作为旅游行业的重要组成部分，其管理和运营对于提供优质的服务和满足客户需求至关重要。

在酒店管理中，价值链分析是一种常用的工具，用于识别和优化酒店价值链中的关键环节，以提高整体效益和客户满意度。

一、供应链管理供应链管理是酒店管理中的重要环节之一。

酒店作为一个服务型企业，需要与众多供应商合作，如食品供应商、清洁服务供应商等。

通过对供应链进行价值链分析，酒店可以识别供应链中的关键环节，并优化供应商选择、采购和合作关系，以确保供应链的高效运作和产品质量的稳定性。

二、客户关系管理客户关系管理是酒店管理中的核心环节。

通过价值链分析，酒店可以了解客户需求和期望，并将其转化为酒店的核心竞争力。

通过建立客户关系管理系统，酒店可以跟踪客户的消费习惯和偏好，并根据这些信息提供个性化的服务和推荐，提高客户满意度和忠诚度。

三、人力资源管理人力资源是酒店管理中不可或缺的一环。

通过价值链分析，酒店可以识别人力资源管理中的关键环节，并优化员工招聘、培训和激励机制，以提高员工的工作效率和服务质量。

同时，酒店还可以通过建立员工满意度调查和绩效评估体系，提高员工的工作积极性和参与度，为酒店的长期发展提供持续的人才支持。

四、运营管理运营管理是酒店管理中的重要环节。

通过价值链分析，酒店可以识别运营管理中的关键环节，并优化酒店的运营流程和资源配置，以提高运营效率和成本控制。

同时，酒店还可以通过引入信息技术和自动化设备，提高酒店的服务质量和客户体验，增加竞争优势。

五、营销管理营销管理是酒店管理中的关键环节。

通过价值链分析，酒店可以识别营销管理中的关键环节，并制定有效的市场推广策略和销售渠道，以提高酒店的品牌知名度和市场份额。

同时，酒店还可以通过市场调研和客户反馈，不断改进产品和服务，满足客户需求，提高市场竞争力。

六、财务管理财务管理是酒店管理中的重要环节。

通过价值链分析，酒店可以识别财务管理中的关键环节，并优化财务资源的配置和利用，以提高酒店的盈利能力和财务稳定性。

华住集团酒店服务的商业模式分析企业华住在中国超过400个城市里已经拥有2000多家酒店和30000多名员工，旗下拥有6个广受欢迎的酒店品牌：包括商旅品牌——禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店、海友酒店，以及度假品牌——漫心度假酒店，在全国各地为宾客提供从高端到平价、商务差旅到休闲度假的美好住宿体验。

公司客户涵盖从低端消费到高端消费人群，从商务出差到度假旅游。

企业推出的六大品牌产品囊括几乎所以客户群体，企业对公司客户的细分标准是不同消费目的和不同收入群体，针对顾客的不同需求都有对应的配套产品。

1、禧玥酒店－满心禧悦：禧玥酒店是华住酒店集团推出的全新朴适高档酒店品牌。

立足中国一、二线城市核心区域，坐落在著名商圈、大型城市综合体等繁华地段，以全新的设计理念、五星级客房与服务为特点，为宾客提供“全行政楼礼遇”，“禧玥+1”特色服务，和“轻松科技”的产品体验，为高端白领人士打造“满心禧悦”的酒店生活新方式。

2、漫心度假酒店－漫度好时光：个人旅游日益繁荣的今天，度假式旅游正在成为新时尚。

不再满足于走马观花，越来越多中高端游客选择找个好酒店，在风景优美处好好享受几日。

漫心度假酒店，就是应此需求而生。

漫心的立意，是要在中国和亚洲的最美丽的地方，创造一个个自在的度假空间。

要有品位地腐败，要慢慢地、浪漫地享受好时光。

漫心还将首创迎候式入住服务。

客人可以自在地在酒店的客厅里品着茶，或者花园里散着步，或者直接进入自己的房间，而手持iPad的酒店服务人员，已经将入住手续办理好了。

高科技的运用，就是想让客人从进门的一刻起，就享受美好时光，同时，向繁琐说再见。

而房间里，又装备了现代化酒店的舒适床铺、浴室，甚至无线网络。

服务人员的微笑，和细微处的体贴，都仿佛自然流淌的泉水，于无声处滋养每个人的好心情。

这就是漫心意欲创造的，让客人们彻底放松的美好时光和自在空间。

3、全季酒店－爱自己住全季：全季酒店是华住旗下针对中档酒店市场的有限服务酒店，以简约而富有品质的设计风格，深受客户喜爱的酒店设施，恰到好处的优质服务，致力于为智慧、练达的精英型商旅客人提供最优质地段的选择。

华住黄金时刻案例简短30字
摘要：
：1.介绍华住酒店集团；2.阐述华住黄金时刻的概念；3.简述华住黄金时刻案例的内容；4.总结华住黄金时刻案例的价值。

正文：
正文：
华住酒店集团是我国领先的酒店连锁品牌之一，其成立于2005 年，致力于为消费者提供高品质的住宿体验。

华住酒店集团旗下拥有多个知名酒店品牌，如汉庭、全季、宜必思等，覆盖商务、度假、快捷等多个细分市场。

华住黄金时刻是指在酒店运营过程中，通过数据分析和优化资源配置，实现酒店收益最大化的一段时间。

为了更好地把握华住黄金时刻，华住酒店集团采用了先进的数据分析技术和智能化的酒店管理系统，从而提高酒店的运营效率和盈利能力。

华住黄金时刻案例简短30 字中，提到了一个具体的案例。

在这个案例中，华住酒店通过数据分析发现，某家酒店的入住率在晚上8 点到10 点之间达到了最高峰。

于是，酒店针对这一时间段，加大了市场推广力度，并调整了客房价格策略，以吸引更多的客人。

这一举措使得该酒店的平均入住率和收益都得到了显著提升。

华住黄金时刻案例的价值在于，它向酒店行业展示了如何运用数据分析和智能化管理手段，实现酒店收益的最大化。

试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径星级酒店的成本管理是酒店经营中非常重要的一环，对于提高酒店的盈利能力和竞争力起到了至关重要的作用。

在价值链的角度下，星级酒店的成本管理主要包括采购、生产、销售和服务等多个环节。

本文试图从这些环节角度对星级酒店成本管理的路径进行分析。

一、采购成本管理路径星级酒店的采购成本主要包括酒店用品、餐饮原材料等采购成本。

在采购环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 供应商选择：酒店可以通过与多家供应商比较，选择价格更为合理和质量更好的供应商，以降低采购成本。

2. 采购量控制：酒店可以通过合理规划采购量，避免库存过多导致资金占用和损耗，或者采购量不足导致供应链紊乱等问题。

3. 采购合同管理：酒店可以与供应商签订长期采购合同，以获得更好的价格优惠和质量保证，降低采购成本。

二、生产成本管理路径星级酒店的生产成本主要包括人力成本、能源成本、设备维护成本等。

在生产环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 人力成本管理：酒店可以通过合理的员工编制和职位设计，避免人力资源的浪费和低效利用，提高劳动生产率。

2. 能源成本管理：酒店可以通过采用节能措施，如安装节能设备、合理使用水电等，降低能源消耗和能源成本。

3. 设备维护成本管理：酒店可以建立完善的设备维护保养体系，及时维修和保养设备，以减少设备故障和维修成本。

三、销售成本管理路径星级酒店的销售成本主要包括市场推广费用、销售人员薪酬等。

在销售环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 市场推广成本控制：酒店可以合理规划广告宣传、市场推广的费用，选择高效的推广渠道，同时进行有效的费用控制。

2. 销售渠道管理：酒店可以通过合理管理和优化销售渠道，减少中间环节，降低销售成本。

3. 销售人员绩效管理：酒店可以制定科学合理的销售目标和绩效考核标准，激励销售人员提高销售业绩，降低销售成本。

四、服务成本管理路径星级酒店的服务成本主要包括客房清洁、餐饮服务等。

华住价值观华住集团作为一家以酒店和旅游业为主营业务的企业，一直以来都非常注重自己的企业文化和价值观的建设。

在华住的发展历程中，这些价值观不仅成为了华住员工的行为准则，也成为了华住品牌的重要标志。

本文将从华住的企业文化建设、华住的核心价值观以及华住在实践中如何践行这些价值观三个方面来探讨华住的价值观。

一、华住的企业文化建设华住集团成立于2003年，是中国酒店业中的佼佼者之一。

在短短的十几年时间里，华住已经拥有了全球范围内约6500家酒店，覆盖了世界上超过30个国家和地区。

这样的成绩不仅源于华住的战略规划和市场营销，更离不开华住一直以来对企业文化的重视和建设。

华住的企业文化建设始于创始人季琦先生对于“让世界爱上中国酒店”的愿景。

作为华住的核心价值观，这个愿景不仅为华住的发展指明了方向，更成为了华住企业文化建设的基础。

华住的企业文化建设主要分为以下几个方面：1.文化内涵的建设华住的企业文化内涵主要包括了“以人为本、诚信守诺、创新求变、追求卓越、责任担当、客户至上”等方面。

这些内涵不仅是华住员工的行为准则，更是华住品牌的重要标志。

2.文化形式的建设华住的文化形式主要包括了华住年会、华住学院、华住之星等活动。

这些活动不仅加强了员工之间的交流，更让员工更好地了解和践行华住的企业文化。

3.文化传承的建设华住的文化传承主要包括了华住的“内部推荐、内部晋升”制度、华住的员工培训计划等。

这些措施不仅让员工更好地了解华住的企业文化，更为华住的文化传承打下了坚实的基础。

二、华住的核心价值观华住的核心价值观是华住企业文化的重要组成部分。

华住的核心价值观主要包括了以下几个方面：1.以人为本华住一直以来都非常注重员工的发展和福利。

华住的员工不仅可以享受到良好的薪酬待遇，更可以参加华住的培训计划，提升自己的能力和素质。

华住认为，只有员工有了良好的发展，企业才能持续发展。

2.诚信守诺华住一直以来都非常注重诚信守诺。

华住的员工在与客户和合作伙伴打交道时，始终遵守诚信原则，保证自己的承诺得到兑现。

华住酒店集团战略成本管理应用研究作者：李沛来源：《现代经济信息》2014年第19期摘要：随着市场环境的不断变化，市场竞争也日渐加剧，企业通过运用战略成本管理不但可以达到降低企业成本、增加收益的目的，同时还可以更好的建立企业的整体战略目标，以保证企业的长久竞争力。

本文通过运用战略成本管理的三个分析工具，对华住酒店集团所采用的战略成本管理模式进行了分析。

正是华住酒店集团的这种战略成本管理帮助其得到了竞争优势。

因此，战略成本管理的引入对建立企业的竞争优势是十分必要的。

关键词：战略成本管理；战略定位；价值链；成本动因中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01一、引言改革开放以来，我国酒店业经过数年的高速发展，逐步进入了一个成熟阶段。

在市场需求的带动下，经济型酒店发展的如火如荼，在带来机遇的同时也迎来了更多的挑战。

近年来国内外酒店品牌林立，数量越来越多且各方之间势均力敌，竞争极为激烈。

各品牌推陈出新，标新立异，传统的成本管理——仅单纯的降低成本已无法在竞争中取得优势，战略成本管理的引入变得尤为重要。

而战略成本管理的应用效果是影响着企业战略管理的成败和能否取得竞争优势的关键。

因此，研究企业的战略成本管理具有积极的现实和理论意义。

二、华住酒店集团管理现状（一）战略定位分析酒店采用了成本领先战略，华住的目标并不是使其产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而是以同等或更低的价格为顾客提供同等或更高的顾客价值。

（二）价值链分析1.市场营销。

星级酒店通常采用电视广告等营销方式来提高洒店的知名度、扩大市场份额，但营销成本较高。

而华住集团建立了自己的数据库营销和网络营销模式。

首先，华住集团有自己的统一客服，有服务电话和网站。

消费者可以通过这两个渠道直接预订客房，或参与它的活动。

再者，华住有其他的合作商，比如一些旅行服务网站，比如携程网，同城网等等，通过这些网站，也可以间接地预订客房。

2020年华住酒店分析报告2020年9月目录一、酒店行业：长尾分布，下沉空间广，连锁提升有空间 (5)1、国内酒店：规模分化，长尾结构，连锁率仍可提升，低线下沉空间广阔 5（1）国内住宿业总供给约60.8万家，总量广阔 (5)（2）规模以上酒店相对占主导，房量相对分化，70间客房以上酒店占半壁江山 (6)（3）连锁化率：连锁化率处于低位，对标欧美仍有较大发展空间 (7)2、竞争格局：连锁酒店垄断格局凸显，全体住宿行业则仍待集中 (7)3、商业模式：传统酒店行业，优良加盟模式 (8)二、公司概况：酒店行业翘楚，创始人掌舵治理优良 (10)1、公司沿革：快速成长，效率为先的全品牌酒店龙头 (10)（1）经济型酒店：后来居上 (10)（2）中端酒店：先发布局，规模领先 (11)（3）外延整合：合作与并购并举，积极扩张 (11)（4）客房规模居国内酒店集团第二 (12)2、股权结构：创始人主导，三次成功创业彰显专业眼光 (13)3、经营概况：收入盈利较快成长，盈利能力领先同行 (15)（1）营收稳步增长 (15)（2）主业盈利良好增长，盈利能力逐步提升 (15)4、商业模式：加盟模式为主，持续驱动成长，构筑逆周期支撑 (16)5、选址特色：尤其强调位置，过往区域分布上一二线占比相对高 (19)6、收购DH：强化高端布局和全球扩张 (20)三、公司护城河：品牌+流量+IT，构筑专业高效酒店龙头 (22)1、公司核心：品牌+流量+IT构筑三大护城河，助力龙头崛起 (22)2、品牌矩阵：内生外延打造高中低品牌体系，核心品牌+软品牌协同扩张 233、流量体系：获客方式多元，规模效应突出 (25)（1）会员规模较大，自带品牌流量 (25)（2）华住直销渠道占比近九成，获客方式较为多元 (26)4、IT支持：盟广信息打造强大IT中台，赋能连锁扩张 (27)5、效率领先：品牌+流量+IT三维发力结果，经营管理和成本管理持续优化 (29)（1）持续优化单房投入，提升加盟商投资回报率 (29)（2）管理精细技术优化，人工成本控制优秀 (30)（3）规模效应及精细管理，助力能耗与消费品成本优化 (31)6、并购扩张：平台运营支持，桔子案例彰显公司并购整合潜力 (32)三、成长展望：全档次多品牌，千城万店规模可期 (34)1、空间展望：高中低全系发力，千城万店目标不变 (34)2、经济型酒店：产品迭代注重多元与高效，支撑三四线加速下沉 (36)（1）连锁化率PK，国内经济型酒店未来连锁化率仍有翻倍的空间 (36)（2）经济型酒店下半场：三四线城市下沉系核心 (36)（3）核心品牌汉庭：更灵活更高效，助力下沉扩张 (37)3、中高端品牌：全季做爆款，多元细分扩规模 (38)4、高端品牌：布局高端市场，关注长线国内高端酒店本土化&连锁化机遇415、软品牌：非标多元错位发展，加速下沉与规模提升 (44)6、空间测算：预计2025年公司门店规模有望较2019年翻番 (47)国内酒店：长尾分布，下沉空间广，连锁提升有空间。