大学毕业设计（论文）沃尔玛公司仓储管理中存在的问题和对策目录一、引言 (1)二、沃尔玛简介 (1)（一）沃尔玛公司简介 (1)（二）仓储模式简介 (2)三、沃尔玛仓储模式经营特点 (2)（一）店库合一,批零兼营和顾客自选是沃尔玛仓储模式的形式特征 (3)（二）廉价销售是沃尔玛仓储模式的本质特征 (3)四、沃尔玛仓储模式经营现状和存在的局限 (4)（一）沃尔玛所取得的成就 (4)（二）沃尔玛仓储的局限 (6)1.总部集权制度 (6)2.价格机制存在问题 (7)3.供应商存在问题 (7)（三）针对仓储局限所提出的对策 (7)1.总部集权问题解决方案 (7)2.价格问题解决方案 (8)3.供应商问题解决方案 (8)五、结论 (8)参考文献 ............................................................... 错误！未定义书签。
摘要美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的现代物流运作模式，使整个供应链实现了顺畅链接，提高了运作效率，并最终控制物流成本堪称世界零售业物流运作的典范。
仓储超市是在大型综合超市经营的商品基础上筛选大众化实用商品，并采取自选方式销售且实行储销一体化的新型商业业态形式。
仓储超市的主要目标顾客群是中、小商业者。
它的主要经营目标是满足中、小商业者的商业需求和个人需求。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
关键词：沃尔玛，仓储模式，零售业一、引言本文针对沃尔玛仓储式经营的销售策略进行了比较深入的分析，优势和局限也进行了思考性的探讨，在研究的基础上提出了自己的观点。
沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是:以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心服务。
二、沃尔玛简介（一）沃尔玛公司简介沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
山姆·沃尔顿出身于普通的中西部的农民家庭，靠打工完成大学的学业。
1952年10月，山姆在二战服兵役后，回到故乡，和妻子白手起家建了第一家杂货店——“5分～1角商店”，山姆具有经营的天赋，善于创新，并尽量从顾客的角度出发，满足顾客的需求。
直接从制造商进货以降低商品的售价，同时注意流行的趋势，将热销品引入商店。
山姆的成功使得房东借口收回店面。
沃尔玛无奈之下来到本顿威尔镇。
1962年，他开了第一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛（WAL*MART）。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
（二）仓储模式简介仓储式商场又称为仓库商店、货仓式商场、超级购物中心等，是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售形式。
这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。
场内极少豪华装饰，一切以简捷自然为特色。
商品采取开架式陈列，由顾客自选购物，商品品种多，场内工作人员少，应用现代电脑技术进行管理，即通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存采取科学合理的控制，既方便了人们购物，又极大提高了商场的销售管理水平。
三、沃尔玛仓储模式经营特点沃尔玛采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。
例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。
价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。
商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。
商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。
沃尔玛仓储式商场的出现和迅速发展,完全归功于它面向社会中低层的销售定位和与众不同的经营特色。
沃尔玛仓储式商场本着廉价销售、让利于民的原则,在选址、价格、服务、商品等方面均有其独特策略,使之与其它零售形式相抗衡,并占有优势地位。
其营销特征是:（一）店库合一,批零兼营和顾客自选是沃尔玛仓储模式的形式特征沃尔玛仓储式商场一般位于二级商业区,设在城乡结合部的开阔地带,以庞大的经营面积,大型的泊车场所作为标识。
商品陈列与仓储合二为一,店面简陋,内部设施像一座大仓库,商场内部大空间、大通道、大推车,商品以大盒、大箱、大桶为包装单位,顾客则整批地以低价购买,采用顾客自我服务的销售方式,目标顾客是零散的零售商、小型批发商、集团消费和个体户、家庭主妇等,经营的商品一般是以消费者日常生活消费量最大、购买频率最高的最必需品为主,如日用百货、文体家电、食品、饮料等,品种一般在4000-6000种左右。
（二）廉价销售是沃尔玛仓储模式的本质特征沃尔玛仓储式商场取胜的根本就在于采取低价策略,将大部分商业利润通过价格形式最直观、最直接地返还给消费者,它的商品价格通常比市场价格低10%-20%,甚至低30%以上。
同时,对不同顾客采取灵活价格策略,真正做到让利于民。
沃尔玛仓储式销售的价格优势来源于最大限度地削减成本:一是低租金的选址、仓存合一、开架自选,节约了投资费用及经营成本,省去了仓库建设和管理费用,减少了各种流通费用;二是直接从厂家大批量进货,易获得厂家的批量折扣,降低了运营成本,提高了商场运作效率;三是采用会员制,向会员收取会员费,收入相当可观,足够地租和固定运营费的开支,会费收入往往比仓储店的纯利润还高,且会员制培养了长期客户,拥有了大批“回头客”。
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。
他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”四、沃尔玛仓储模式经营现状和存在的局限（一）沃尔玛所取得的成就1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场。
沃尔玛几乎什么都卖。
到2002年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和SAM的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。
沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司联系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。
这套系统在设计之初制订了3个原则:集中式信息管理;采用市面上通用的系统平台;业务第一技术第二。
在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。
沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦(国防部)媲美。
供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。
在沃尔玛总部，本顿威尔虽然是一座小城，却有450家供货商设有办公室，以便商品的推销。
沃尔玛年营业额2亿美元，年利润80亿美元。
有人质疑，这么大的企业会不会像美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭?虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使沃尔玛倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，目前已经在国内20多个城市开设了50多家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态，有员工2.3万多人。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，同年6月，又获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
在由中国连锁经营协会主办的中国消费品制造行业与中国零售业“信用良好，付款结算正确无误”满意度调查中，连续几年得分名列第一。
沃尔玛在中国保持其优良传统，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
（二）沃尔玛仓储的局限沃尔玛在成为世界零售业第一巨头的同时，自身也存在着局限的一些方面：1.总部集权制度沃尔玛的进货是由总部统一调度，由总部的中央计算机控制着全球所有的沃尔玛商场，这样的总部集权制度也会导致一些先次的出现，因为门店在全国各个地方都有，各个地方消费习惯有很大差别，品项结构不完整,采购对门店熟悉造成，门店陈列混乱，面对竞争无法及时变价，门店往往有心无力，订货也是总部，对门店销售把握到位，这个方面大润发做的比较好，总部和门店权力是比较平等。
2.价格机制存在问题看似“天天平价”只能用贵来形容，毛利要求比较高，特别是进口食品毛利25%以上，同样是卖场产品是无法做量出来的。
沃尔玛的天天平价策略在顾客心中树立了良好的形象，但是面对一日一变的价格沃尔玛无法及时做出及时的变动，导致有些商品比别的商家价格要贵。
3.供应商存在问题对供应商的要求太多，上架费，条码费，促销费，等等，导致供应商不愿意给更多的支持，做销量，比如上促销员，管理费用一周360，大润发为零。
（三）针对仓储局限所提出的对策1.总部集权问题解决方案针对总部集权所出现的问题，沃尔玛应该将全力最大化的下放，只有当地的管理人员才能清楚地熟悉当地的零售现象，在不影响基本策略方针不变的情况下总部应该尽可能的将任务量分配给当地的管理人员。
