公司治理与战略管理培训课程

《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。

企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。

通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。

二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。

“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。

本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。

因此，它具有综合性、实战性的特点。

通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。

三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。

具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。

能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。

（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。

3、顶层设计的落地突破
高管理念
突破 战略方向
• •
组织能力
•
其中，高管理念的突破是最难的!!!
4、回归根本：什么是企业？
• 企业发展的唯一价值就是为了社会而发展，发展的终极目标，是为利 益相关者而发展。因此，企业发展必须从纷繁复杂的事物表象中把准 发展的轨迹，寻找内在规律。
• 企业发展呼唤顶层设计。顶层设计是企业发展的大局观。
董之解字：
EMBA课程
1、监督——懂之用威。（出自尚书）
2、正、修正、管理——董道，正其道，董，正也（楚辞）
3、深藏、资历老道——董谓深藏，年六十以上气当大董（史记）
董事的英文：director,就是导师，就是指引方向的人 董事的日文：取缔役，取缔，就是管理、管制之意，役——官员、官吏。
顶层设计与《公司治理》
延伸理解：中国的先哲古典人生观
• 儒家、道家与墨家可以并列三大宗：老子论道、孔子谈元（易经上乾元坤元之元）， 墨子主爱。他们对宇宙的共同看法有三：
• 一、宇宙不仅是机械物质活动的场合，而是普遍生命流行的境界。亦即宇宙是一个 保罗万象的大生机，无一刻不发育创造，无一地不流动贯通。
• 二、宇宙是一种冲虚中和的系统，其形质虽属有限，而功用却是无穷。亦即，我们 观察宇宙，万物相互感应，彼此全无阻隔，生出无穷和悦。
• 一个企业家的生命资源也是这样。如果说我的身体很棒、智商很高而且还很 年轻，但是，如果这一切没有统率的话，其结果就非常难说了，有时很有可 能被白白浪费掉。很多企业家的一生，其资源完全是无序的，在无序中挣扎、 寻找所谓各种商机，从不研究规律的共性和差异性，等到最后终于慢慢搞清 楚了，人也已经老矣了。
• 人们判断有用和无用的尺度，都是以金钱、财富和利益作为标准。赚钱即有 用，没有利益则无用。犹太人一生嗜书如命，将绝大部分时间用在买书和读 书上了，这在我们看来很多时候是无用之举，可也正因为如此，才造就了庞 大的犹太精英人群。一个具有战略思维和长远眼光的人，之所以会钟情于读 无用书、做无用的事，花无用的时间，就是为了在现实和已知之外寻找超越 自己的机会。

公司治理与战略管理的关系公司治理是指对公司组织结构、决策权和利益关系进行合理安排和有效控制的管理体系。

战略管理是指企业根据自身资源和竞争环境，明确目标、确定发展途径并实施的过程。

公司治理与战略管理之间存在着密切的关系，二者相辅相成，共同塑造和推动企业的发展。

首先，公司治理为战略管理提供了良好的环境和条件。

有效的公司治理可以保障企业内部的权利和利益平衡，建立起明确的权责分配和有效的决策机制，提高决策的科学性和实施的效果。

公司治理可以确保战略管理的决策过程具有透明度、合法性和公正性，使企业的战略选择更加科学和有效。

其次，公司治理对战略管理提供了指导和约束。

公司治理通过建立健全的公司章程、规章制度和管理机制，为战略管理提供了基本原则和行为准则，使战略管理在规范的框架下进行。

同时，公司治理还通过监督和评价机制，对战略管理的实施进行监督和评估，确保战略的执行符合公司治理的要求。

再次，战略管理为公司治理提供了方向和动力。

战略管理是企业追求长期竞争优势和可持续发展的重要手段，是推动企业实现战略目标的关键。

战略管理的目标与公司治理的目标一脉相承，即创造和增加企业的价值。

通过战略管理，企业可以明确发展方向、优化资源配置，并为公司治理提供发展的动力和推动力。

最后，公司治理与战略管理相互促进、共同进步。

公司治理不仅为战略管理提供了发展的环境和条件，还通过有力的监督和评价机制，对战略实施进行监督和评估，为战略管理的修正和完善提供了反馈和指导。

而战略管理的实施则为公司治理提供了经验和数据支持，进一步改进公司治理的机制和方式，提高公司治理的效能和效益。

综上所述，公司治理与战略管理是相互关联、相互作用的两个方面。

公司治理为战略管理提供了基础和前提，为战略管理的实施提供了指导和约束；而战略管理则为公司治理提供了发展的动力和方向，为公司治理的优化和改进提供了支持。

只有公司治理与战略管理相互协调、相互配合，企业才能实现良性循环和可持续发展。

公司治理与战略管理的关系公司治理是指企业内部各方利益相关者之间的权力分配、决策制定和监督机制的建立与运行。

战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的战略方向和行动计划。

公司治理与战略管理是企业管理中两个关键的方面，二者之间存在着密切的联系与互动。

公司治理对战略管理起着重要的引导和监督作用。

公司治理通过明确权力和责任的分配，确保决策的合法性和合理性，为战略管理提供了制度保障。

在公司治理中，董事会作为最高决策机构，负责制定企业的战略方向和目标，并监督战略执行的有效性。

董事会成员应具备高度的战略思维和判断力，能够对外部环境进行准确分析，并根据企业的资源和能力制定相应的战略计划。

同时，董事会还需要确保战略决策的透明度和公正性，避免利益冲突和不当行为的发生，保护股东和利益相关者的权益。

战略管理对公司治理起着推动和落实的作用。

战略管理是企业达成长期目标的重要手段，是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。

企业的战略选择和执行能力直接影响着企业的发展和生存。

良好的战略管理需要有效的公司治理机制作为支撑。

在战略制定过程中，董事会应该发挥决策的主导作用，确保战略的科学性和可行性。

同时，董事会还需要建立有效的内部控制体系，监督战略执行的进展和效果，及时调整和纠正战略中的偏差。

公司治理与战略管理的关系还体现在以下几个方面：1.风险管理：公司治理体系应该包括对风险的识别、评估和管理机制，以确保战略决策的风险可控。

战略管理需要根据企业的风险承受能力和内外部环境的变化，合理评估和管理风险，确保战略的实施不受重大风险的影响。

2.绩效管理：公司治理机制应该建立有效的绩效评价和激励机制，以促使企业管理层实施有效战略。

战略管理需要通过设定明确的目标和绩效指标，监测和评估战略执行的效果，并根据绩效情况进行相应的激励和奖惩，以确保战略目标的实现。

3.信息披露：公司治理应该确保对内外部利益相关者提供及时、准确和全面的信息披露。

战略管理需要充分了解和分析内外部信息，以便做出科学、合理的决策。

预期学习成果 （能力） 教学方式 评分体系
通过教学，使学生了解和掌握公司治理基本理论、基本概念和基本规 律，培养学生综合运用知识能力和创新能力。 为了体现本课程的实务特色，课堂教学采取理论教学、案例教学、论 文研讨教学相结合的方法。 考试（50%-60%）；案例讨论、论文研讨课堂表现及考勤（50%-40%）
教学重点、难点： 重点：
1.公司治理：理论框架与基本问题 2.股东权益：谁是治理主体 3.董事会与监事会：单层制还是双层制 4.独立董事：实质重于形式 5.高层管理者：激励与约束 6.证券市场与控制全配置：走向成熟
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难点：
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理
工
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学
MPAcc 教育中心
1.公司治理内部治理结构的特征 2.公司治理的本质 3.董事会的作用 4.独立董事在提升公司治理水平中的作用 5.如何进行高管激励
教学内容 按章、节具体列出教学内容
第一章 公司治理学：新兴学科的诞生 （1）企业制度的演进与公司治理问题的产生； （2）公司治理研究的主题与内涵；
基本要求 具体列出教学的基本要求，如了解、理 解、掌握及应用等。
（1）了解企业制度演进的脉络与公司制企业的特 征； （2）明确公司治理理论的历史发展线索；
桂
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MPAcc 教育中心
《公司治理》课程教学大纲
课程名称 授课对象 MPAcc 学员 中文：公司治理 英文：Corporate Governance 学分 2 学分
《公司治理》是会计专业硕士选修课程之一。该课程探讨公司治理实践 中具有共性的基本原理、运作规范和方法的学科。该课程主要讲授包括代理 问题、资本结构、股权结构、激励机制、公司控制全市场、信息披露、集团 公司治理、公司治理模式等专题，以治理和管理相统一的系统论观点，强调

公司治理与战略的关系公司治理与战略是企业发展过程中两个重要的方面。

公司治理指的是企业内部管理机制和法律规定的一系列制度，旨在保护股东权益、提高企业治理效率，并确保企业依法经营。

战略则是为企业长期发展制定的一系列计划和决策，包括市场定位、产品创新、资源配置等。

公司治理和战略之间存在着密切的关系。

一方面，公司治理是指导和支持战略制定、实施和监督的重要基础。

良好的公司治理可以为战略决策的制定提供有力的支持和保障。

公司治理的机制能够确保战略的制定具有科学性、合理性和可行性。

通过规范的决策程序和监督机制，可以避免由于少数人员或利益集团的私利而偏离战略目标。

另一方面，战略的制定和实施也是公司治理的重要内容。

战略是企业长期发展的规划，需要通过科学的管理和监督来实施。

公司治理应当确保战略决策是在合规和透明的基础上进行的，相关利益相关方参与其中，以确保战略能够充分考虑各方利益和风险，同时遵循道德、法律和合规要求。

只有在良好的公司治理框架下，企业战略才能够得到有效实施，从而达到企业长期发展的目标。

在公司治理与战略的关系中，战略对公司治理的影响更为直接。

战略的目标和执行过程需要得到有效的治理机制来支持。

公司治理应当为战略提供强有力的决策支持和资源保障，同时也应当对战略的执行过程进行监督和评估，确保战略能够按照计划顺利实施。

为实现这一目标，公司治理需要明确战略发展的决策权和执行权，设置合理的监督机制，确保战略的制定和实施符合内外部法律法规和规范，同时还应考虑到各方利益相关者的意见和参与。

同时，公司治理也对战略的制定和实施有一定的影响。

良好的公司治理机制可以有效规范管理层的行为，提高决策的科学性和透明度，避免个人或少数股东的私利行为对战略目标的干扰。

公司治理还可以建立适当的激励和约束机制，激发管理层制定和执行科学有效的战略，推动企业长期发展。

同时，公司治理应注重利益相关方的参与和权益保护，确保战略的制定和实施充分考虑各方利益，避免产生合法性和公正性的争议。

·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即 长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企 业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续 利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为 会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了 “比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·基本模型：
外部评估
内部评估
环境中的 OT
组织中的 SW
关键成功因素
特色竞争力
社会责任
制定备选战略 战略评估与选择
管理价值
推行战略
·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设
·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标
3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和 市场是确定经营范围的三个变量
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业 的特殊能力
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与其竞争对手不同的竞争地位
管理的基本问题； 1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的真
正动力源； 1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的 SWOT
分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图 或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的 一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事 的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类 型。”

第五章公司治理教材变动与考情分析1.第一节由原来的第一节和第二节合并而成，对部分内容重新改写，删除了企业理论部分；2.第二节（原第三节）增加案例5.1、案例5.2和案例5.3，增加“隧道挖掘”问题表现、如何保护中小股东的权益等内容；3.第三节（原第四节）增加机构投资者的特征、机构投资者参与公司治理等内容；4.第四节（原第五节）替换了原来的案例5.1；5.本章文字表述方面更为准确。

从近五年考试来看：1.客观题方面仅在2017年多选题中出现一个小题，考核“隧道挖掘”问题2.主观题方面在2018年简答题涉及到经理人对股东的“内部人控制”问题及“隧道挖掘”问题。

今年的分值预计4-7%。

【知识点】企业的起源与演进两大阶段的三种形式·第一阶段是以业主制和合伙制为代表的古典企业制度·第二阶段是以公司制为代表的现代企业制度。

【知识点】业主制企业（the single proprietorship）三大优点：①内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，法律登记手续简单，容易创立和解散。

②业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。

③自负盈亏，无限责任，个人资产与企业资产的界限不存在绝对的界限四大缺点：①规模小、筹资难，难以扩大生产和规模②所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一于业主，使得企业存续期受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等③业主个人的人力资本很可能影响组织决策的质量④无限责任带来的风险较大（不敢创新）【知识点】合伙制企业（the partnership）三大优点：①扩大资金来源②产权结构完整统一，有利于发挥合伙人的资源优势，促进技术、土地、资金等资源共享③经营管理上优势互补，分散经营压力四大缺点：①无限责任的风险较大；②合伙人之间缺少制约和监督，可能产生“搭便车”行为；③合伙人之间的分歧带来更多协调成本，降低决策效率；④合伙人的退出会影响企业的生存和寿命。

【知识点】公司制企业的分类·主要包括：1.有限责任2.股份有限·两种特殊形式：1.一人有限2.国有独资【知识点】公司制企业（the corporation）三大特点：①有限责任②股东的财产所有权与企业控制权分离·财智联姻；但小心“用智去谋财”·决策分工：你制定我审批，你执行我监督③规模增长和永续生命【知识点】有限责任两层含义：①公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任②破产清算时，股东仅以出资额为限承担有限责任意义：·降低股东风险，激励投资；促进资本流动；降低中小股东的监督成本·但对法律监管、市场秩序、社会稳定、公平交易提出了更高的要求。

第一节 公司治理概述
一、公司治理概念 二、公司制度的起源与治理问题的产生 三、公司治理理论与原则
一、公司治理概念
人物
定义
主要关注点
科克伦、沃特克 高级管理层、股东、董事会和公司其他利益相关者的 (1)谁从公司决策/高级管理层的行动中受益
(1988)
相互作用中产生的具体问题
(2)谁应该从公司决策/高层管理层的行动中受益
隧道挖掘实现途径
二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
隧道挖掘问题应对措施
保护措施
保护措施的内涵
实施累积投票制
股东大会选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决 权,股东拥有的表决权可以集中使用。
建立有效的股东民事 赔偿制度
遵守《公司法》等法律规定,依法对终极股东滥用权力行为实施法律制裁。
钱颖一、青木昌 (1)如何配置和行使控制权;
彦
(2)如何评价和监督董事会、经理与员工;
(1995)
(3)如何设计和实施激励机制
如何通过设置科学合理的制度来解决委托代理中的问 题,以降低代理成本
吴敬琏 (1994)
由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者 组成的一种组织结构,在这种组织结构中,上述三者形 成一定的制衡关系
内部治理结构、外部治理机制与公司治理的基础设施三者共 同决定公司治理的效率,形成了公司治理效率分析框架。
第三节 三大公司治理问题及应对
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题 二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 三、企业与利益相关者的关系问题
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题
战略决策过程中经理人与内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空 所有者的有效控制,并以此来侵蚀外部人(股东)的合法权益的现象。

课程讲义第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。

战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。

自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。

许多著名学者都发表了自己的高见。

1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。

管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。

战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。

由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。

战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。

其中战略制定包括战略分析和战略选择。

1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

（1）战略分析。

战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系研究与探索lSTUDYANDEXPLORE试论公司治理,战略管理与全面预算管理的关系西南财经大学罗乐一,公司治理,战略管理与全面预算管理的涵义(一)公司治理的涵义公司治理是一个多角度,多层次的概念,不同的学术领域对其的定义都不尽相同.经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层,股东,董事会,公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题,关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下,在法律,法规,惯例的框架下,保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排,责任分工和约束机制.不难看出,多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排,不仅包括所有者对经营者的权责利关系,还包括所有相关利益集团之间的关系,其设立与发展遵循公司的特征和需要,服从企业经营状况和经济发展水平,并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进.(二)战略管理的涵义企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标,根据企业所处的经营环境,结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括财务战略,发展战略,品牌战略,融资战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略等等.而战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.(三)全面预算管理的涵义全面预算管理作为一项科学的控制行为,是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称. 它把企业所有部门,所有人员,所有环节都纳入预算管理体系全过程,全方位的管理模式中,将企业实物流,资金流,信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润,实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系.因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具. 二,公司治理,战略管理与全面预算管理的关系(一)公司治理与战略管理的关系首先,从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养,管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之问可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.第二,公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之问的一种制度安排,通过合理地运用用人机制,监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.第三,随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈,治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡.公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面:一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用,影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施,达到局部调整治理结构的目的.最后,战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴,公司治理针对的是管理体系的高层管理人员,事关企业发展方向,目标,它通过战略管理,组织体系和企业文化与日常管理.公司治理往往基于战略的考虑,考虑公司的发展方向,因而涉及公司战略方针的制定,控制和监督.(二)战略管理与全面预算管理的关系第一,全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化.由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理和2006年完成了股权分置改革,因此可以直观的看出在股权分置改革的过程中,邻近年份信息技术业上市公司的经营绩效更多的是在下降.2007年ROA与2004年差值为负的有24家,为正的有41 家,信息技术业上市公司的经营绩效出现较明显的上升苗头.RoA05一RoA06一RoAO7一RoAO6一RoAO7一RoA04RoAO5RoAO6R0A04R0A04Z一3.120(a)-1.951(b)一3.240(b)一.761(a)-2186(bAsvmp.si2.(2一tailed).002.O51.001.446.029由表3可知,五个配对绩效样本的z统计量对应的概率P值分别为0.002,0.051,0.001,0.446和0.029,给定的显着性水平a为0.05,可以看出概率P值几乎都小于显着性水平a(除ROA06一ROA04的相财奈通孔?综合2ol0年第7期(中)伴概率大于a,ROA06一ROA05基本上通过了检验).因此拒绝原假设,认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经营绩效分布存在显着性差异.参考文献:[1]陈明贺:《股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究——基于面板数据的分析》,《南方经济)2007年第2期.[2]韩志国:《股改:划时代的革命》,《金融投资报}2007年12月30日[3]胡珍全,唐军:《股权分置改革对上市公司经营绩效的影响》,《南方金~k)2007年第2期.(编辑刘姗)细化为生产预算管理,销售预算管理,筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.这样的战略管理才不是纸上谈兵.第二,战略管理是全面预算管理的起点及导向.企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润.第三,预算监控有利于企业战略管理的调整和优化.通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力.企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整.(三)公司治理与全面预算管理的关系首先,全面预算管理具有全面控制的能力,是一种集系统化,战略化为一体的可持续的现代企业管理模式.着名管理学教授戴维?奥利认为”预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一.”在现代公司治理中,特别是公司治理的内部治理方面,预算管理起到了重要的作用.其次,公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题,其本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配企业中若干有重大利害关系的团体.公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题,就是如何建立起有效的激励约束机制,促使经营者为所有者的利益最大化服务.全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择, 其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预,高代理成本和低代理效率,集团治理结构失衡,激励和约束不相等问题.此外,全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险,而这正是产生代理问题的主要原因.再者,预算管理从股东,经营者,各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发,将目标层层分解到各个职能部门,使其各自权限职责得以明确和细化,从而使管理更为科学,预算的决策,执行和考核也得到高度协调和统一,所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各管理层次的权利配置,责任安排和利益分配的内部管理和控制机制,来不断实现公司治理的权力配置功能,制衡功能,约束功能,激励和协调功能,从而大大提高了公司内部治理效率,是公司治理的重要手段.最后,预算管理作为企业一种内部控制机制,也是企业内部管理控制的主要方法,在公司治理中担当内部管理监控的角色,而公司治理能保证内部控制制度有效运行,保证内部控制功能发挥,是实行内部控制的制度环境.综上所述,全面预算管理指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产,销售和财务等各个环节进行的统筹安排.全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成,是一种权利控制管理,也是一种机制安排.把全面预算管理作为纽带来看,全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法,在公司治理中已经远超越了简单管理手段,上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标,将公司战略与日常经营活研究与探索ISTUDYANDEXPLORE动联系起来,使得各个层次预算得到衔接,进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系,促进了公司治理的优化.三,相关问题及注意事项(一)在进行预算管理时易忽视战略的导向作用由于全面预算管理是由营销,采购,生产,盈利,现金流量等单项预算组成的责任指标体系,企业在细化落实预算指标时易一味追求”达标”,甚至做出与战略目标相违背的行为.另外,对部分企业而言,预算管理离全面化还有相当一段距离,可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理,而忽视整个客观的大环境,包括政府政策,市场供需情况,竞争对手的近况及顾客的反馈等.(二)在预算调整控制方面应杜绝短期行为由于预算制定的事前性,预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符,故在实践的过程中需要作相应调整.而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标,应当客观,可行.对不符合要求的调整方案,应当予以否决.故预算调整控制应严格并有制度可依,不可轻易改变.(三)多层次的委托代理问题在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题,也是二者需解决的问题.在以后的研究中, 应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题,进一步完善委托代理关系,减少委托代理成本,制定更为有效的约束激励机制, 来提高公司治理和全面预算管理的效率.(四)内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否,同时关系到企业预算管理的效率.目前最为突出的问题是股东大会权利弱化,董事会问题较多,监事会形同虚设.显然,解决好企业内部股东大会,董事会,监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用.四,结论本文论述了公司治理,战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题.可以看出公司治理,战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的,三者相互作用相互影响,共同作用于整个企业的运作和发展,忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞.从国内外知名企业的实践经验来看,任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式,战略管理模式及全面预算管理模式的.在越来越重视可持续发展的今天, 明确三者关系,做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标.参考文献:[1]闭长乐:《公司治理》,人民邮电出版社2008年版.[2]吴冬梅:《公司治理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版.[3]吴井红:《财务预算与分析》,上海财经出版社2005年版.[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》,《中国集体经济))2009年第24期.[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》,资/-~,,))2009年第3o期.[6]张立辉:《内部控制和公司治理:战略的观点》,中国税务出版2006年版.(编辑刘姗)甜奎通孔?综合2olo~g7期(中)。

我们的观点：要理解治理概念;需 要转变以下几方面的观念
从权力制衡到决策科学 从治理结构到治理机制 从股东到利害相关者
体系篇
第一章 治理体系概述 第一节 治理内涵 第二节 治理的主体与客体
第二章 治理边界 第一节 的边界与的边界 第二节 治理边界与子治理
体系篇
第三章 内部治理
第一节 委托代理制下的内部治理 第二节 董事会结构 第三节 董事会的单层制与双层制 第四节 内部治理机制
母对子控制机制的选择
母公司经营战略 子公司组织类型
职能型子公司
集中型战略 机制1
产品型子公司
机制1、机制2
市场型子公司
机制3、机制2
地理型子公司
机制2
横向一体化战略 机制1、机制2 机制1、机制3 机制2 机制3
纵向一体化战略 机制2 机制2、机制3 机制2 机制1
多元化战略 机制1、机制3 机制1 机制1 机制1、机制3
控影双 制响向
治 理
治理目标
控
保协
制
护作
目
标
共
一
赢
致
治理目标：共赢
1 3 治理机制
说明责任的意义 说明责任与治理机制 说明责任与治理机制
说明责任的意义
含义：说明责任包括对所采取的措施
进行说明的要求 它代表了对 各种活动负有责任一方的反馈 机制;要涉及到双方;即：拥 有要求说明责任权利的一方和 拥有说明责任义务的一方 分类： 垂直的说明责任 水平的说明 责任
第二节：母对子的控制机制
母对子控制机制的比较 母对子控制机制的选择 母对子控制机制的表现
母对子控制机制的比较
直接控制机制 间接控制机制 混合控制机制

公司治理与战略管理
公司治理是指公司内部的组织和运营决策机构以及他们的权力与责任关系。

有效的公司治理能够确保公司各方利益的保护，促进公司长期稳定发展。

而战略管理是指公司在特定环境下，确定并实施以实现竞争优势为目标的长期规划。

另一方面，战略管理也对公司治理提出了新的要求。

战略管理不仅仅是一项具体的决策，更是一种组织文化和管理理念。

在战略层面上，公司需要通过明晰的战略愿景和目标来指导全体成员的行动。

而这一切都离不开有效的公司治理机制的支持。

公司治理应该为战略管理提供支持，为战略制定、执行和监督提供必要的制度和流程。

公司管理者在制定战略时，需要借鉴公司治理的理念与实践。

在战略制定过程中，需要明确定义利益相关方，确保他们的合法权益得到尊重和保护。

同时，公司应当加强对关键利益相关方的有效沟通与协商，以获取更多的资源和支持。

只有这样，公司制定的战略才能真正与整个组织保持一致性，不会引发内部冲突与分歧。

此外，公司治理还应该设立相应的监督机制，对战略管理进行监督和评估。

监督机制可以通过制定相关规章制度和程序、建立内部控制体系等手段，确保战略管理过程中的合规性和风险控制。

总之，公司治理与战略管理是相互依存、相互促进的关系。

良好的公司治理可以为战略管理提供支持和保障，战略管理则对公司治理提出新的要求。

只有在公司治理与战略管理良好配合的基础上，公司才能在竞争激烈的市场环境中取得长期的竞争优势，实现可持续发展。

公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理是两个相互关联且相互作用的概念。

公司治理是指组织或公司建立一套有效的规则、程序和机制，以确保公司的利益得到最大化，同时保护股东权益和利益相关者的权益。

而战略管理则是指公司管理层制定和执行战略以实现其长期目标的过程。

公司治理对于战略管理起到了指导和监督的作用。

公司治理机制确保了管理层制定和执行战略的透明度和合理性。

它要求管理层负责对战略决策进行有效的沟通，向股东和利益相关者提供关键信息，并接受他们的监督。

同时，公司治理还制定了一套机制，确保公司的战略是根据股东权益和公司整体利益来制定的，而不是为了满足管理层个人利益。

另一方面，战略管理则为公司治理提供了一个有效的执行框架。

公司治理机制和规则提供了对管理层的监督和评估，而战略管理则确保了公司顺利地实施和执行制定的战略。

优秀的战略管理能够为公司的长期发展提供方向和支持，同时也能够提供战略目标的衡量和评估标准，使得公司治理机制更加有效地发挥作用。

因此，公司治理和战略管理是互相依存的。

良好的公司治理可以确保战略制定和执行的合理性和透明度，而战略管理则能够为公司治理提供战略目标和执行框架。

两者相互协作，有助于公司实现长期发展和股东价值最大化的目标。

2024年《公司治理案例》学习心得范本学习《公司治理案例》这门课程，让我深入了解了公司治理的概念、原理和方法，并通过学习一系列真实的案例，分析了不同公司在治理结构、内部控制、股东权益保护等方面存在的问题，以及解决这些问题的有效措施。

通过这门课程的学习，我对公司治理有了更深刻的认识，并从中总结了一些重要的心得体会。

首先，我深刻认识到公司治理的重要性。

公司治理是指企业内部一系列制度、流程和机制，用来规范企业决策和监督的过程。

一个好的公司治理结构能够提高企业经营效率，减少内外部风险，提高股东利益保护，增强企业的可持续发展能力。

反之，公司治理结构不完善或存在问题，会导致企业决策失误、内部控制不力、股东权益受损，甚至引发公司丑闻和金融风险。

因此，建立和完善公司治理结构，是每个企业都应该重视和努力实现的目标。

其次，我认识到公司治理需要综合运用各种手段和方法。

公司治理不是一蹴而就的过程，需要综合考虑企业的实际情况和治理目标，采取适当的手段和方法来实现。

在内部机制方面，公司应该建立完善的内部控制制度、风险管理机制和激励制度，确保企业决策的合理性和透明度。

在外部机制方面，公司应该注重与股东、监管机构和社会各方面的沟通与合作，形成共识，增强公司治理的公信力和可持续发展能力。

此外，还需要在治理结构、合规管理、责任追究等方面进行综合改进和监督，确保公司治理的有效性和无懈可击性。

第三，我认识到公司治理需要不断创新与改进。

随着经济环境的变化和企业治理要求的不断提高，传统的公司治理模式已经不能满足当前的需要。

因此，公司治理不应该止步于表面形式和形式主义，而应该关注治理目标的实现和价值创造的手段。

在公司治理中，应该注重创新理念、创新机制和创新技术的应用，提高公司治理的效率和效果。

例如，可以采用现代信息技术和大数据分析工具来改进公司内部信息披露和决策管理，提高公司决策的科学性和准确性。

同时，还可以借鉴国际经验和最佳实践，不断学习和引进新的公司治理理念和方法，推动公司治理的不断创新和升级。