人力资源日常经管(本)阶段作业

《人力资源经管》阶段练习四一、名词解释1、激励：经管学中的激励，就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。

它是人力资源经管与开发的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。

2、强化：从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

3、基本归因错误：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

这称为基本归因错误。

4、岗位评价：确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。

经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。

岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

5、薪酬：是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。

6、所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬经管系统及操作流程。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬经管模式，即工资浮动范围小，级别较多。

7、社会保险：是国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久的失去劳动机会，从而全部或部分丧失生活来源的情况下，能够享受到社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。

二、简答题1、激励有哪些重要功能？吸引优秀的人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才智；留住优秀人才；造就良性的竞争环境。

学生应针对这些功能选择2-3个，有所侧重地加以解释。

2、期望理论对领导者的启示有哪些？一要正确认识目标价值。

目标在激励中实际起作用的价值不是经管者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从经管者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与规范来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。

二要重视目标难度设计。

期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。

它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。

三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。

目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。

3、平理论对实践的的应用意义？公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

该理论对于领导者来说显然是有教益的。

a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。

b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。

c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。

领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。

4、职务工资制有哪些特点？答：职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成经管独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

5、与基本薪酬相比，员工福利具有以下几方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是劳动的直接回报，为员工提供基本生活保障，而福利是劳动的间接回报，是员工基本收入的有效补充。

基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。

换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。

（2）基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。

换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。

（3）基本薪酬属于可变成本，而福利通常都有类似固定成本的特点，因为它与员工的工作时间之间并没有直接联系。

也就是说，福利并不直接与工作效率相联系。

（4）几乎所有正式员工都可得到福利。

三、论述题1、对个体员工的激励重点包括哪些方面？应该采取哪些主要的激励措施？答：对个体员工的激励重点主要包括能力的激励；愿望的激励；自我激励；学生应联系实际，分析解释一些具体的激励措施，如提高员工的工作满意感；通过工作内容的设计与再设计；工作扩大化；工作丰富化；工作轮换等方式。

2、根据赫茨伯格的双因素理论，分析薪酬的激励作用。

答：根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。

即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。

事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。

劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。

事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源经管系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。

这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

3、分析不同的跨文化人力资源经管模式。

答：从各国跨文化企业经管的实践来看，在怎样处理跨文化人力资源经管的问题上，有三种基本模式：本国中心论，客国中心论，全球中心论。

本国中心论：其人事政策的核心是:各子公司的中上层经管和技术岗位都由母国人员担任；东道国雇员只占据低层次的和辅助性的岗位；在人事考核上，一般采取母公司的规范作为子公司员工评价和晋升的规范；在人员薪酬上，对外派人员支付额外的报酬和奖励而不是按照东道国的薪酬规范来支付等等。

客国中心论：该模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策为规范，各海外子公司遵循东道国的人力资源经管习惯；在人事安排上，除了少数高层经管职位和技术职位由母国公司人员担任以外，其余岗位一般倾向于在东道国招聘和选拔合适的人选，在招聘和选拔的过程中，一般也遵循东道国当地人才的选拔规范，但是否具备利用母国公司国家语言成为一个必要条件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指标；在人员薪酬上，对外派人员按照母国公司的规范支付额外的报酬和奖励，对东道国员工按照当地补偿规范。

该模式核心的人事政策包括：在人事安排上，倾向于在世界范围内挑选优秀的雇员，只要能力出众，就有可能成为最高领导；在人事考核上，按对整个企业贡献大小的全球规范来衡量雇员的业绩，并决定其能否获得提升；在人员薪酬上，采用全球相似的规范，只是根据地域差别进行必要的调整；这类企业的组织结构往往高度复杂，通常采用因地制宜的全球化规范，根据本地和全球的目标来设立激励机制；在跨文化企业总部和子公司或各个子公司之间有着良好的沟通渠道。

四、操作题阐明企业制定薪酬制度的基本过程。

答：1. 需要明确薪酬策略；结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，完善公司的薪酬经管体系。

薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为“领先，跟随，滞后”三种策略。

2. 评估岗位价值；主要包括岗位分析和岗位评价。

岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容，任职资格，经管权限，所需经验和能力，知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书文件等文件，这是薪酬制度建立的基础。

岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。

3. 确定薪酬档次；结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。

4. 寻找外部数据；由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪资，即使其他条件相同，不同地区同一薪酬客观上也存在差异，所以需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，尤其是主要竞争对手的薪资数据。

5 设定薪酬等级；薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分和最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。

6 设计薪酬结构；确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些工程，也就是薪酬的结构。

7 核算薪酬数额；在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬工程在整体薪酬的比例如何设定，奖金是按月还是按季或按年发放等，不同的设计体现的激励方向和力度都不同。

8 薪酬预算与控制：薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其应有的功能。

要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

五、案例分析LFC公司是A国一家著名的跨国企业。

公司主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。

总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。

其中生产公司设国内和国际两个部。

国际部目前已有四十多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第三国员工和东道国员工。

为了进一步拓展产品市场，同时也因为国际国内市场的激烈竞争，公司决定在东南亚的C国设立分厂。

选择在C国设厂的原因，一是由于东南亚在下一世纪新一轮经济发展中的重要战略地位；二是该国政局稳定，政府将重点放在发展经济上，对引进外资制定了一系列的优惠政策；三是该国的劳动力比较廉价。

经过两年的筹备工作，新的分厂如期投入运营。

分厂中所有中层以上的经管人员，包括总经理罗伯特都是从总公司派出的母公司员工。

操作工人和基层经管人员则是从C国招聘的，在招聘操作工人时，分厂强调的规范是技术能力，若有相关的工作经验，则考虑优先录用，这些员工后来经过一番技术方面的培训，很快适应了工作的要求。

在招聘基层经管人员时，除了基本的经管能力外，公司着重考察的是应聘人的语言能力。

最初的两年过去了，分厂的运作一切正常，投入的资金开始取得回报，员工依然保持着很高的工作积极性，员工的流动率几乎为零，由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程，因此，在日常的经管活动中，就比较注重培养和锻炼有发展潜力的员工。

两年后，除了总经理罗伯特以外，当初从母国派来的经管人员中有一半已经由C国员工担任。