《战略性目标绩效管理》课程要点汇总

绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。

三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。

第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。

绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。

从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。

名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。

在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。

关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。

是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。

对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。

对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。

影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。

战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。

20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。

认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。

人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。

第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。

第四章第四章第一节第二节第三节第四节通过本章的学习, 你应当掌握以下内容:1.绩效监控的概念、过程、内容和关键点2.领导风格类型体及对员工的绩效辅导3.4.收集绩效信息的方法小李得到好的考核结果”诀窍”【情境案例一】小李是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。

在同事和上司的眼中。

小李能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1995年小李考核结果被评为“一般”外，1996年至2004年的9个年度考核中，小李的考核结果一直是“S”（杰出）。

在与小李的一次非正式沟通中得知，“考核也有诀窍”。

小李说，“我们公司采用的是年度考核，一年考一次，时间那么久，上司工作又那么忙，谁会记得上半年的工作情况。

因此，我采取的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是10月、11月、12月三个月，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事分忧。

试想一想，年底我的考评结果怎么可能差？”绩效管理系统流程图绩效反馈面谈:活动:主管人员就评价的结果与员工讨论时间: 绩效期间结束时评价结果使用薪酬调整、一、绩效监控的过程１、绩效监控概念在整个绩效周期下属工作，与下属进可能发生的各种问题@连接计划绩效和@管理者与员工进@修正工作任务与目标@记录工作过程中2、绩效监控是一个管理者始终关注正各种重要偏差的过程是不时地检查员工绩效目标寻找解决方案；制定或改绩效监控过程是绩效监控（不时地检查工绩效目标沟通寻找解决方案制定或改进下一步行动计划确认事实评估现状寻找原因§询问员工对问题的看法及解决方案§通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的方法？”§辅导员工制定行动计划§确定下次评审时间§感谢员工并表达信心【扁鹊的医术】魏王问名医扁鹊底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好魏王再问：“那么为扁鹊答：“长兄人不知道他事先能铲治病，是治病于病情病，所以他的名气只一般人都看到我在经术，所以以为我的医事后控制不如事中多数的管理者均未能大的损失才寻求弥补绩效管理的监控/辅导计划/目标二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的目的通过监控确保提高个体绩效水平，改进部门和组织的绩效。

《战略性目标绩效管理》课程要点汇总一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析（一）2013年，恒华远通全面实行绩效管理1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。

2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。

3、涵盖集团、公司、个人三个层级。

4、实现文字化战略→数字化战略→分数化战略。

5、从分数考核走向价值管理。

（二）恒华远通绩效管理工作的三个方面1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动；2、绩效评估：培养内部绩效管理师；3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。

二、课程重点汇总前言（一）绩效管理公式：绩效=能力×态度×领导艺术。

其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。

受害者心态——总在抱怨别人；责任者心态——总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。

（二）绩效管理应做到以下三点1、上能通天——以战略目标为基础；2、下能触地——以年、季、月、周工作计划为基础；3、左右逢源——实现各个层级之间的良好沟通与协作。

（三）成功=团队失败=团伙。

目标明确目标模糊领导得力领导乏力沟通顺畅沟通不畅团结协作各自为政（四）绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。

第一章绩效管理的形式与流派（一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理1、第一代绩效管理KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合任职资格的人。

2、第二代绩效管理KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确的事、关键的事、紧急重要的事。

3、第三代绩效管理KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战略所关注的关键事件和目标。

（二）、指标设定一般遵循以下原则1、高层：KPIs（战略性指标），需要有“高度格局”。

2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标），需要有“难度”。

⒈绩效：组织、部门或员工控制下的与工作目标相关的行为及其产出。

三种含义：绩效产出说(绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出)，绩效行为说(绩效就是行为)，绩效综合说(绩效是产出与行为的综合)影响主要因素①技能：指员工的工作技巧和能力水平②激励：通过改变员工的工作积极性来发挥作用③环境：包括组织内⒊绩效管理制度的组成：⑴总则①概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性②说明绩效管理的宗旨和原则③对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定④说明绩效管理的考评对象和考评周期⑵主文①对各类人员进行绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系，做出简要确切的解释和说明②详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（如：何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结构等）③对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评语撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制提出具体要求④对绩效考评结果的运用原则和要求以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定⑤对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定⑶附则①对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定②具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法③对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明④其他绩效管理的相关制度：上下级沟通制度、基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。

⒋如何评价企业绩效管理水平：①从绩效计划来看，应建立在企业整理战略的基础上，并对战略进行分解，具体到每一个工作岗位；从上到下或者自下而上都是统一、明确，并且是具有引导性的。

②从绩效辅导来看，它连接了绩效计划与绩效考核。

战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3,环境4，机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理.战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。

战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统。

同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节.第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的.目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。

（2）组织层次分明.（3）管理工作的反馈。

目标管理包括以下两个方面内容:第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。

具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。

..................... ....... s, , ,战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1.结果观点2.行为观点二绩效标准和关键绩效指标1.绩效标准2.关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1.行政性作用2.开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理及绩效考评（一）绩效管理及绩效考评的联系（二）绩效管理及绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参及者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法及绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参及性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量及评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较及选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置及工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1.工作实践2.典型事例法3.观察法4.座谈法5.写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择及培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断及提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化, 导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估及薪酬奖励一个人绩效及薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果及培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果及生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展及工作再设计第四节评估结果及解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。

文件编号： F5-9C -19-C9-07整理人 尼克《战略性绩效管理》《战略性绩效管理》【学员对象】：董事长、总经理、人力资源经理/总监、各部门经理、企业中层管理人员等。

【授课时间】：1天【【背景资料】一、2006年中国企业十大管理难题调查统计：绩效管理位居第一——摘自《世界经理人文摘》二、由中国人力资源开发网发起对“中国企业绩效考核/管理”现状调查表明：企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：1、没有以战略为导向的绩效管理体系56%2、绩效管理各个环节配合不好53%3、各职能部门对绩效管理不够重视46%4、企业内部有绩效考核而没有绩效管理49%5、绩效管理体系设计不合理41%6、企业高层与人力资源对绩效管理不够重视33%7、需要投入的人员和时间太多21%8、绩效管理的出发点错误19%谢炎老师融合十多年企业管理实战经验，四十六家国内企业鲜活管理咨询实战案例，精心打造《战略性绩效管理》黄金课程；旨在帮助企业树立现代化企业绩效管理意识与建立科学、高效的绩效管理体系。

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