《只有偏执狂才能生存》导读

《只有偏执狂才能生存》读书报告——把握转折点的关键几点工商202 刘晔偏执，是过于执着于某一方面。

偏执狂，在近代医学中甚至被认为是一种严重的精神障碍症。

但是，格鲁夫先生用自身宝贵的经历和经验，为管理学路上的学子提供了一种新的认知方式。

全书在诠释一种观念，就是在转折点处我们要如何决策，如何适应，如何好的生存而最终成为赢家。

格鲁夫先生分享了三个转折点：英特尔公司经历的战略转折点，每个人生命中都可能触碰到的职业转折点以及不幸者会面临的生命转折点。

转折点就像是十字路口，也是量变到一定程度后要质变的关键点。

这个时候，想要维持原来的稳态已经是不可能了，如何继续生存，就要看对事情认知的敏捷程度和选择的科学性。

读了这本书，作为一个本科一年级的学生，我想谈到几点我认为在转折点处如何快速转变的关键点。

首先，适应。

适应的无非是环境，形形色色的环境。

有动物界的自然环境，当然我们所适应的更多是社会环境。

任何一种转变，无论是否涉及到十倍速这个超强因素的影响，只要是转变，都会打破原有的状态。

那么，选择适应还是选择保留原有的状态，取决于管理者的分析判断和决断的魄力。

正如书中所言，嘉宝在无声电影与有声电影过渡时期选择说话，选择适应，她就成功地成为了更加受追捧的影星。

一个公司的成败取决于其适应变化的能力，放置于个人，也是如此。

高中与大学的学习生活有差异，谁主动适应，谁适应的快，谁就获得了先决优势。

第二，关注周边。

中国古语有言：兼听则明，偏听则暗。

诚哉，周围的环境有时候更能敏锐的觉察到一些我们本身不容易观察到的点。

对于一家公司可能面临的战略转折点来说，格鲁夫先生提供了一种观点：“顶层管理者总是最后知道真相的人。

”形象的理解，确实，有时候周边的消息更加跟得上时代的变化，不是说什么都要去听，但是接触一些外界的信息是必不可少的。

当我们在迷茫是否遇到了转折点，不妨看看周围的人，他们有没有异常的举动，并分析他们这么处理的原因，很多事情就会一目了然。

-Content Chapter_1Chapter_1请记住本站网址：或<只有偏执狂才能生存>前言 前言：如果放任自流，战略…我笃信“只有偏执狂才能生存”（OnlytheParanoidSurvive）这句格言。

初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。

企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。

他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。

我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。

我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。

当然，我还担心竞争对手。

我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”（Strategicinflectionpoints）的感受相比，就不值一提了。

稍后我会解释战略转折点的含义。

这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。

这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。

技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。

竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。

它是企业方向上的全面变动。

因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。

它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。

你知道有变，却不知道什么在变。

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。

那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。

然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。

当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。

对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

只有偏执狂才能生存前言只有偏执狂才能生存你的企业迟早会出现根本性的变化我常笃信“只有偏执狂才能生存”.. (Only the ParanoidS u r v i v e )这句格言。

初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。

企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所余。

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。

我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。

当然，我还担心竞争对手。

我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”.. ( S t r a t e g i c 第二章10倍速变化这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来我们做经理的喜欢谈论变化。

顺应变化已成为企业管理中的经典论调。

然而，战略转折点远远不止是变化本身。

第二这就好比六级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。

这可不比普通的水流。

前面我们谈到在战略转折点中期的经历。

现在，我想回过头来分析一下它形成的原因。

影响企业的六大因素大多数对企业的竞争力的分析属于静态分析。

这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。

可是，如果在这些因素的相互作用紊乱不定的时候，形势发生了重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。

举个例子，例如这些相关因素中的一个，其重要性上升了1 0倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。

不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。

《只有偏执狂才能生存》——安迪·格鲁夫一、什么是“偏执狂”我想，我们这期音频节目中的很多同学都是创业者，但更多的可能是在企业里面做管理工作的。

其实我挺建议大家把这本书的书名——《只有偏执狂才能生存》写在一张小纸条上，然后贴在办公桌的某一个角落，有时间的话去看一看。

我觉得这句话代表着一个人从事商业所需要具备的某一种精神或者性格特质。

“偏执”这个词在汉语中并不是一个特别褒义的词，最多算是中性。

一个人如果具有一种偏执型的性格，意味着什么？意味着他干一件事情会特别执着，甚至他会不太听别人的警告等等。

在我们的生活中会有一些偏执狂，你未必会喜欢他，但是他却是那些有可能会干成事情的人。

比如说我们经常听到一句话，叫“一朵鲜花插在了牛粪上”，一个非常漂亮的女生，很有才华，居然嫁给了一个人，或者找了个男朋友，那个男朋友让你看上去觉得：他还不如我。

但你仔细再想一想，为什么你不是那一坨“牛粪”呢？鲜花为什么会插在牛粪上呢？那说明什么？说明这个“牛粪”在追求这朵“鲜花”的时候，他肯定干了很多事。

这些事你没有想到去干，或者说你不屑于去干，结果你没有获得那朵“鲜花”，反倒是这坨“牛粪”获得了这朵“鲜花”。

所以这个“牛粪”一定是一个你未必喜欢的，但是比你获得了更多成就的那个“偏执狂”。

二、“英特尔的三驾马车”写这本书的那个人叫安迪·格鲁夫。

安迪·格鲁夫出生在1936年，那是一个兵荒马乱的年份，后来爆发了第二次世界大战。

他是一个犹太人，他在20岁的时候以难民的身份来到了美国，然后他在美国读大学，毕业以后在硅谷创业。

在1968年的时候，他和另外两个人，一个叫罗伯特·诺伊斯，一个叫戈登·摩尔，一起创办了英特尔这家公司，他们被称为“英特尔的三驾马车”。

在很长时间里面，跟诺伊斯和戈登·摩尔相比，安迪·格鲁夫并不是一个特别出名的人，或者说，他是一个站在诺伊斯和摩尔后面的管理者。

只有偏执狂才能生存——读后感“只有偏执狂才能生存”。

这几乎已经成为英特尔首任CEO安迪·格鲁夫的一个商标，他在书中研究了各类企业的成败得失，总结了自己从事经营管理的经验教训，认为经营者，万不能满足于既有的成绩，而要时时警惕，处处留神，随时准备对企业的剧变即刻做出反应，否则即使你已经取得了成功，也会很快地遭到淘汰。

在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。

这些观点主要有两个实践来源。

第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。

他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。

第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。

他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。

第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是外到内的分析。

最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。

这里举两个例子：其一，某次会议上，因为一名迟到员工，格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上，以示不满。

其二，为了促进员工的工作效率与内部竞争，格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了强烈的效果。

在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿，增长了13倍之多。

在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85％，每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。

这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。

有员工抱怨说：“工作压力如此巨大，竞争如此激烈，人们同事之间简直不敢互相帮助。

”另一些遭遇则可以写进黑色幽默小说。

比如，在英特尔公司担任科研工作的一名单身父亲，下班回家刚吃过饭，就把两个小孩摁上床，只为了自己能够早点赶回公司加班。

当然，一本好书的优秀不止于字面上。

它带来的启发和深思是深远的，读书，读好书，读这样的好书，对我们正可谓是开卷有益吧。

书籍里面尤其是面临变数时的处理方法。

《只有偏执狂才能生存》美国最具创新精神的企业家——安迪·格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。

这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。

在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。

《只有偏执狂才能生存》一书中，作者在对待战略转折点的态度上，既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。

在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。

这些观点主要有两个实践来源。

第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。

他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。

第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。

他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。

第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是外到内的剖析。

该经营理念的核心在于“专注”与“独特”。

英特尔与诺基亚是集中战略（focus strategy）的成功案例；通用电气则是多元化战略成功的典范。

不管是“集中战略”还是“多元化战略”，从经营理念的层面来说，他们成功的核心都在于“专注”与“独特”。

英特尔主要运用“专注”和“独特”于“微处理器”领域；而诺基亚主要运用“专注”和“独特”于移动手机领域；通用电气其实一样，不同的是他运用“专注”和“独特”于“数一数二”的多个领域。

套用一句，所谓“云层之上都是阳光灿烂”，成功必在“云层之上”，而上云层的关键是“专注”与“独特”。

现代企业，时时刻刻地生存在危机之中。

由于现代技术的飞速发展、各种信息的高速广泛传播、人们消费观念的转变，致使企业之间的质量、成本、服务差别越来越小。

只有偏执狂才能生存读后感《只有偏执狂才能生存》读后感这本书给我留下了深刻的印象。

书名《只有偏执狂才能生存》直截了当地表达出了一种特殊的生存状态。

通过阅读这本书，我深入思考了偏执狂的生活方式以及其对个人和社会的影响。

作者在书中展示了偏执狂与现实世界的紧张关系。

他们不相信任何人，对周围事物持怀疑态度，时刻警惕着被欺骗或伤害。

这种戒备心态使他们更加谨慎，努力保护自己的利益和安全。

然而，这种偏执狂的生活方式并不是没有代价的。

虽然偏执狂能够在某种程度上保护自己，但他们的心理健康却可能受到伤害。

他们过度的怀疑与猜忌使他们无法真正信任他人，也无法建立深入的人际关系。

这种孤立感可能会导致心理问题，并加剧他们的偏执症状。

此外，偏执狂的存在也对社会造成了一定的影响。

他们对社会的不信任感可能会导致疑心病的蔓延，破坏人与人之间的信任基础。

这种不信任的氛围，容易引发冲突和紧张局势。

因此，虽然偏执狂可能会通过自我保护的方式生存下来，但他们对社会的负面影响也值得我们警惕。

通过阅读《只有偏执狂才能生存》，我深刻意识到我们每个人都有可能在一定程度上具备偏执狂的特质。

在现实生活中，我们都会遇到一些挫折和背叛，这可能激发起我们的怀疑心态。

然而，我们必须学会如何平衡偏执与信任，以及如何解决我们的疑虑和恐惧。

总的来说，《只有偏执狂才能生存》是一本引人深思的书籍。

它提醒我们要保持警觉，但同时也要保持对他人的信任和建立良好的人际关系。

在这个充满挑战的世界中，我们需要对自己的行为和思维方式有一定的反思，同时也要理解和尊重他人的不同观点和选择。

只有这样，我们才能在一个相互信任和共存的社会中生存下去。

只有偏执狂才能生存读书心得在当今竞争激烈的社会中，追求个人成功和生存的压力越来越大。

而如果我们希望在这个世界上取得一点成就，只有依靠偏执狂的精神才能够生存下来。

笔者在读书过程中有了一些体会，认为只有拥有偏执狂的思维方式，才能在求知的道路上取得长足的进步。

本文将探讨偏执狂思维的重要性，以及如何培养这种思维方式。

首先，我们需要明确什么是偏执狂。

偏执狂是指对某种事物或目标有非常强烈的追求和执着，甚至到了一种病态的程度。

他们会花费大量的时间和精力去追寻事物的真相和细节，愿意为了目标付出一切代价。

偏执狂往往具有极高的自律性和坚持不懈的精神，他们相信只有通过对事物的极致追求，才能够达到卓越的成就。

在读书过程中，偏执狂思维给我带来了巨大的帮助。

首先，偏执狂思维使我更加专注。

读书需要我们对知识的主题进行深入研究和理解，这需要极高的精神集中力和专注力。

只有拥有偏执狂的思维方式，才能够在尘世的嘈杂中保持专注，不被外界干扰。

偏执狂思维帮助我克服了很多分散注意力的困扰，有效提高了我的学习效率。

其次，偏执狂思维让我更加有自信。

在读书的过程中，我们会遇到许多困难和挑战。

对于一些复杂的理论或者概念，常常让人望而却步。

然而，拥有偏执狂思维的人会坚信自己能够克服困难，他们不会轻易放弃。

在我读书的过程中，每当遇到难题时，我总是告诉自己要坚持下去，相信自己一定能够找到答案。

这样的自信心极大地推动了我的学习动力，帮助我克服了很多困难。

最后，偏执狂思维激发了我对知识追求的热情。

读书是一种终身学习的过程，要保持对知识的持续追求，需要极高的热情和动力。

偏执狂思维能够让我对知识抱有极大的热情，使我愿意不断地深入研究一个问题，甚至花费大量的时间和精力去解决它。

这种热情和动力让我在学习的道路上走得更远，并不断提高自己的学识水平。

那么，如何培养偏执狂思维呢？首先，我们需要树立正确的目标和信念。

只有明确了自己的追求和执着，我们才能更好地进行思考和行动。

只有偏执狂才能生存的读后感只有偏执狂才能生存的读后感美国最具创新精神的企业家——安迪·格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。

这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。

在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。

《只有偏执狂才能生存》一书中，作者在对待战略转折点的态度上，既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。

在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。

这些观点主要有两个实践来源。

第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。

他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。

第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。

他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。

第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是外到内的剖析。

该经营理念的核心在于“专注”与“独特”。

英特尔与诺基亚是集中战略（focus strategy）的`成功案例；通用电气则是多元化战略成功的典范。

不管是“集中战略”还是“多元化战略”，从经营理念的层面来说，他们成功的核心都在于“专注”与“独特”。

英特尔主要运用“专注”和“独特”于“微处理器”领域；而诺基亚主要运用“专注”和“独特”于移动手机领域；通用电气其实一样，不同的是他运用“专注”和“独特”于“数一数二”的多个领域。

套用一句，所谓“云层之上都是阳光灿烂”，成功必在“云层之上”，而上云层的关键是“专注”与“独特”。

现代企业，时时刻刻地生存在危机之中。

由于现代技术的飞速发展、各种信息的高速广泛传播、人们消费观念的转变，致使企业之间的质量、成本、服务差别越来越小。

格鲁夫：只有偏执狂才能生存Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。

这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。

1、战略转折点“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。

这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。

……它是企业方向上的全面变动。

……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。

那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。

”“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。

理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。

”“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。

这是一个渐变的过程。

各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。

只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。

”“这样的转变给企业带来了深刻的影响。

企业对这个转变的处理决定了企业的未来。

我想用转折点的思想来解释这个现象。

”“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。

但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。

……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。

在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。

在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。

”2、横向工业体系“事实上，我们从中可得出两方面的教益。

首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。