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企业愿景表明企业应该往哪里去，是成就伟大企业的基础。
人类因有梦想而伟大，人生因有理想而有意义，企业因有共同愿景而有信心、动力和方向。
描绘出企业的美丽愿景，给员工一个前进的希望。
用愿景引领企业前行伟大的公司一定是做长线的公司，是经营未来的公司，是有着明晰的企业愿景的公司。
企业愿景是存在于员工心目中的美好景象，是所有员工对企业未来的一种设想和期望。
企业愿景并不是说现在要给员工什么，而是让大家拥有一种共同的愿望—通过大家的努力，在将来能够得到什么。
也就是说，描绘愿景不是为目前充饥，而是让人们将眼光放长远，从而激发出内在的动力。
没有愿景的企业，就像断了线的风筝，不知要飞哪里去。
经典的金融企业愿景构建案例：我们的愿景是：我们的使命是：我们的作风是：信守承诺，没有借口我们的原则是：制度第一，领导第二我们的团队理念是：互帮互助，齐心协力我们的成功理念是：敢于承担责任我们的发展理念是：牺牲小我，完成大我我们的竞争理念是：超越自我，创造奇迹我们的质量理念是：没有最好，只有更好我们的工作理念是：将简单的方法练到极致就是绝招我们的做人理念是：帮助他人，成就自己我们的用人理念是：态度第一，能力第二如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题，我们的企业是什么?第二个问题，我们的企业将是什么?第三个问题，我们的企业应该是什么?我想这也是我们思考企业文化的三个原点，这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。
华为愿景使命愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
共同的企业愿景成就基业长青管理者必需明确，一个企业愿景必需是共同的，是员工普遍接受和认同的。
假如没有共同的愿景，企业就不可能基业长青。
德鲁克认为企业要思索三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应当是什么？这正是企业战略与文化的建立都必需遵循的三个原点，而这三个问题集中起来正体现了一个企业的愿景。
假如没有愿景，组织就失去了将来的发展方向。
愿景作为一种将来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。
假如领导者期望其他人能加入到自己的旅途中，他必需知道要往何处去。
有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。
愿景能激励大家一步步迈向将来。
愿景能够帮助企业得到员工真正的忠诚。
一个卓越的领导者必需首先明确自己对将来愿景的熟悉，然后才能争取下属接受共同的愿景。
一个人做某事的动机分为外在和内在两种，外在的动机不可能让人把工作本身当作一种使命和事业，只有内在动机产生的动力才能成就超常的结果，而一个组织的内在动力就是来自于组织的共同愿景。
餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。
到了20世纪90年月，IHOP的经营好像已经不受掌握，与其说它是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业，因为它开发了许多新的店铺出售，自己只经营其中的10%。
当斯图尔特于20XX年12月成为该公司的CEO时，她发觉公司已经出现了分化，更为严重的是组织特别涣散。
曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。
由于公司获利甚少，最大的股东甚至期望将钱收回，还给投资者。
对于将来，斯图尔特打算不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，还提出了一个企业共同愿景：将IHOP发展成最棒的家庭式连锁餐厅。
斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。
公司管理层负责制定标准，并督促其执行。
打造基业长青的企业，做基业长青的老板打造基业长青的企业，做基业长青的老板作者：刘永中（众行集团总裁）在《三人行》杂志的创刊号上，我写了一篇《如何提升培训管理者的影响力》，陆续收到一些反馈。
在文章中，我画了四个圈，从知识引入——解决问题——体系建立——企业文化。
其中，企业文化的外延最广，它被提得做多，但也操作最难。
如何建立和管理自己企业的企业文化，值得探讨。
关于企业文化，有上百个定义，近千种说法。
爱德加·沙因的概括最为精辟：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
”柯林斯在《基业长青》提出，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。
只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。
那么，如何建立和管理优秀的企业文化，使得企业基业长青呢？在多年的管理咨询工作中，曾经和客户一起感受过这种困惑。
关于这方面的理论，我们已经听得够多。
我们认为，必须要有也肯定会有系统的工具和方法来帮助企业去解决这个问题。
俗话说，越平凡，越不简单。
这两年静下心来整理之前所有的经验，我发现很多时候我们都把这个问题复杂化了，或者说，这个问题本身就不复杂。
上图是我所总结出来的企业文化经络模型。
以古代铜人为模型，将企业文化的建设分为四个层次：确立使命和愿景（大脑）；提炼核心价值观（心脏）；企业文化的传播（左腿）；企业文化的落地与执行（右腿）。
1．确立使命和愿景我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么；愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。
根据我们的研究，中国企业一般发展到10年左右的时候，才开始认识到企业文化的重要性，才开始确立自己的愿景和使命。
比如华为，海尔，这些优秀的国际化大公司，都是在这个阶段开始建立企业文化，并且投入巨大。
想基业长青？四步提炼你的团队价值观！Managershare：价值观如何形成并变为组织行为产生绩效？中国式企业价值观大致有三种来源形式。
一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”，有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。
要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。
海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。
问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。
不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。
首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。
这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。
管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。
核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：•（1）清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。
企业愿景使命与价值观一、企业愿景：我们的愿景是成为行业的领导者，引领并创造可持续发展的商业模式。
我们将以创新、高效和责任为核心，努力打造一个可以为客户、员工和社会创造真正价值的企业。
二、企业使命：我们的使命是通过提供高品质的产品和服务，帮助客户解决问题，并为其创造持久价值。
我们致力于满足客户的需求和期望，成为他们值得信赖的合作伙伴。
三、企业价值观：1.追求卓越：我们要以卓越的标准追求美好的未来。
我们始终追求最高的质量和效果，努力超越客户的期望。
2.创新发展：我们认为创新是企业生存和发展的核心动力。
我们鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动公司不断进步和创新。
3.合作共赢：我们强调团队合作和共赢的价值观。
我们相信通过合作和团队的力量，可以达到更大的成就。
4.诚信正直：我们坚守道德底线，以诚信和正直的行为赢得客户和其他利益相关方的信任和尊重。
5.员工关怀：我们认为员工是企业最重要的资产。
我们致力于为员工提供良好的工作环境、培训机会和个人发展空间，关心员工的工作和生活。
6.社会责任：我们积极承担社会责任，关注环境保护、公益事业和社会进步，并通过行动来推动可持续发展。
四、企业愿景使命与价值观的实践1.建立高效的服务体系：我们致力于建立高效的服务体系，为客户提供专业、高效的服务。
我们通过不断优化流程和提升服务质量，提高客户的满意度。
2.创新产品开发：我们鼓励创新和实验精神，不断开发研究新产品和技术，以满足客户对高品质和创新的需求。
3.建立良好的合作关系：我们重视与客户、供应商和合作伙伴的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，实现共同发展和共赢。
4.强化内部培训：我们注重员工的培训和发展，提供各种培训机会，帮助员工提升专业技能和个人发展，实现个人和公司的共同成长。
5.关注环境保护：我们积极履行社会责任，注重环境保护和资源的可持续利用。
我们努力减少对环境的影响，推广绿色生产和可持续发展的理念。
6.参与公益事业：我们关注社区的发展和公益事业的支持，积极参与社会公益活动，回馈社会，为社会作出贡献。
现代企业使命、愿景、价值观的梳理打造流程第一部分好未来文化的生长与落地一、企业文化的重要性文化重不重要，或者有多重要？其实，在你企业成长的过程中，它叫越来越重要，是一个加速度。
尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候，比如你从100 人发展成2000 、 3000人，如果使命、愿景、价值观不清晰，队伍就有可能会散，会出问题，甚至会崩溃；反之，如果文化传承和组织做的好，它会让你如虎添翼，这件事就这么重要。
好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到 70%-80% ，一年增加几千个老师。
在这样的情况下，我要保证的不仅是组织不散，更要保证教学质量稳定，要用同样的节奏，对客户保证同样品质的服务，这是一件非常困难的事，压力很大，我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。
二、什么是企业文化文化简单来讲有三个方面，英文叫MVV ， M 是使命（ Mission），V是愿景（Vision），另一个V 是价值观（ Value ）。
首先我介绍一下什么是使命，什么是愿景，什么是价值观。
使命是什么？使命是一个公司的原点发心，简单地说是想我为社会做什么，是这个公司的原点，叫做出发的地方，所以我们现在也有一个词叫初心，不忘初心，就是那个东西。
比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好，有的公司的使命是说让天下没有难做的生意，都在说一个事，给社会带来什么。
愿景是什么？是终点，是我想从社会得到什么，可以叫长期战略目标，也可以理解为这辈子也完不成的目标。
我们曾经犯过一个错误，2008年，我们第一次梳理使命、愿景、价值观，当时的愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。
结果干了两年，2010 年上市之后感觉好像已经是中国中小学培训机构第一品牌了，所以这就是错误的愿景。
愿景应该是长期目标，做到50 、 60 、70 、 80 岁还没完成，但又如此美好，这才是正确的愿景。
价值观是什么？是从起点到终点的行为方式，你要以什么样的方式过去。
企业若想基业长青先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始企业若想基业长青，要从哪9个企业文化的构建法则开始呢?下面为大家解答一下，希望能帮到您!构建企业的第一点是首先要明确什么是企业文化，企业文化为何如此重要。
我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。
一个企业，若想要基业长青， ___保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。
尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。
这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓「你方唱罢我登台，各领 ___三五年」，它们从「明星」很快变成了「流星」。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。
我觉得，这主要有两点原因：1) 中国体制的原因;2) 企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。
许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的「内功」练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化;但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。
我认为，所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事;「术」则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢?我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。
什么是企业的愿景、使命、价值观什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
举例1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、腾讯愿景：成为最受尊敬的互联网企业使命：互联网服务提升人类生活品质价值观：正直、进取、合作、创新5、百度愿景：成为全球知名的搜索服务商使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求/用科技让复杂的世界更简单价值观：简单可依赖6、联想愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直7、万科愿景：成为中国房地产行业持续领跑者使命：让建筑赞美生命价值观：创造健康丰盛的人生8、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二，人和动物最大的区别是什么？梦想！深知精准营销既要落地，也要梦想。
现代企业使命、愿景、价值观的梳理打造流程第一部分好未来文化的生长与落地一、企业文化的重要性文化重不重要，或者有多重要？其实，在你企业成长的过程中，它叫越来越重要，是一个加速度。
尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候，比如你从100人发展成2000、3000人，如果使命、愿景、价值观不清晰，队伍就有可能会散，会出问题，甚至会崩溃；反之，如果文化传承和组织做的好，它会让你如虎添翼，这件事就这么重要。
好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到70%-80%，一年增加几千个老师。
在这样的情况下，我要保证的不仅是组织不散，更要保证教学质量稳定，要用同样的节奏，对客户保证同样品质的服务，这是一件非常困难的事，压力很大，我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。
二、什么是企业文化文化简单来讲有三个方面，英文叫MVV，M是使命（Mission），V是愿景（Vision），另一个V是价值观（Value）。
首先我介绍一下什么是使命，什么是愿景，什么是价值观。
使命是什么？使命是一个公司的原点发心，简单地说是想我为社会做什么，是这个公司的原点，叫做出发的地方，所以我们现在也有一个词叫初心，不忘初心，就是那个东西。
比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好，有的公司的使命是说让天下没有难做的生意，都在说一个事，给社会带来什么。
愿景是什么？是终点，是我想从社会得到什么，可以叫长期战略目标，也可以理解为这辈子也完不成的目标。
我们曾经犯过一个错误，2008年，我们第一次梳理使命、愿景、价值观，当时的愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。
结果干了两年，2010年上市之后感觉好像已经是中国中小学培训机构第一品牌了，所以这就是错误的愿景。
愿景应该是长期目标，做到50、60、70、80岁还没完成，但又如此美好，这才是正确的愿景。
价值观是什么？是从起点到终点的行为方式，你要以什么样的方式过去。
下面我着重讲一下价值观。
三、价值观在讲价值观之前，先讲一下好未来为什么会成为现在的样子。
