《企业矩阵式管理》

矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。

当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。

但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。

而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。

原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。

组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。

1233842008年7月总第239期■ 引入矩阵式管理就如同掌握了一把钥匙。

大型企业如何用好矩阵式管理文/ 丁 明矩阵式管理是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

在我国，随着建筑行业的快速发展，很多建筑企业成为跨区域、跨行业的大型企业集团。

而如何解决在一个区域生产多种产品、一种产品在多个区域开拓的难题，引入矩阵式管理就是一把钥匙。

大型建筑企业集团的特点多元发展。

大型建筑企业集团一般以建筑业为其核心主业，涉及多个产业，逐渐往房地产、投资与金融、能源、矿产等多元方向发展。

各个产品存在着开拓多个区域市场的需求。

例如中国建筑前三强中国中铁、中国铁建、中国建筑都进军了房地产业。

据中国中铁２００７年度报告，公司整合了现有部分房地产业务，组建设立了全资子公司中铁置业集团有限公司，负责本公司房地产开发业务的发展和规划，协调多家子公司的房地产开发业务，以更好地整合资源，降低成本。

在巩固传统业务领域优势地位的同时，公司凭借现有业务平台，积极推进其他多种业务，已成功地将业务拓展至铁路、公路投资及经营项目、矿产资源开发等高利润业务领域。

多区域发展。

大型建筑企业往往涉及国际国内多个区域。

区域市场环境对两种或更多的重要产品存在要求。

例如中国中铁大力开拓国际业务，据中国中铁２００７年度报告，公司将继续有选择地发掘新的海外发展机会，并重点发展利润丰厚的国际建设项目。

在　“走出去”战略指导和政策的支持下，公司的海外发展业务也将迎来一个更好的发展机遇期。

复杂的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的沟通与协调。

总之，大型建筑企业集团为更好地加强多元产品与区域市场的配合、增强总部对区域市场的控制力度，企业通常引入矩阵式管理模式来加强管理。

实施矩阵式管理应考虑的因素结构要适宜。

实施矩阵式结构要与企业的发展阶段与发展战略相适宜。

美国哈佛商学院教授、著名的企业史大师钱德勒曾经有一句著名的管理格言“战略决定结构，结构紧随战略”。

矩阵式管理一、概念矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

二、管理条件相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。

比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。

如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。

比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。

长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。

因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。

那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。

通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。

而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。

例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。

频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

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结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。

应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
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小结：6种常见组织结构模式对比分析
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三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和

会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。

矩阵式管理结构矩阵式管理结构是一种结合传统组织结构和职能结构的新型管理结构，它将一定的职能任务划分以横向思维的矩阵形式来组织。

这种管理结构因其在多个方面的优点而被越来越多的组织使用，如它可以有效地管理多个单位之间资源，减少负责任务的重复性，缩小责任划分的界限，增强多种视角的协同和改善沟通等。

一、矩阵式管理结构基本概念矩阵式管理结构是指一种将上下级和职能部门相结合，以矩阵结构来管理的组织结构。

它是为了对复杂的组织活动、多职能的立体结构作出策略决策而出现的。

矩阵式管理结构是以上下级管理为基础，并将职能结构（如生产、研发、销售等）与上下级管理结合，以矩阵结构来管理的组织结构。

二、矩阵式管理结构的优点1、它可以有效管理多个单位之间的资源：矩阵式管理结构可以帮助企业有效地调度资源，从而提高企业效率。

2、它能够减少负责任务的重复性：矩阵式管理结构可以清楚地将任务划分给不同的部门，从而减少任务的重复性。

3、它能缩小责任划分的界限：矩阵式管理结构能够很好地将上下级和职能部门结合在一起，从而缩小责任划分的界限，使责任更加明确。

4、它能提高多种视角的协同性：矩阵式管理结构能帮助组织从多种不同视角（如生产、研发、销售等）来沟通、协调、促进合作，从而更有效地实现目标。

5、它能改善沟通：矩阵式管理结构以其紧凑的沟通网络极大地改善了沟通系统，使每个成员都能更快地了解任务的进展情况，从而提高组织效率。

三、矩阵式管理结构的不足1、矩阵式管理结构的用户应具有较高的管理水平：矩阵式管理结构需要更高的管理水平，以便将每个部门有效地协调起来，因此组织用户应该是有较高管理水平的专业人士。

2、矩阵式管理结构在实现中会存在效率低下的问题：矩阵式管理结构的实施有可能会面临复杂的请求和讨论，从而使效率低下，而且讨论可能会受制于部门之间的利益纠葛。

3、矩阵式管理结构会对专业和职能之间产生冲突：矩阵式管理结构可能会使专业部门和职能部门之间产生冲突，从而使组织无法有效地实现全局目标。

矩阵式管理定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

简介如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

国内外企业矩阵式管理模式的实践关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。

而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。

规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。

到充分利用。
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。

浅析多业务跨区域企业矩阵式管理模式王静棕榈园林股份有限公司【摘要】矩阵式管理以及矩阵组织的各种改进方式，已成为当今多业务链、跨区域企业广泛应用的管理组织模式。

本文简要介绍矩阵式管理模式的相关概念和特点，浅析企业矩阵式组织设计和有效运行的要素，试提出应对管理过程的解决方案。

【关键词】管理矩阵多业务跨区域大中型企业规模化、多业务、多区域的发展的趋势，需要积极调整管理模式与之相适应，才能够跟上发展和变革的步伐。

矩阵式组织管理架构使企业实现全国乃至全球的业务整合、同时能够将区域业绩提升和职能体系的高效运行相结合，达到不同管理团队的跨区域协作和业务本地化的共同要求。

简言之，当企业战略同时强调区域、业务和客户等多维能力要求时，矩阵式管理的架构就成了必然的选择。

一、矩阵式管理模式的相关概念矩阵式管理又称为多维式或系统式管理，起源于研发组织，通常是用于组织结构以外的为保证某个项目的完成等目标专门抽调有关管理和技术人员，成立专门机构，并指定专门负责人领导，期间的工作人员要接受双向领导，既要受到项目组的领导，又要受到原部门的领导，各个不同部门之间的信息共享和互动更为密切。

这种管理模式是相对于传统的一维式管理而言。

在一定程度上，项目－职能的矩阵组织，满足了研发人员专业发展的要求，又满足了客户对项目进度和成本控制的要求。

而传统的职能组织却很难同时兼顾。

在两个不同纬度的目标中达到平衡，是矩阵组织产生和得以广泛应用的重要原因。

既然可以在项目－专业职能两个方面达到平衡，那么也可以在客户－产品两个方面达到平衡，推此及彼，企业可能实现全国乃至全球业务的整合效应，也能对区域需求的快速响应，甚至还可以保持职能效率上的出众表现。

二、矩阵式管理模式的特点分析１．较传统管理模式的优点。

与传统企业组织架构的直线职能制相比，矩阵式管理具有特殊的优势。

传统的管理模式产生于工业化时代。

强调的是企业内部管理中的专业化劳动分工，形成一条严格的等级链。

矩阵式管理矩阵式管理（Matrix Management）是一种以项目为中心的组织方式，将工作分为专业领域和项目领域，同时在多个部门之间建立交叉功能团队，以达到高效协作和优化资源利用的目的。

矩阵式管理适用于多元化、复杂化、动态化的企业环境，已被广泛应用于各个行业和领域。

矩阵式管理的优点：1.提高效率矩阵式管理打破了传统部门之间的壁垒，形成了横向、跨部门的协作机制。

这种交叉功能、共同合作的工作方式，可以大大提高组织内部各部门间沟通协调的能力，消除部门之间的非必要协调成本，缩短项目执行周期，提高效率。

2.优化资源利用矩阵式管理充分利用各部门的资源，实现资源共享和最优配置。

通过跨部门合作，可以更好地协调和满足各部门之间的资源需求，并且可以减少重复投入和浪费。

3.提高创新能力矩阵式管理促进不同职能和专业领域之间的交流和思想碰撞，加强跨部门的沟通和协作，从而激发各部门成员的创新能力，并降低创新成本。

4.增强员工的综合素质在矩阵式管理中，员工需要具备较强的跨职能协作、跨部门协调的能力，能够承担不同领域的工作，并具有创新、沟通、解决问题的能力等。

因此，矩阵式管理可以增强员工的综合素质，提高他们的竞争力。

矩阵式管理的缺点：1.复杂度高矩阵式管理的组织关系比较复杂，需要实时协调、调整和管理，具有较高的要求、难度和工作量。

如果管理不当，会导致混乱、分散和低效。

2.问题处理较复杂在矩阵式管理中，由于涉及多个部门和领域，项目的执行可能会受到多个因素的干扰。

这需要更多的时间和精力来处理。

如果管理不当，会导致问题复杂化，影响项目执行的效率和质量。

3.权利分散矩阵式管理中，由于项目需要跨部门、跨领域协作，决策权和权力也随之分散，当出现矛盾冲突时，部门甚至可能会针对同一个项目持不同的观点，这需要更多的时间和资源来进行沟通和调整。

矩阵式管理的应用：1.适用于多元化企业对于多元化的企业，矩阵式管理可以促进不同部门的协调和沟通，加强跨部门工作的协作和协调，避免重复投入和浪费资源。

矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大，管理层面的复杂性与日俱增。

传统的职能式管理已经难以满足企业的需求，于是矩阵式管理制度应运而生。

矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式，强调跨部门、跨职能的协作与沟通。

本文旨在探讨矩阵式管理制度细则，为企业实施矩阵式管理提供参考。

二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构，使得项目和职能可以相互交叉。

在组织架构上，可将不同的职能划分为不同的行或列，形成交叉点即项目组。

每个项目组可以由核心成员和临时成员组成，核心成员负责项目的整体规划和协调，临时成员负责项目的具体实施。

这种组织结构有利于资源的共享，实现高效协作。

三、决策机制在矩阵式管理中，决策机制起着至关重要的作用。

为了确保决策高效准确，需要明确决策流程和责任分工。

对于重大决策，可以设立专门的决策委员会，由项目负责人和职能负责人共同参与。

对于日常决策，则可以采用快速决策的方式，由项目负责人与职能负责人协商决策。

通过明确决策机制，可以降低决策成本，提高决策效率。

四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作，因此沟通协调显得尤为重要。

在沟通方面，可以采用定期会议的方式，定期召开项目组会议和全体人员会议，及时传递信息和解决问题。

另外，建立一个在线协作平台也是必要的，方便各项目组成员之间的交流和合作。

在协调方面，需要项目负责人与职能负责人密切配合，确保项目目标的一致性和优先级的明确性。

五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向，因此科学的绩效评估制度是必不可少的。

绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现，既要看项目的完成情况，也要看职能的贡献。

可以制定具体的指标和评估方法，并将其纳入个人和团队的绩效考核中。

另外，可定期进行绩效评估结果的公示，激励员工积极进取。

六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。

为了扩大人才储备，可制定相关的培养计划。

可以组织跨部门的培训活动，提高员工的综合素质和职业能力。

矩阵式在企业中的运用
矩阵式管理，也被称为矩阵式组织或矩阵式结构，是一种组织结构形式，常见于企业中。

这种管理形式结合了直线式管理和职能式管理的特点，通过横向和纵向的双向联系，形成了一个灵活而有效的组织结构。

在矩阵式管理中，员工通常有两个上司：一个是流程上司，负责他们的日常考核；另一个是专业上司，负责他们的晋升和任免。

这种双线汇报的模式使得员工既能够专注于自己的专业领域，又能够参与到跨部门的项目中，从而提高了组织的灵活性和效率。

矩阵式管理在企业中的运用具有多种优势。

首先，它能够使人力资源在不同的产品和服务之间灵活分配，使企业能够适应不断变化的外界要求。

其次，这种管理方式有助于员工获得职能和一般管理的两方面技能，提升他们的职业竞争力。

此外，矩阵式管理还能够实现资源共享，提高资源利用效率。

然而，矩阵式管理也存在一些挑战和局限性。

例如，由于存在两个上司，员工可能会面临冲突和角色模糊的问题。

此外，如果管理不善，矩阵式结构可能会导致权力斗争和沟通障碍，影响组织的稳定性和效率。

为了充分发挥矩阵式管理的优势并克服其局限性，企业需要采取一些措施。

首先，明确各个上司的职责和权力范围，避免权力冲突和角色模糊。

其次，加强沟通和协调，确保信息在不同部门和团队之间顺畅流通。

此外，建立有效的激励机制和绩效评估体系，激发员工的积极性和创造力。

总的来说，矩阵式管理在企业中的运用具有广阔的前景和潜力。

通过合理的设计和实施，这种管理方式可以提高组织的灵活性、效率和创新能力，为企业的成功发展提供有力支持。

矩阵式管理在未来的挑战与机遇
挑战
矩阵式管理在实施过程中面临着许多挑 战，如资源共享与部门利益的平衡、多 头领导与决策效率的问题、沟通协调与 信息共享的难度等。
VS
机遇
矩阵式管理通过优化资源配置、提高组织 灵活性和创新能力、增强企业竞争力等方 面为企业带来了许多机遇。特别是在复杂 多变的商业环境下，矩阵式管理能够更好 地适应市场变化和消费者需求，推动企业 的可持续发展。
企业应该优化组织结 构与流程，明确职责 分工和决策权限，提 高决策效率和执行力 。
加强人员培训与 团队建设
企业应该加强人员培 训与团队建设，提高 员工的综合素质和团 队协作能力，以适应 矩阵式管理的变革与 调整。
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公司如何应对矩阵式管理的变革与调整
制定合理的战略 规划
企业应该根据自身情 况和市场环境，制定 合理的战略规划，明 确组织结构和资源分 配，以支持矩阵式管 理的实施。
建立有效的沟通 机制
企业应该建立有效的 沟通机制，加强部门 之间的信息共享和协 作配合，解决矩阵式 管理中的沟通协调问 题。
优化组织结构与 流程
详细描述
通过建立跨部门沟通与协作机制，包括定期会议、项目合 作、信息共享等，可以促进各部门之间的信息流动和资源 共享，提高整体运营效率。
项目进度与质量控制
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总结词
项目进度与质量控制是矩 阵式组织的重要管理内容 。
详细描述
通过建立项目管理制度和 质量控制标准，可以确保 项目按时完成，并达到预 期的质量标准。
特点
矩阵式管理强调跨部门、跨职能的协 作与沟通，通过整合资源、共享知识 和信息，以提高整体效率和绩效。

矩阵式管理矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，强调跨部门的合作和沟通，以解决传统组织结构中的职能分隔和信息孤岛的问题。

矩阵式管理被广泛应用于大型企业和复杂项目的组织和运作中。

本文将介绍矩阵式管理的定义、特点和优势，以及实施矩阵式管理的注意事项与挑战。

定义矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，它将不同部门的专业人才组织到同一个团队中，以完成特定的任务或项目。

在矩阵式管理中，每个员工通常同时属于一个功能部门和一个项目组，形成一种“矩阵”结构。

这种结构促进了跨部门的合作和沟通，同时也带来了更高的灵活性和适应性。

特点矩阵式管理的主要特点如下：1.跨功能团队：矩阵式管理将来自不同功能部门的专业人才组织到同一个团队中，使得团队成员在项目中能够充分发挥其专业能力和知识。

2.双重上级制：每个员工在矩阵式管理中通常同时向功能部门和项目组的负责人报告，形成一种双重上级制。

这种结构使得员工同时具备功能部门和项目组的职责和权力。

3.强调沟通和协作：矩阵式管理鼓励员工之间的交流和合作，打破了传统组织中职能分隔和信息孤岛的问题。

团队成员可以更有效地共享信息、协调工作和解决问题。

4.灵活性和适应性：矩阵式管理具有灵活性和适应性，使得组织能够更快地调整和适应变化。

通过合理调整团队成员的分配和职责，矩阵结构能够更好地适应市场需求和项目要求的变化。

优势矩阵式管理相比传统组织架构具有一些明显的优势：1.专业化团队：矩阵式管理能够将不同部门的专业人才组织起来，以应对复杂的任务和项目。

通过形成专业化团队，矩阵式管理能够充分发挥每个员工的专业知识和能力。

2.资源共享：在矩阵式管理中，各部门的资源可以被更高效地共享和利用。

这有助于提高资源利用率和生产效率，减少资源的浪费和冗余。

3.快速决策：矩阵式管理强调沟通和协作，使得决策过程更加快速和高效。

相对于传统组织结构中的多层次审批流程，矩阵式管理能够更迅速地响应市场和客户的需求。

4.员工发展：矩阵式管理为员工提供了更多的发展机会和挑战。

矩阵式管理（横向管理）矩阵式管理（横向管理）矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

2000年建立横向管理的原由精英管理不可复制榜样的力量是无穷的，精英的魅力是巨大的，但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人，是一个实实在在的平凡人，以前部门全凭主管的个人魅力去管理，但毕竟人无完人，金无足赤，即使是精英，也有自己难以克服的弱点。

横向管理机制的创建，实行专业分工，团队合作，如有首席专员、销售专员、财务专员等，紧密配合，发挥团队的作用，大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津，而不是靠哪一个人的能力。

依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业，横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队，促进了华洋事业飞跃发展。

有一些管理干部，没有清醒地认识到，只有用生动的企业文化去统一团队的思想，而是错误的企业用个人之间的感情去凝聚团队，采取吃吃喝喝的办法笼络感情，结果非但没有达到团结奋斗、努力工作的目的，反而造成思想混乱、分崩离析的局面，给工作造成了无可估量的损失。

这一惨痛的教训是值得永远记取的。

有了共同的理念、共同的追求后，还必须要有合理的分工合作机制。

西方有一位社会学家甚至这样说：分工合作是人类由猿走向人过程中一个质的飞跃。

可见合理分工、相互合作在人类社会的发展中起到何等重要的作用。

一个人都有他的长处和短处，“人无完人、金无足赤”，即使是所谓的“精英”们，也都有自己难以克服的弱点。