矩阵化管理ppt课件

应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
19
小结：6种常见组织结构模式对比分析
20
三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和

会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。

在矩阵式结构中，各部门之间的沟通更加便捷，有助于提高项目管理效率。
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变 化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享， 激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要 建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制， 及时发现和解决问题，确 保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与 趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式 结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合 数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧 义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职 责应清晰明确，避免出现职责重 叠或空白。

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学院
• 水产与生命， 学院海洋科学学院 ，食品学 院 ，经济管理学院 ，信息学院 ，工程学院 人文学院 ，外国语学院 ，爱恩学院 ，成人 教育学院， 高等职业技术学院， 国际文化 交流学院
直属部门
• 图书馆现代信息与教育技术中心，学报编 辑部，后勤服务中心 （与上海高后中心共 管）
functional 机关 直属部门
President
Product manager A
Product manager B
Product manager B
Vice president finance
Vice president engineering application
s
Vice president manufactur
ing
ing
Vice president marketing
Due to dual structure Tow-boss Employees
Product manager B
Matrix Approach in SHOU
行政组织结构
• 机关 • 学院 • 直属部门
机关
• 校办公室 （校长办公室）人事处，教务处 （高教研究室、实验室管理办公室）研究 生部科技处 学生处保卫处 纪监审办公室 （监察室、审计室）财务与资产管理处， 招生与毕业生就业办公室，后勤管理处， 基建处新校区建设办公室（临）实验室与 设备管理处资产经营公司
shoustructuresanalysismatrixapproachshoustructuresanalysismatrixapproachpresidentproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentfinancevicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationcombinesaspectsbothfunctionaldivisionalstructuressimultaneouslysamepartpresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationfunctionalhierarchydivisionalhierarchyauthorityoneuniquefeaturematrixapproachhasduallinespresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationdualstructuretowbossemployeesmatrixbosstopleadermatrixapproach校办公室校长办公室人事处教务处高教研究室实验室管理办公室研究生部科技处学生处保卫处纪监审办公室监察室审计室财务与资产管理处招生与毕业生就业办公室后勤管理处基建处新校区建设办公室临实验室与设备管理处资产经营公司水产与生命学院海洋科学学院食品学院经济管理学院信息学院工程学院人文学院外国语学院爱恩学院成人教育学院高等职业技术学院国际文化交流学院10直属部门图书馆现代信息与教育技术中心学报编辑部后勤服务中心与上海高后中心共11functional机关机关直属部门直属部门divisional学院学院12校长人文学经济与管理学院生命学人事处学

部门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的
协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职 能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费
在厂长下面设立 职能机构和人员， 协助厂长从事职 能管理工作。
3、直线职能型组织结构
直线职能制，也叫生产区域制 ，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短， 吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
目前，我们绝大多数企业都采 用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管 理机构和人员分为两类，一类是 直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权； 另一类是职能机构和人员，按专 业化原则，从事组织的各项职能 管理工作。
5、模拟分权制组织结构
这是一种介于直线职能制和事 业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部 制的独立经营，单独核算，而不 是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位 有自己的职能机构，享有尽可能 大的自主权，负有“模拟性”的 盈亏责任，目的是要调动他们的 生产经营积极性，达到改善企业 生产经营管理的目的。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
矩阵制组织结构的优缺点
优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由

设计部 各专业设计组
技术支持经理 各专业负责人
技术支持经理 各专业负责人
采购部
询价经理 财务经理
寻价经理 财务经理
财务部
7
项目矩阵管理的职责分工
专业部室的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （2）调度人力资源，保证项目进度 项目部的职责 （1）合同（实施）的管理 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理
1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC
设计
采购
施工管理
开车服务
5
6 7 8 9 10 11
PC
EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC
1
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。
4
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部 （专业部）
综合部 （综合部）
5
（专业部）
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司常设的 职能部室
公司经理
公司临时的 项目组织 项目 B 项目经理 项目质量经理
项目管理组织形式1职能型2矩阵型3项目型事业部型项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部综合部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组采购部施工管理部项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组市场销售部财务部销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人询价经理财务经理销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人寻价经理财务经理采购部项目矩阵管理的职责分工专业部室的职责项目部的职责1向项目组派出合栺的专业人员1合同实施的管理2调度人力资源保证项目进度2制定项目计划3确定采用的标准规范3落实人力资金物质资源4确定项目的专业技术方案4组织协调实施项目计划5校审工作成果保证成果质量5进行进度费用质量的监测和控制6指导和支持专业人员的工作6确保实现项目目标7管理专业人员总结提高7考核评价项目组成员的业绩讨论

案例
案例概述
1.处理家庭套房的事情 2.准备旅游局会议 3.与老总谈经营目标
4.新服务项目广告审定 5.解决员工辞职问题 6.去机场接岳母
案例分析
提示： 时间管理的精髓：分清事物的轻重
缓急
时间管理矩阵
案例启示
保证每天要花适当的时间做重要但不 紧急的事情；然后分析自己什么时候 工作效率最高；选择最佳时间做最重 要的事情。
等的，即每个人每天都同样有 24小时。”
为什么在同样的人生岁月里 面有些人获得巨大的成功， 但是有些人一辈子碌碌无为？
经过分析观察发现
所有的成功的有效的管理者他们有一个共 同的特点，那就是：善于管理自己的时 间，善于提高自己时间运用的效率。
（2）提高利用时间的效率
提高利用时间效率的方法： 【1】做正确的事 【2】正确的做事
时间管理矩阵
比尔•盖茨在总结自己成 功经验：
小成功靠个人， 大成功靠团队。 你跟比尔盖茨 有什么最大的 相同点？
时间管理矩阵
1.时间管理介 绍 2.结合案例进 行分析 3.时间管理矩 阵的分析
1.时间管理的介绍 （1）时间管理的好处 （2）提高利用时间的效率
时间管理的好处
谚语—— “所有人在一点上是完全平
时间管理矩阵是一个非常有效的 管理工具和手段。
最后，希望大家将自己的时间利用 得更有效率，从而获得成功的速度 就越快。
谢 谢！
感谢您的阅读收藏，谢谢！
2021/3/1220重要紧急的事马上做！重要不紧急的事换时间做！
不重要紧急的事协调做！
可以通过哪些方法提高工作效率 1.保证每天在重要但不紧迫的任务上
适当花费一定的时间； 2.学会分析一下自己何时效率最高； （一般早上9：00-10:30 下午3:30-

矩阵函数以及矩阵微分方程等问题时，都可以利用若尔当标准型来简化
计算。
05
二次型及其标准型
二次型定义及性质
二次型定义
对称性
线性变换下的不变性
二次型的值
二次型是n个变量的二次多项式， 其一般形式为$f(x_1, x_2, ..., x_n) = sum_{i=1}^{n}sum_{ j=1}^{n} a_{ij}x_ix_j$，其中$a_{ij}$为常 数，且$a_{ij} = a_{ ji}$。
若尔当标准型简介
01
若尔当标准型定义
对于任意一个n阶方阵A，都存在一个可逆矩阵P，使得$P^{-1}AP=J$
为若尔当标准型，其中J由若干个若尔当块组成。
02
若尔当块
一个若尔当块是一个上三角矩阵，它的对角线上的元素相等，且对角线
上方的元素或者是1，或者是0。
03
若尔当标准型的应用
若尔当标准型在矩阵分析中有着广泛的应用，例如在求解矩阵的高次幂、
矩阵性质总结
结合律 $(AB)C = A(BC)$。
数乘结合律 $(kA)(lB) = kl(AB)$。
分配律
$(A + B)C = AC + BC, C(A + B) = CA + CB$。
数乘分配律
$(k + l)A = kA + lA, k(A + B) = kA + kB$。
02
矩阵变换与等价类
求解过程
先求出矩阵A的特征值，然后将其代 入(A-λE)X=0，解出对应的特征向量。
特征值和特征向量在矩阵分析中的应用
判断矩阵是否可对角化
如果矩阵A有n个线性无关的特征向量，则A可对角化。

其中凡是幂次kij
0的一次因式幂（
-
）kij
j
均称为A的初等因子
（i=1, ,n;j=1, ,s; kij n）
ij
28
计算方法
法一:求的不变因子dk ()，再分解为( i )ki ,见14页1.12及1.13
Tn a1n1 amnm，
即：
a11
[T
1
T
n
]
[1
m
]
am1
a1n ，
amn
a11
a1n
记
A
，
am1
amn
则上式简记为T A，
称A为线性变换T 关于基、的一个矩阵表示（简称矩阵）。
10
思考：若映射为T : X X，X的维数为n， [1n ]
是X中的一组基，则T的矩阵表示应为：
（1）
16
在上式两边同乘以s得
k1s x1 kss xs 0，
（2）
因为Axi i xi (i 1，，s)，用A左乘(1)式得
k11x1 k x s1 s1 s1 kss xs 0， （3）
将(3)、(2)二式两边分别相减得
k1(1 s )x1 ks1(s1 s )xs1 0 由于x1，，xS1线性无关，且i s
变换（算子）：非空集合X 到Y的映射，记T：X Y
（若T：X X，则称T为X 上的变换。）
线性变换：满足线性性的变换：T ( x y) Tx Ty
（注：这里X 与Y为线性空间）
例3：考虑变换T：R2 R2，对任x R2，x (x1 x2 )T ，
Tx (x1，0)T ，则有：
T
(
(i 1，s 1)，故必有k1 ks1 0， 从而ks 0。即x1，

1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对 每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
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关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
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下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

售前与售后支持、人力及财务等不同的职 能划分的“业务单元”。
IBM在全球范围的组织结构图
行政
产品
区域 服务 客户
财政
软件
亚太区
IT服务
银行业

HR
存储产品
大中华区
业务咨询
电信行业
审计 市场营销 技术支持
采购等
Systems与 服务器
网络安全
零售终端
打印机等
美洲区
欧洲区
中东及非 洲区
应用服务
能源电力
培训服务
定义
矩阵制组织形式是
在直线职能制垂直形态组织系统基础上 再增加一种横向的领导系统 可称之为
“非长期固定性组织”
定义
把按职能划分的部门 和按项目(或产品、服务等)划分的
子公司或部门
结合起来组成一个矩阵
使同一名员工既
同原职能部门保持组织与业务上的联系 又参加所在子公司或部门的工作 的一种管理模式
定义
合 的组织架构。
• 各部门分工协作各司其职：
实例
• 产品部负责产品规划和市场运作管理， 主要由产品经理组成。
• 研发部负责新产品开发，并按专业分 为四个部：
面向中型 企业服务
软件服务 等
政府部门
医疗卫生
保险行业 等
实例
• 因此，“产品线”与“业务单元”是多
维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两 个重要组成部分
• 按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，
如亚太区、中国区、华东区。 • 这三条纵横交错的划分准线有机的结合
就构成了一个立体网络，这就是IBM的多 维矩阵组织系统。
为了保证完成一定的管理目标
每个子公司或部门都设负责人 在组织的最高主管直接领导下进行工作