管理学概论知识点
- 格式：docx
- 大小：397.33 KB
- 文档页数：7
管理学概论知识点
工作场所的管理者
1. 管理者：是协调和监管他人工作，以使组织目标能够实现的人。
2. 管理：涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效的完成。
3. 成效：常被成为“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。成效与结果或组织目标的实现有关。
4. 管理的职能：计划 组织 领导 控制
计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。
组织：决定需要做什么，如何做以及谁来做
领导：激励、领导以及其他与人有关的行为
控制：监管活动以确保按照计划施行
5. 管理的技能：技术、人际关系、概念
技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
人际关系技能：与他人及团队良好合作的能力。
概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。
6. 管理史：1776，亚当·斯密 劳动分工将工作分解为细小和重复性的任务
1911，泰勒 科学管理原理：1.对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法
2.科学的选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养。
3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行。
4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们的工作。
一般管理理论 管理活动的五项职能：计划 组织 指挥 协调 控制
14条管理原则P028
霍桑实验P029
全面质量管理：○1致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念
○2一方案失败，运用统计方法测量组织工作过程中的每一个关键变量。将测量结果与标准对比有助于纠错。
决策
1. 决策过程
明确问题—明确决策标准—为标准分配权重—开发备选方案—分析备选方案—选择备选方案—执行备选方案—评估决策效果
2. 有限理性：管理者理性的做出决策，但受到他们处理信息能力的限制。
计划工作活动
1. 计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调活动。
2. 计划与绩效：○1正式的计划总与正面的财务绩效联系到一起○2作一项好的工作计划在获得高绩效中发挥了更大作用○3计划的时间跨度似乎会影响计划-绩效关系。
3. 方案的类型：
4.目标管理：一种设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程。
目标管理的步骤：1.制定组织的整体目标和战略
2.在各事业部和各部门之间部署重大目标
3.部门经理及其下属管理者共同参与具体目标的设定
4所有部门成员共同参与具体目标的设定
5定义如何实现这些目标的行动方案必须具体，并由管理者和员工共同商定，一致通过。
6实施这些行动方案
7定期评估为实现目标所取得的进展并提供反馈
8 通过基于绩效的奖励强化目标的实现
战略管理
1.战略管理过程
步骤一：确定组织当前的使命、目标和战略
步骤二：进行外部分析（机遇、威胁）
步骤三：进行内部分析（优势、劣势）
SWOT分析：内部环境和外部环境结合的分析，对组织的优、劣势，机遇、威胁的分析
分析后战略（1）利用组织的优势和外部机遇（2）阻止或避免组织的外部威胁（3）弥补关键劣势的战略
步骤四：制定战略（企业战略、竞争战略、职能战略）
图表9-3
步骤五：实施战略
步骤六：评估结果（战略发挥的作用？怎样调整？）
2.企业战略：是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略
3.企业战略的类型：成长战略、稳定战略、更新战略
成长战略：是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供产品数量。组织通过集中化、纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现成长。
1。集中化：组织聚焦于自身主营业务，提高所提供的产品数量或者主营业务所服务的市场数量。
2。纵向一体化：包括后向一体化、前向一体化，或两者兼具。后向一体化中，组织将成为自己的供应商，从而控制自己的投入；在前向一体化中，组织成为自己的分销商，从而控制自身的输出。
3。横向一体化：公司通过与竞争者结合来实现成长。
4。多元化：分相关多元化与非相关多元化两种。相关多元化，指一家公司与处于不同但相关的行业中的其他公司的结合。非相关多元化，一个公司与处于不同且不相关行业中的其他公司结合。
稳定战略：指的是组织继续从事当前各种业务的企业战略。
更新战略：管理者制定战略来解决绩效下降问题，分为紧缩战略和转向战略。
○1紧缩战略：一种用于解决轻微问题的短期绩效战略。应削减成本和重组组织运营。
○2转向战略：解决严重绩效问题，管理者应削减成本和重组组织运营，波及面更广。 4.如何管理企业战略：波士顿矩阵
波士顿矩阵：通过对组织中的各种业务进行评估，采用2*2矩阵对业务进行划分，以确定哪一项业务具备了高潜能，哪一项业务是对组织资源的耗费。
➢ 横坐标代表市场份额，纵坐标表示预期的市场增长率
通过SWOT分析法评估业务，将其放入四个象限中某一个
5.竞争战略：是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
战略业务单元：当一个组织有几种不同业务时，形成自身竞争战略的单一的、独立的业务
竞争优势：质量，设计思维，社交媒体
五力模型：○1新进入者的威胁○2替代者的威胁○3购买者的议价能力○4供应商的议价能力○5现有的竞争者
6.选择一种竞争战略：管理者完成了对五种力量的评估和SWOT分析，应选择一种能给组织带来某种竞争优势的战略。
i. 成本领先战略：一个企业基于在所处行业中有最低成本而进行竞争。（广泛市场）
ii.差异化战略：一个企业通过提供收到客户广泛认可和重视的独特产品展开竞争时，其差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力或正面品牌形象。（广泛市场）
iii.集中化战略：在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势（强调成本）或差异化优势（强调差异化）细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道、地理区域。
7.职能战略：组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。
基本的组织结构设计
图表10-3
1.管理跨度：管理者能够有效率且有成效地管理多少名员工。
2.员工授权：给予员工更多的决策权。
适应性组织结构设计
图表11-1
11-2 矩阵结构示例
1.团队结构：是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
2.矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。特点是由两位经理领导：职能经理和项目/产品经理。
3.项目结构：员工持续地为各个项目工作，项目结构不具有一个员工完成一个项目后就可返回的正式部门。
4.无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。
边界划分：（1）内部边界——由工作专门化和部门化所夹枪的横向边界，以及将员工划分为不同组织层级和等级的纵向边界
（2）外部边界——将组织与其客户、供应商和其他利益相关者区分开来的边界。
【为了最小化或者消除这些边界，管理者可能会采取虚拟组织或者网络组织设计】
5.虚拟组织：少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
6.学习型组织：培养出持续学习、适应和改变能力的组织。
7.特别行动组：为了解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队。具有临时性，与跨职能团队区分。组内成员也要从事原来的日常工作，成员必须彼此协作以解决分配给他们的任务。
人力资源管理
1.高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为。
自我管理团队
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划
灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬
基于工作人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权
增加员工知情权
2.人力资源管理过程
（1）解聘：减少组织的员工数量
（2）招聘：发现、识别和吸引合格的求职者 图表12-2
（3）工作说明书：一般是描述工作内容，工作环境和工作条件的书面声明。 （4）工作规范：描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。确定了有效开展某项工作所必须具备的知识、技能和态度。
图表12-9培训方式
传统培训方式
在岗培训——通常是在向员工初步介绍工作任务之后，员工简单地通过实际执行来学习如何开展这些工作任务。
工作轮换——员工在某个特定领域中从事不同工作岗位，从而接触各种各样的工作任务。
辅导制——员工跟随一位经验丰富的同事一起工作，该同事向他提供信息、支持和帮鼓励，在某些特定行业中也成为学徒制。
实验练习——员工参与到角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训中。
工作手册/指南——员工可以参考培训工作手册和指南，获取相关信息。
课堂讲座——员工参加传达特定信息的讲座。
基于技术的培训方式
CD-ROM/DVD/录像带/录音带/播客——员工听或观看所选择的传达信息或展示技巧的特定媒介。
视频会议/电话会议/卫星电视——当传达信息或展示技巧时，员工可以听或参与其中。
电子化学习——基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟功能或其他互动模块。
移动学习——通过移动设备开展学习。
图表12-10 绩效评估方法
书面描述法
考评这以书面形式描述一位员工的优缺点、以往绩效和潜能；提出改进建议。
+使用简单
-可能并不是对员工实际绩效的考核，而是对考评者写作能力的一种考量。
关键事件法
考评者聚焦于区分有效和无效绩效的关键行为
+实例丰富，基于行为进行评估
-耗时，无法量化
图尺度评价法
一种流行的评估方法，列出了一系列绩效要素并规定了量表尺度；考评者根据这个列表逐项对员工进行打分。
+提供了量化数据；不会耗时太久
-无法提供关于工作行为的深度信息
行为锚定等级评价法（行为定位法）
一种流行的评估方法，同时结合了关键事件和图尺度评价法的一些要素：考评者采用一个评分量表进行评估，但其评分项目是实际工作行为事例。
+聚焦于具体的、可衡量的工作行为
-耗时；难以开发
多人比较法
通过与工作群体中的其他员工进行比较来评估员工。
+使员工与其他员工两两进行比较
-当员工数量较大时难以应用；可能需要关注法理上的问题
目标管理法
根据员工在特定目标上的完成程度来评估员工
+聚焦于目标；结果导向 -耗时
360度评估法
利用上司、员工本人和同事的反馈来评估员工。 +全面 -耗时
