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人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
目录1、人力资源成熟度模型 (3)1.1人力资源成熟度模型定义 (3)1.2人力资源成熟度模型的来源 (3)1.3人力资源成熟度模型包含的五个等级 (3)1.4P-CMM的十项原则 (4)2.人力资源经济分析 (5)2.1人力资源经济分析说明 (5)2.2人力资源经济分析的内容 (5)3.岗位价值评估 (7)3.1什么是岗位价值评估 (7)3.2岗位价值评估的特点 (7)3.3岗位价值评估原则 (8)3.4岗位价值评估有哪些方法 (9)3.5岗位价值评估可以解决什么问题 (11)3.6岗位价值评估六步法 (11)3.7岗位价值评估的注意要点 (13)4.人力资源管理的3P模型 (13)4.1什么是人力资源管理的3P模型？ (13)4.2 职位评价系统（Position evaluation system） (14)工作分析 (14)建立工作说明和工作规范 (14)工作评价 (14)4.3绩效评价系统（Performance appraisal Sistem） (15)4.4薪酬管理系统（Pay administretion sistem） (15)5.360度绩效评估 (16)5.1 360度绩效评估简介 (16)5.2 360度绩效评估的优点 (18)5.3 360度绩效评估范例 (19)5.4 360度绩效评估的操作过程 (19)5.5 360度绩效评估应用须注意的问题 (20)正确看待360度绩效评估方法的价值： (20)高层领导的支持 (21)企业的稳定性 (21)建立信任 (21)建立长期的人员能力发展计划 (22)6.532绩效考核模型 (22)6.1什么是532绩效考核模型？ (22)6.2为什么企业在绩效考核上要使用532绩效考核模型呢？ (22)6.3 532绩效考核模型内容介绍 (23)6.4 532绩效考核模型的特点 (24)7.平衡计分卡 (24)7.1平衡计分卡基本理论 (25)7.2BSC的基本内容 (25)7.3平衡计分卡方法的优点： (26)7.4BSC与战略管理 (26)7.5什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？ (28)1、人力资源成熟度模型1.1人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capa bi lity Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
人力资源四支柱模型摘要：1.人力资源四支柱模型简介2.四支柱模型的具体内容3.支柱间的关系与作用4.模型在企业人力资源管理中的应用5.模型在我国企业中的实际运用案例6.模型在实际运用中的优势与挑战正文：人力资源四支柱模型是一种为企业管理人力资源的方法，它将人力资源管理分为四个部分，即战略、服务、业务伙伴和运营。
这四个部分相互关联，共同为企业的发展提供支持。
1.战略支柱：这一支柱主要关注企业战略目标和人力资源规划。
企业需要根据自身发展需求，制定合适的人力资源战略，确保人力资源能够满足企业发展的需要。
2.服务支柱：这一支柱主要关注员工的需求，提供满足员工需求的服务。
包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等方面，旨在吸引、激励和留住人才。
3.业务伙伴支柱：这一支柱将人力资源管理与企业业务紧密结合，协助业务部门实现目标。
人力资源部门需要深入了解业务需求，提供专业的人力资源解决方案，帮助业务部门提高绩效。
4.运营支柱：这一支柱关注人力资源管理的日常运作，包括人事管理、信息管理、合规等方面。
通过优化运营流程，提高人力资源管理的效率和质量。
四支柱模型强调了人力资源管理的全面性和系统性，要求各个支柱之间保持紧密的联系和协作。
在实际运用中，企业可以根据自身情况对模型进行调整和优化，以更好地满足企业发展需求。
在我国，许多企业已经开始尝试运用人力资源四支柱模型进行人力资源管理。
例如，阿里巴巴集团通过对人力资源四支柱模型的运用，成功实现了人力资源管理的转型升级，为企业的快速发展提供了有力支持。
然而，四支柱模型在实际运用中也会面临一些挑战，如如何平衡四个支柱之间的关系，确保各个支柱都能发挥出最大的价值。
此外，企业在运用模型时，还需要根据自身发展阶段和行业特点进行调整，不能盲目照搬。
总之，人力资源四支柱模型为企业提供了全面、系统的人力资源管理方法。
某某咨询人力资源管理咨询方法论及工具模型咨询人力资源管理咨询方法论及工具模型一、引言在现代社会，随着企业竞争形势的加剧和员工需求的不断变化，人力资源管理咨询成为了提高企业竞争力的关键。
本文将探讨人力资源管理咨询的方法论和工具模型，以期为企业提供有益的参考和指导。
二、人力资源管理咨询方法论1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的人力资源管理咨询方法，其通过对企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析，为企业提供了制定战略决策的参考依据。
SWOT分析的关键是深入了解企业的核心竞争力、员工能力和市场需求，以便为企业提供针对性的人力资源管理建议。
2. 绩效管理绩效管理是一种有效提升企业绩效和员工表现的方法。
咨询人力资源管理专家可以通过制定明确的绩效指标和激励机制，帮助企业优化员工绩效管理体系，并与企业目标相衔接。
此外，咨询人力资源管理专家还可以协助企业建立有效的绩效考核流程，并提供相应的培训和发展计划。
3. 变革管理随着市场环境和业务模式的快速变化，企业需要进行各项变革以适应新的挑战。
人力资源管理咨询可以帮助企业进行变革管理，包括组织结构优化、流程再造和文化转型等方面。
咨询人力资源管理专家可以提供专业的变革管理方法和工具，并协助企业制定变革计划，确保顺利实施。
三、人力资源管理咨询工具模型1. 福特模型福特模型是一种用于了解和改进员工满意度的工具模型。
该模型通过对员工对工作环境和工作内容的满意度进行调查和分析，帮助企业发现问题并采取相应措施提升员工满意度和工作效率。
咨询人力资源管理专家可以运用福特模型，帮助企业识别问题，并提供改进建议。
2. 培训识别模型培训识别模型是一种用于确定培训需求的工具模型。
该模型通过调查员工的技能和知识水平，并与企业目标和业务需求相匹配，帮助企业确定培训的重点和内容。
咨询人力资源管理专家可以运用培训识别模型，为企业提供具体的培训计划和方案。
3. 弗赖茨模型弗赖茨模型是一种用于预测员工流失风险的工具模型。
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源咨询模型一、人力资源成熟度模型目录[隐藏]1 人力资源成熟度模型定义2 人力资源成熟度模型的来源3 人力资源成熟度模型包含的五个等级4 P-CMM的十项原则1、人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
2、人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001 年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，复盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
3、人力资源成熟度模型包含的五个等级卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。
分别是：1、初级层（Initian Level）典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
2、可管理层（Managed Level）典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
3、可定义层（Defined Level）虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。
组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
4、可预测层（Predicatable Level）组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。
当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
5、最优化层（Optimizing Level）。
经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。
这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。
组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。
在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。
/w/images/3/31/People_Capability_Maturity_Model.jpg4、P-CMM的十项原则1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉3、人力资源能力必须与企业战略目标一致4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。
二、人力资源经济分析人力资源经济分析说明人力资源经济分析，是指为了适应企业的人力资源管理与开发的需要，科学地运用经济计量、数学模型统计和会计等方法及工具，对企业的人力资源所进行的综合经济分析。
该分析是一项应用性及实践性很强的工作，可直接为人力资源管理服务。
它不仅要反映已发生的经济活动过程，而且要侧重于对未来的人力资源经济活动过程进行规划和预测，其分析结果将直接参与企业的管理与经营决策。
春天集团非常注重人力资源投入与回报问题，该集团的经理们经常对人力资源进行经济分析，以求最小的投入获取最大的回报。
人力资源经济分析的内容人力资源经济分析的内容主要包括五个方面，即人力资源投资分析、人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源收益分析和人力资源决策分析/w/images/4/48/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%9 0%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%88%86%E6%9E%90%E5%86%85%E5%AE%B9%E7%A4 %BA%E6%84%8F%E5%9B%BE.jpg(1)人力资源投资分析。
人力资源投资是人力资本形成的基本条件，是人力资源经济开发与管理的基础。
人力资源投资主要包括学校教育投资、在职培训投资、卫生保健投资、人员流动投资和经济信息投资五项内容。
(2)人力资源成本分析。
人力资源成本包括两大类：第一类是企业为了获得和开发人力资源，必须进行劳动、人事管理活动，由此付出成本代价，称之为人力资源管理成本；第二类是为了形成人力资源本身价值而付出的代价，称之为人力资源价值成本。
(3)人力资源价值分析。
人力资源的价值是指人力资源可能为企业提供的未来用途或服务的当前价值，它反映了人力资源为企业提供效用的能力。
人力资源的价值可以有两种基本表现形式：一种是个体价值，另一种是群体价值。
个体价值是指某一个别劳动者可能为企业提供效用的当前价值，群体价值则是作为有密切联系的一个劳动者联合体为企业提供效用的当前价值。
无论是个人价值还是群体价值都有货币化的计量方式和非货币化的计量方式两种度量方法。
(4)人力资源收益分析。
人力资源作为一种资本性资源，必然会产生收益，但人力资源的收益与其他经济资源的收益除了有共同点之外还有许多不同点。
人力资源的收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性，使得对它的统计核算与其他经济资源的统计核算有许多区别。
人力资源收益分析通常包括普通教育收益分析、在职培训收益分析、卫生保健收益分析、人员流动收益分析和职业经济信息投资收益分析。
(5)人力资源决策分析。
人力资源决策包括人事费用控制决策、员工数量控制决策、人力资源获得决策、人力资源开发决策、人力资源补偿决策、员工收入分配决策六项。
人力资源经济分析的应用人力资源经济分析工具用于人力资源投资、回报等研究，其成果是人力资源决策的重要依据。
结构审计与人力资源信息系统审计等。
人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。
人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。
5. 人力资本审计(SPA)人是能动的战略性资源，人力资本审计是模型的核心部分。
人力资源审计中必须将人放在最容易发挥其潜在和特殊能力的地方和岗位上，努力做到“人尽其用”。
重点审查组织有无人力资源考核机制，有无相应的企业人力资源配调机制以及企业人力资源使用现状。
包括调查人力资源审计中各项指标的内容，如招聘、人员流动频率、法律纠纷、信息系统以及培训成效评估。
九、PAEI管理角色模型什么是PAEI管理角色模型？爱迪思(Adizes)的PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关键角色：业绩创造者（Producer）行政管理者（Administrator）企业家（Entrepreneur）整合者（Integrator）[编辑]PAEI管理角色模型的内容PAEI即为上述四个角色英文首字母缩写，PAEI模型评估与强调了在一个成功团队中上述四个角色的作用与贡献。
PAEI的潜在思想是没有哪一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战。
面对今日日益复杂的世界和生存环境，任何一个企业都必须组织管理团队来应付之。
PAEI模型并非要求所有的管理团队都要一一设置上述四个角色，在现实当中，管理团队可能超过或少于这四个角色。
执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益；行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率；创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益；整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。
一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率，和长期的效益、效率。
这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理：管理者在不同环境中和岗位上，只要是正常人，身上都能扮演并体现这四种角色。
但完全承担这四角色的人，即完美的人是不存在的。
一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色，而其它角色必须由其互补的合作者来承担，组织由此而来。
爱迪思(Adizes)的PAEI四大角色解释了，企业是如何通过组织管理来制定决策的，并给出了CAPI（权威，即结合了的职权、权力和影响力），同样也解释了企业如何通过行政和企业文化管理来组织贯彻实施的。
爱迪思的理论结合了西蒙的决策理论，描述了企业如何通过决策的制定和实施，来创造组织决策和实施的管理机制。
每一个角色的重要程度也是相对性与绝对性的统一，取决于组织环境因素，如组织类型，组织规模，组织外部环境，组织发展阶段，[编辑]PAEI模型的运用PAEI模型能够帮助企业将不同人员合理地混合在一起，组成完美的管理团队，从而最大化企业的价值创造，同时，帮助企业理解不同人员、不同角色的重要性与贡献。
十、米尔斯-斯诺模型米尔斯-斯诺模型（Miles-Snow Model）什么是米尔斯-斯诺模型？米尔斯（Miles）和斯诺（Snow）提出了涉及组织特征和人力资源战略的三种有效的战略行为方式：防守者、探索者、分析者。
和其它相关联的理论一样它们把人事与开发战略看成是企业战略的延续，人事与开发战略依赖于并且支持企业战略。
米尔斯和斯诺的理论论述了雇员关系问题。
[编辑]米尔斯-斯诺模型的三种有效的战略行为方式（1）防守者。
实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低。
根据企业的这些特征，人力资源基本战略维持企业这个“大厦”，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调合作。
建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于增强员工实现组织目标的义务感和承担不受狭窄的工作边界约束任务的愿望。
（2）探索者。
探索者战略是建立在变革、适应性、生产线再设计、依靠进入新市场增长、寻求新的发展和机遇的基础上的。
如果企业不拥有足够的熟练专家，那么，基本的人力资源战略就是获取、吸引员工。
