管理学原理计划的实施89页PPT

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线性规划问题的三个要素
• （1）决策变量 • （2）约束条件（限制条件） • （3）目标函数
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线性规划问题的一个条件
• 目标函数与所有的限制条件都必须 分别是线性函数、线性方程或线性 不等式。
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线性规划法的应用举例
• 某企业生产A、B两种产品，已知生产 一个A产品需要用煤炭9吨，电力4千 瓦小时，劳力（按工作日计算）3个， 销售利润700元；生产一个B产品需 要用煤炭4吨，电力5千瓦小时，劳力 10个，销售利润1 200元。该企业有 煤炭360吨，电力200千瓦小时，劳 力300个，怎样计划A 第48页/共88页 、B两种产品的
• 1、计划工作是为实现组织目标服务 • 2、计划工作是管理活动的基础 • 3、计划工作具有普遍性和秩序性 • 4、计划工作要追求效率
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（二）计划的作用
• 1、为组织活动的分工提供依据 • 2、为组织活动的资源筹措提供依据 • 3、为组织活动的检查与控制提供依据
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（三）计划的内容（5W1H）
• （一）计划的编制 • （二）计划的实施、检查与调整
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（一）编制计划的程序
• 1、确定目标 • 2、认清现在 • 3、研究过去 • 4、确定前提条件 • 5、拟定、评价并选择可行性行动计划 • 6、制订主要计划 • 7、制订派生计划 • 8、编制预算使计划数字化
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企业的生产经营计划中的平衡
• （1）销产供平衡 • ①生产与需求的平衡：以销定产 • ②生产与物资的平衡：以产定供 • ③生产与技术准备的平衡
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使命描述的是企业要做什么、为什么做及如何做的问题， 明确了企业在实现愿景目标过程中必须承担的责任或义务， 表达了对自身和社会发展所作出的承诺。
美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，为了从战略角度明 确企业的使命，应系统的回答下列问题：
1、我们的事业是什么？ 2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
管理学-第8章-计划的实施
网络计划技术的使用步骤
1、确定目标
是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出 对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。如在工期方 面，成本费用
这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值 看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这 个目标激发动机的力量越强烈。
管理学-第8章-计划的实施
期望理论的发展
经发展后，期望公式表示为： 动机=效价× 期望值×工具性。其中：工具性是指能帮 助个人实现的非个人因素，如环境、快捷 方式、任务工具等。例如：战争环境下， 效价和期望值再高，也无法正常提高人的 动机性；再如：外资企业良好的办公环境、 设备、文化制度，都是吸引人才的重要因 素。
管理学-第8章-计划的实施
网络计划技术的基本内容
（3）关键路线 。通过计算网络图中的时间参数，求
出工程工期并找出关键路径。在关键路线上的作业称为关 键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。 在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用 方面则要严格控制。
（4）网络优化
是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划 的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达 到最优化的计划方案。网络优化是较之其它计划方法优越 的主要方面。

• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方 法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化 的情况定期修订未来的计划，并逐期向前 推进，使短期计划、中期计划和长期计划 有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性 带来的不良后果。
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
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滚动计划法
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划， 并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结 合起来。
2019 具体
2019 较 2019 具体
2019 细 2019 较 2019
2009 较 2009 细 2009
2019 粗 2019 较 2019 2019 粗 2019 2019
管理学：计划的实施
第一节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • 二、目标管理的过程和特点 • 三、目标管理应用的评价
一、目标管理的含义
• 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得· 德 鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出 来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部 门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和 考核标准的管理方法。
•
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评 估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给 咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和 工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年 度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目 标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提 高业绩。 • 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降， 利润也在下滑。

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（万台）
（万台）
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综合性程度
战略性计划 战术性计划 作业计划
明确性
具体性计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
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（四）计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则：最简单形式的计划 规划：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
具体
抽象
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（1）宗旨
宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。 宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。
具体
抽象
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（五）计划的编制过程
3研究过去
2认清现在
1确定目标
7制定派生计划
6制定主要计划
8制定预算
4预测并确定重要前提条件
5、拟定和选择可行性行动方案
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二 、经营计划和生产计划
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4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相 协调。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，
在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是 多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地 追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的 目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕 的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于 主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事 务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可 能同时追求多达10～15个重目标。但这个结论是值得 怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没 有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在 考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程 度进行区分。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
Thank you for your attention!
附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。

2.主要优点
计划更加切合实际 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接 大大加强了计划的弹性
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三、网络计划技术
1.原理
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作 业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、 物力、财力资源，最有效地完成工作。
2.基本步骤
3.网络图
3、特点
明确目标。企业的任务转化为目标，管理人员 通过目标领导下级并保证企业总目标的实现。
参与决策。通过上下协商，逐级制定组织整体 目标、经营单位目标、部门目标乃至个人目标。
规定时限。强调时间性，制定的每一个目标都 有明确的时间期限要求。
评价绩效。管理人员和工人靠目标来管理，对 照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自 我评价、自我发展的方法，鞭策员工的投入， 并创造一种激励的环境。
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三、网络计划技术
4.优点
清晰地表明各项目的时间顺序和相互关系 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织和控制 易于操作，具有广泛的应用范围
5.缺点
其应用效果在很大程度上取决于作业时间估计 值的准确性
只强调时间因素而不强调费用因素
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案例：邯钢的目标成本管理
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二、滚动计划法
1.基本思想
这是一种基于“近细远粗”原则的未来计划定期修订 方法。该法根据计划的执行情况和环境变化定期修订 未来计划，并逐期向前滚动。依据此方法，对于距离 现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的， 以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时 期较近的计划要求比较详细和具体。
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一、目标管理（MBO）

① 员工的参与和认可； ② 目标的可达至性与挑战性相结合； ③ 目标尽量具体化和定量化； ④ 目标数量的适合性(总目标、部门目标、个人
• 规则不像程序。因为规则指导行动，而不说明时间顺序。 • 规则也不像政策。政策的目的是要指导决策，并给管理人员
留有酌情处理的余地。而规则虽然也起指导作用，但在运用 规则中，没有自行处理之权。
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7、规划
•定义：规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为 完成既定行动方针所需要的其他因素。
“全美百家最佳公司” 2003
年为止，他共收到了875
375家公司有
自己清晰的使命陈述。
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2、目标（objectives）或目的(goals)
•定义：是指活动所针对的最终目标。 •长期、中期和短期目标 •企业总目标与部门目标（研发、制造、营销、后勤等） •单独一章
3、战略
•定义：确定企业的基本长期目标，制定行动方案和配置必 需的资源以实现目标。 •公司必须决定经营什么业务？ •公司如何去获得竞争优势？ •单独一章
主要内容：
计划工作的性质和目的； 目标与目标管理； 战略； 决策。
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一、计划的涵义
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目 标的行动；这需要制定决策，即从各种可供选择 的方案中确定行动步骤。
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计划是管理的首要职能
计划目标 以及如何 实现目标
要有何种组织结构
这帮助我们知道
我们需要何类人员和何时需要
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三、目标管理过程
1、目标管理的周期
目标管理主要由目 标制定、目标实施和目 标成果评价三个阶段形 成一个循环周期，预定 目标实现后，又要制定 新的目标，进行新一轮 循环。

• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。

步骤6 步骤
• 培训计划 步骤7 步骤 • 销售计划 • 成本计划等等 • 工资预算 步骤8 步骤 • 销售预算等等
第二节 现代计划技术与方法
滚动计划法 投入产出法 线性规划
滚动计划法
2001 具体 2002 较 2002 具体 2003 细 2003 较 2003 具体 2004 较 2004 细 2004 较 2005 粗 2005 较 2005 细 2006 粗 2006 2007 较 粗
跟不上。“服务质量直线下滑” 跟不上。“服务质量直线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐 出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居 然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！” 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解 释和分析。她说“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因， 但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时， 原因是那些人已经没有可换的客房用品。因此我认为改善计划，完 善供应也是解决问题所不可缺少的。” 涉及到本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采 购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权 力做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。” 顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间我们的供应可 是按计划百分之百地完成的。” 看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道： “计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活 点儿？你白跟我那么多年了？！”在供电局就是陆总部下的顾经理 不仅困惑而且委屈。想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?”

目标管理 ✓目标管理的基 本思想 ✓目标的性质 ✓目标管理的过 程
滚动计划
目标的性质
目标表示最后结果;总目标需要由子目标来支持 ;这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标 网络
目标具有如下的特征：
网络计划技 术
企业资源计 划
业务流程再 造
层次性 目标网络
伴随信息反馈性
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挑战性
可接受性
多样性
可考核性
3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目 标对他的要求;同时也是这个企业管理人员或工人 对企业总目标的贡献
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理; 他们以所要达到的目标为依据;进行自我指挥 自 我控制;而不是由他的上级来指挥和控制
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这 些分目标
闭环MRP系统除了物料需求计划外;还将生 产能力需求计划 车间作业计划和采购作业 计划纳入MRP;形成一个封闭的系统
基本MRP系统进一步发展;把能力需求计划 和执行及控制计划的功能也包括进来;形成 一个环形回路;称为闭环MRP
业务流程再 造
目标管理
滚动计划
网络计划技 术
企业资源计 划 ✓物料需求计划 ✓闭环物料需求 计划 ✓制造资源计划 ✓企业资源计划
➢ 不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立 董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的 使命和任务目标;也参与在关键成果领域中更多 的具体的总目标；中层主管人员如副总经理 营 销经理主要是建立关键成果领域的目标 分公司 的和部门的目标；基层主管人员主要关心的是 部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的 制定
目标管理 ✓目标管理的基 本思想 ✓目标的性质 ✓目标管理的过 程
滚动计划