碧桂园项目开发流程—工程—成本管理

项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。

p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。

p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。

科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。

碧桂园管控工程成本的10大重点文结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。

关于房地产项目工程成本管控，往往会从成本阶段控制及成本构成上分析，这样会陷入成本管控的某个点而难于从整个项目成本管理上去聚焦个阶段的重点，尤其是难于在前期形成基于全局的落地性的成本推进计划。

本文尝试从事前、事中、事后工程成本管理应聚焦的重点着手，结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。

事前：优设计，穿插工序1.优化设计，减少变更设计决定了整个项目至少75%以上的成本，那优化设计、减少施工过程中的变更洽商量，将是事前成本控制的先锋兵。

大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有工地代表、工程造价人员、监理单、施工单。

工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单报须核减造价的洽商。

预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。

对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，虽可降低成本，但不利于品牌创立，因此应延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。

对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化。

碧桂园的设计、工程变更流程如下图：2.优化人力，提高效率人工成本控制之处，应是加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。

其次，要制定科学、合理的施工方案，从而减少无效用工。

再次，合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范内，采用招标形式择优选择劳务队伍。

此外，尽量采用新材料、新技术、新工艺，从而提高劳动效率，降低用工成本。

3.材料设备，省就是赚在“人”之后，接下来我们可以谈谈“物”。

首先，对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。

工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。

这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。

成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。

2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。

预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。

预算需要经过审批才能正式生效。

3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。

这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。

成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。

4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。

这些变更可能会影响项目的成本。

因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。

5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。

这些风险可能会导致成本增加。

因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。

6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。

成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。

成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。

7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。

这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。

成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。

以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。

不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。

成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。

集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。

模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。

砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。

抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。

外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。

成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。

碧桂园集团全套项目开发指引【全攻略】内容提要：第一部分:获取优质土地，定位精准第二部分:做好前期策划，快速开工第三部分:聚焦展示区域，完美开盘第四部分:过程管控到位，质量优良第五部分:重视精装策划，打造精品第六部分:注重细节完善，完美交楼第一部分获取优质土地，产品定位精准获取一块优质土地，项目就成功了一大半。

集团要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”。

土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。

为了确保获取优质土地并保障新项目按照“碧桂园模式”进行开发，应该着重做好以下工作：一.组建精干团队1、前期项目团队区域有意向地块后，就应该着手组建前期项目团队。

项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。

为降低项目风险，最好由有经验的老项目总出任新项目的总经理。

2、前期策划小组区域投资部或项目总牵头，组织项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究，同时组成项目前期策划小组，对该项目进行论证及编制各专业的计划及安排，尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及绿化工作面第一时间提供等的策划方案。

二.深入市场调研1、研究市场（1）研究市场容量及城市发展：城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展，市场存量及往年销售情况如何等。

（2）研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研。

除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。

若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何。

碧桂园成本管控方案碧桂园作为中国房地产市场的领导者之一，一直致力于打造高品质的房地产项目。

成本管控一直是碧桂园非常注重的管理方面，因此，碧桂园在成本方面有非常详细的管控方案。

1. 成本管控的重要性房地产开发过程中，一旦投入，资金往往无法回流，如果成本控制不好，就会导致浪费和损失。

因此，成本管控是项目管理的重要一环。

通过合理的成本管控，可以把房地产开发的成本控制在一个可接受的范围内，以保证项目的实现和获得良好的投资回报率。

2. 碧桂园的成本管控方案碧桂园的成本管控方案主要包括以下几个方面：2.1 研究成本构成建筑房屋成本构成主要由人材料、附加设备和机器设备三个部分构成。

为了准确控制成本，碧桂园首先研究这三个部分的成本构成，确定项目过程中的费用预算，并在执行过程中进行成本管控。

2.2 精细化预算除了在项目之前进行整体规划外，碧桂园还会对每一个小的过程进行详细的预算，对每一项建筑材料、设备、人工等费用进行详细的分解，同时制定详细的预算控制表，对预算超支情况进行警示。

2.3 项目组织架构调整碧桂园对项目组织架构进行调整，建立包括工程管理部门、物业管理部门、安全管理部门、财务管理部门、人力资源部门等部门的项目管控机制。

各个部门之间相互联系、互相配合，共同完成项目目标，同时对各个环节的成本进行管控。

2.4 引入先进的技术手段为了更好地控制成本，碧桂园通过引入先进的信息化技术和工具，实现对项目成本的实时监控和管理。

包括日常的财务审核和审批、财务数据的集成、对各个环节的集中监控等。

2.5 加强成本管控的管理意识碧桂园通过实施成本控制制度、加强人员培训和管理，提高团队整体素质和责任感，确保项目成本的全面管控。

3. 结论通过以上几个方面的措施，碧桂园在成本管控方面取得了良好的效果，将成本控制在一个可接受的范围内。

碧桂园始终坚持质量第一、成本控制的理念，不断加强成本管控工作，提升企业管理水平，不断推进企业发展，成为中国房地产市场的佼佼者。

碧桂园项⽬管理⼿册（收藏必备）第⼀章部门职能⼀、部门组织架构图⼆、部门职能碧桂园集团对开发项⽬实⾏项⽬管理制，各楼盘项⽬现场管理设⽴项⽬管理部。

代表甲⽅实现从⼟地接收、报建、报批、产品建造的安全、质量、进度的监管、验收移交等全过程的管理，⾼效协调、解决上述过程中出现的问题；同时协调解决所管辖楼盘项⽬的其他相关问题；实现企业的战略⽬标，推动企业不断发展。

⽽项⽬管理部主要⼜分为开发部、⼯程部和办公室。

1、开发部的主要职能1.1 项⽬公司成⽴、⼟地接收、相关前期⼿续的办理⑴协调相关部门完成⼟地接收⼯作，确保项⽬能按计划动⼯；⑵为新项⽬办理相关政府⽴项的各项⼿续，配合成⽴项⽬公司的各项⼿续，包括企业法⼈营业执照、组织代码证、税务登记证、房地产开发企业资质证书等；办理相关的证件，包括《建设⽤地规划许可证》、《选址意见书》、《国有⼟地出让合同》、《建设⽤地批准书》、《国有⼟地使⽤权证》、《环保批复》、《⽴项批复》；⑶向相关部门缴纳各类费⽤，争取、落实政府对该项⽬的特殊优惠政策；1.2 组织拆迁、完成交地⑴与当地政府部门密切配合，组织、跟进、落实项⽬⽤地的拆迁⼯作；⑵严格控制拆迁费⽤、赔偿费⽤的⽀出；⑶视项⽬的情况提早与林业、⽔利等部门协调，排解⼀切的纠纷、完成有关⼿续及交地后尽早安排围墙的建设。

1.3 市政配套关系的协调配合集团市政配套部同事签订市政配套的框架协议，各项⽬部市政配套⼯作⼈员需要全⾯负责该项⽬的供电、供⽔、电信、有线电视、消防、防雷等专项⼯作的申报、合同谈判、施⼯组织及协调、现场施⼯管理、验收开通直⾄向物业公司移交的全过程，除此之外还需对排污、道路等专项提出专业合同化建议，协助开发部经理完成项⽬建设。

⑴按照公司要求，配合项⽬总经理完成临⽔、临电报装或者布设；⑵现场了解当地⾃来⽔、市政排⽔和排污、供电部门和⽔利防洪设施在项⽬⽤地附近的现状；⑶根据《项⽬施⼯计划任务表》，配合集团市政配套部同事与市政各个部门进⾏供⽔、供电、电视、电信、煤⽓等⼤框架协议的前期谈判，并完成相关合同的签订，将相关资料提交公司设计院；⑷根据项⽬开发的计划，进⾏临⽔、临电的报装；1.4 完善项⽬施⼯前期的各种⼿续，办理开⼯建设前的⼀系列证件，直⾄取得《建筑施⼯许可证》，并申报地名；⑴提前与相关政府职能部门接洽，了解并获取其对项⽬设计的特殊要求及设计要点；积极协调公司各部门了解现场，熟悉场地特点，第⼀时间将提供与相应设计部门作为设计的依据；⑵使项⽬建设规划⽅案获得政府审批通过，完成修建性详细规划报审，获取《建设⼯程规划许可证》；⑶视项⽬的具体情况，办理初步设计、各项单体施⼯图的审查，进⾏环评、防雷、消防等的报审，获取相关审批证件，并向民政局申报地名命名；⑷视项⽬的具体情况，办理施⼯招标⼿续，督促、配合确定施⼯单位、监理单位及签订相关合同，获取《建筑⼯程施⼯许可证》，同时落实是否涉及林业、⽔利的审批，办理相关的⼿续后进⼊项⽬的建造阶段；1.5 ⼯程项⽬建设过程中政府部门的各种验收及相关许可证、合格证的办理；⑴根据销售计划及⼯程任务表，结合⼯程的实际进度及时办理《商品房预售许可证》；⑵协助有关部门完成地基测量；及时完成规划验收、项⽬的防雷、消防验收、环境保护验收、竣⼯验收等⼀切与验收备案有关的⼦项验收，取得有关的合格证及意见书；并及时提交与验收备案有关的所有报告和材料，按时完成建设⼯程竣⼯验收备案；⑶协助、督促有关部门完成⼀切与楼宇合法交付使⽤有关的⼯作；⑷负责各项⽬公司资质年审；2、⼯程部的主要职能2.1 ⼯程施⼯总体组织管理⑴负责⼯程前期的临时道路的架设、负责⼟⽅平整及地勘测量⼯作为让施⼯单位的迅速进场，⼯程部需要尽⼒配合前期部完成⼟⽅平整⼯作；协助总经理修建临时道路；寻找和督促地勘单位完成地勘报告提交给设计院进⾏规划的深化设计；⑵负责制订建设⼯程施⼯组织管理实施⽅案和施⼯总平⾯图管理⽅案。

碧桂园工程项目管理制度第一章总则为规范和提高碧桂园工程项目管理水平，保证工程项目质量和进度，特制定本制度。

第二章项目管理组织1.1 项目经理1.1.1 项目经理负责项目的全面管理，包括项目的策划、组织、指挥、协调和控制等工作。

1.1.2 项目经理应具有相关工程管理资格证书，并具有丰富的工程管理经验。

1.1.3 项目经理应全面负责项目的质量、进度、成本和安全等方面，对项目的整体目标负责。

1.1.4 项目经理应及时向公司领导汇报项目进展情况，并定期召开项目进展会议进行沟通。

1.2 项目团队1.2.1 项目经理应组建专业的项目团队，包括设计、施工、采购等专业人员，确保项目的顺利进行。

1.2.2 项目团队应具有相关的行业资质和专业技能，能够协作配合完成项目工作。

1.2.3 项目团队应进行定期的交流和沟通，及时解决项目中的问题和风险。

第三章项目管理流程2.1 项目立项2.1.1 项目立项应经公司领导批准，明确项目的目标、范围、预算和进度等内容。

2.1.2 项目立项应编制详细的项目计划，并确定项目的实施方案和组织架构。

2.1.3 项目立项后，项目经理应召开项目启动会议，明确项目目标和各方责任。

2.2 项目策划2.2.1 项目策划包括对项目目标、范围、时间和成本等方面进行详细规划。

2.2.2 项目策划应编制详细的项目计划书，包括项目目标、工作分解结构、进度计划和成本预算等内容。

2.2.3 项目策划应充分考虑项目的风险和控制措施，确保项目的顺利进行。

2.3 项目执行2.3.1 项目执行包括对项目计划的实施和监督，确保项目的质量、进度和成本控制等方面符合要求。

2.3.2 项目执行应进行定期的检查和评估，及时发现和解决项目中存在的问题和风险。

2.3.3 项目执行应密切配合项目团队进行工作，确保项目工作的协调进行。

2.4 项目收尾2.4.1 项目收尾包括对项目的验收和交付，制定项目的总结报告，并进行项目的结算和收尾工作。

集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。

模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。

砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。

抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。

外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。

成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。

1. 目的1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。

2. 适用范围2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。

3. 术语与定义3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进；3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。

4. 职责4.1 成本合约部4.1.1 论证阶段进行工程成本估算；4.1.2 定位阶段进行工程成本估算；4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算；4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算；4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部；4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告；4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》；4.1.8 负责工程结算；4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。

4.2 财务部4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。

4.3 营销部4.3.1论证阶段提出产品初步建议及营销节点；4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。

4.4 研发设计部/技术部/精装管理部4.4.1按设计限额组织或调整设计；4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一性）。

5. 工作程序5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定5.1.1 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件（规划设计草案）、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成本估算，完成《工程目标成本》（可研版），经成本合约总监审批后，提交开发部作为《可行性研究报告》的组成部分；5.1.2 公司在评审、审批《可行性研究报告》时，一并评审、审批《工程目标成本》（可研版）；5.1.3 《可行性研究报告》通过后，《工程目标成本》（可研版）自动成为下阶段项目成本预控目标；5.1.4 项目定位策划阶段，成本合约部对建安成本估算进行修正，并汇总建安成本估算形成《工程目标成本》（定位版），经成本合约总监审批后指导项目概念设计。

基于挣值法的南京碧桂园地产项目成本管控第三章南京碧桂园项目成本管理现状与分析3.1南京碧桂园项目管理基本情况碧桂园集团是目前国内有名的房地产开发企业，其综合运营能力在国内三十家房地产上市企业中属较强水平。

截止2015年12月31日碧桂园已于26个省、直辖市、自治区策略性挑选了多个物业开发项目，总计在300多个城镇拥有建设项目，超过7万名员工。

碧桂园的企业定位是搭建高性价比的住房，同时在便民生活的多个方面（如购物、医疗环境等），满足不同层次的顾客要求。

旗下的顺德碧桂园、碧桂园十里银滩、假日半岛等二十余项代表性项目多次获得“消费者最信赖十大畅销品牌”、“十大典范楼盘”、“市级最佳居住楼盘”等荣誉称号。

（1）项目概况南京凤凰城碧桂园是碧桂园集团房地产建设的代表项目之一，计划建设四期（包括二期的商业中心在内），是有机融合了住房生活、休闲购物、旅游放松等功能为整体的全方位开发项目。

项目选址南京新东郊句容市，地面建筑包括住宅、绿地、街道、泳池林湖等。

凤凰城一期建筑类别定为22栋19~30层普通高层住宅和极少量别墅，占地面积255亩，总建筑面积80多万m2，其中住宅建筑面积54万m2，绿化率45%，容积率3.5。

凤凰城二期与11个知名生活消费品商家结成战略联盟，逐步引入超市、餐饮、医药、美容健身等便民配套设施。

（2）开发模式凤凰城碧桂园项目位置处于南京开发新区，采用包含了设计、施工、服务等价值链为整体的开发模式，在保证质量的前提下，将开发成本控制在最低范围内；目标在于为顾客提供高质量住房、优美人工环境、完整设施设备、高水平物业服务等要素形成的低成本、高品质人居产品。

碧桂园开发模式能取得成功主要依赖于其三个方面的核心竞争力：?高品质：强调前期策划，找准产品定位；制定项目质量标准，开展质量检测和核验，树立样板工程；提升客户服务品质。

第32页?高速度：项目计划、可行性研究与风险评估、行政事业等工作均在前期达标通过，更多地为工期争取时间；建立企业质量管理体系与考察准则及细则；高速开发与销售，准确定价，选定合适的营销对象与方式。

项目成本策划**公司成本部201*年*月*日第一篇第二篇项目经营目标项目成本策划目录第三篇项目资金策划第四篇成本管控策略项目整体经营指标01•项目基本情况•项目经营指标•项目目标成本一、项目基本情况—项目区位图况宝龙城市广场商圈金鹰聚龙湖商圈城市发展方向往东往南麦德龙商圈项目区位基本情况一、项目基本情况—项目周边配套图周边配套简要说明：①环境配套：紧邻丽都公园，规划小马沟公园…..②教育配套：配套神州路实验小学，南一中…③医疗配套：距离南三院5 分钟车程…④生活配套：配套一期凤凰俱乐部…⑤其它配套：…地质地貌条件简要说明：①特殊高差：…..②土质类别：…③地下水位：…④拆迁内容：…⑤排洪沟渠：…其它成本风险评估：…地块四至现状简要说明：①高压线：…..②光缆电缆：…③待拆建筑：…④补偿事项：…⑤红线外设施需求：…其它成本风险评估：…城市划分项目属性是否利润达占地面积(m2)21919容积率 4.07绿地率建筑面积(m2)123759可售面积(m2)84202可售比68.04%示范区主要指标示范区占地(m2)4138.56示范区容积率0.32示范区建面(m2)1326主要经营指标总目标成本(万元)383413.1146净利润72499.86净利润率15.90%主要开发节点拿地日期开工日期开盘日期□完全达标 □基本达标 □ 不达标主要规划指标□一二线城市□三四线城市□是 □否 劳斯莱斯项目 □是 □否 建筑理念做地产劳斯莱斯利润 □一二线整体净利润不低于8% □别墅毛坯净利润不低于12% □三四线整体净利润不低于10% □不满足别墅净利润要求□不满足整体净利润要求展示区一、项目基本情况—开发节点XXX项目/期区主要开发节点（计划）序号项目/期区名称开工时间桩基完成日期开盘日期竣工日期交楼日期备注二、项目竞品分析—竞品概况配套类型名称距离（KM ）车程（分钟）生活**商场交通机场高铁/火车站政府**区政府学校最好幼儿园最好小学本案竞品A 竞品B竞品C竞品D竞品A:竞品简介：占地*亩，总建筑面积*m2,开盘时间为*年*月*日，**户型与我司**户型形成竞争，主力户型去化情况竞品B:竞品简介：占地*亩，总建筑面积*m2,开盘时间为*年*月*日，**户型与我司**户型形成竞争，主力户型去化情况竞品C:竞品简介：占地*亩，总建筑面积*m2,开盘时间为*年*月*日，**户型与我司**户型形成竞争，主力户型去化情况竞品D:竞品简介：占地*亩，总建筑面积*m2,开盘时间为*年*月*日，**户型与我司**户型形成竞争，主力户型去化情况竞品分析中竞品最多四个，1个当地最好竞品，一个距离最近竞品，2个售价或配置相似竞品，在区位图中标注出于本案距离二、项目竞品分析—竞品分析汇总项目名称竞品项目坤山集团************对比指标规划指标概要占地面积建筑面积容积率产品方案概要主力产品交楼标准洋房独栋双拼…售价水平洋房独栋双拼…主要卖点差异分析主要大宗资产商业商业配比商铺定价商业去化率车位车位配比车位定价二、项目竞品分析—优劣势分析S WT优势Strengths1、项目所在**市经济开发区，价值洼地；2、紧邻**河，自然景观、环境优美；3、在当地品牌知名度得到市场认可；4、交通中心日益增加路线往返市区；5、业主基数大。

附件3-1：目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）（责编单位：成本管理中心成本管理部）编制/修订记录修订日期修订内容编辑人校验人审定人版本编号2020年1月目标成本管理工作指引2020年V1.0版目标成本管理工作指引（2020年V1.0版）一、目的本指引作为《碧桂园集团目标成本管理办法》（集团字〔2019〕343号）补充细则，对目标成本报批、成本变动管理的具体操作予以明确。

二、使用范围本指引适用于集团总部、各区域及各项目公司的非责任成本包干项目。

三、术语与定义（一）利润达标：方案版目标成本净利润率≥投资版目标成本净利润率，且方案版目标成本净利润额≥投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

（二）利润不达标：方案版目标成本净利润率<投资版目标成本净利润率，或方案版目标成本净利润额<投资版目标成本净利润额（净利润额判断范围不一致的、以亩产净利润作为判断标准）。

四、方案版目标成本报批（一）审批权限1.利润达标项目：一、二类区域由区域总裁终审；三类区域由集团成本管理部大区负责人终审。

2.项目利润不达标且未预亏项目：集团成本管理部部门总经理终审。

3.项目利润不达标且预亏项目：经集团成本管理中心总经理审批，由集团总裁终审。

（二）时间要求成本策划会后28天内完成线上审批（包括集团驳回区域处理的时间，不包括集团原因导致的延误）。

（三）明源ERP系统线上审批1.目标成本编制完成后由项目成本负责人录入ERP发起审批流程。

2.系统审批流程发起时未能及时上传《利润不达标说明》（模板详见附件3-1-1）区域总签字扫描件的，在区域成控负责人或区域成本部负责人审批节点须补充上传。

3.对于无投资版目标成本的项目，当碧桂园方含税利润率（管理评价口径）小于10%（不含）时，需上传项目管控说明（可参考附件1）区域总签字扫描件。

4.流程终审后，区域组织做好内部资料归档工作，及时组织《方案版合约规划》报审工作。