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王家荣客车mbo案例分析中国企业mbo可窥见一斑案例介绍2004年春节，宇通客车(600066)董事长汤玉祥和838名职工过了一个踏实祥和的好年。
历时两年半，曾数度身陷舆论旋涡中宇通客车MBO终于有了最后的结果。
尽管上海宇通借助司法拍卖途径巧取宇通集团90%国有股权的做法遭到了非议，但不管如何，作为中国第一个敢于公布称以上市公司控股股东国有股为收购对象的MBO案例，它的成败成为众多MBO实施企业所关注。
业内人士指出，涉及宇通集团100%股权的拍卖事件所暴露出的问题是，现时期在中国实施MBO仍旧缺乏政策环境。
因此，MBO实施细那么的出台就显得更为紧迫。
1月13日，宇通客车凭借一纸司法拍卖的执行文书，在中国证券登记结算公司上海分公司做了股权性质变更登记，由国企变身为民企———第一大股东宇通集团持有宇通客车2350万股的股权性质，也由国家股变更为社会法人股。
有人认为这是宇通〝绕道〞国资委审批而导演的一出戏，也有人干脆定性为向国资委〝逼宫〞。
〝进展到这一步，宇通MBO离完成还有一步之遥。
〞对现有法律相当有研究的一位MBO道中人士一针见血地指出，即只要证监会出具对宇通客车实际操纵人变更的相关信息披露的〝无异议〞函，宇通就可顺利过关。
〝在法律上，宇通客车完全能够不走国资委这一关。
〞MBO专家、上海荣正投资咨询董事长郑培敏说。
他分析，只有在协议转让的情形下，上市公司实际操纵人变更才需要国资委批准。
宇通客车凭借司法拍卖执行结果做股权性质变更登记，不在国资委监管范畴之内。
按照现行法律规定，对非上市公司国有股转让只需由地点财政局郑州市财政局的上级主管部门———河南省财政厅核准即可。
宇通的行为掀起了一场轩然大波。
围绕此事各界展开了烈火的讨论。
本文将试着从几个热点关注的问题入手，尽量看清事实的本来面目。
背景分析到底什么是MBO？MBO是英文Management Buy-outs的缩写，发源于欧美发达资本主义国家，意思为治理者收购或治理层收购。
经典案例透视中国MBO之路2003-12-01印象中，在四通MBO号角吹响后，已有千万中国企业在积极尝试摸索着中国式管理者收购的道路，已有许许多多创业型企业家把回购企业当作一条理想的退出之路。
虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO明显变形，其中大部分公司在实行了MBO后仍然有大量的问题缠绕，仍然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。
而此时，我们回望一下那些先行的探索者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，仍然是有意义的。
当然，我们更应该期待一切能在阳光下进行的、市场主导的、价格公平的交易。
四通改制中国MBO第一案四通集团的前身是“四通新技术开发有限公司”(以下简称四通)，创办于1984年，是中国科学院7名科技人员向北京四季青乡借贷2万元创办的。
企业创办后，发展很快。
到1998年，四通资产规模就已达到42亿元，净资产15亿元，利润1亿多元。
为了避免财产上的纠葛，四通在创业的当年便还清了最初的2万元借款。
但由于四通的挂靠单位是四季青乡，为扯清挂靠关系，四通多年来每年将纯利润的20%上交给四季青乡作为回报。
在20世纪80年代和90年代初期，四通就曾试图解决存量资产的量化问题，但不成功。
之所以不成功，除了政策和有关政府部门的思想障碍外，在技术上也有两大难题：第一个难题，人员变动问题。
铁打的产权流动的人，这本来就是集体所有制最大的制度缺陷。
现在集体资产要量化，已经离开公司的创业人员，从法律上讲也应当得到企业的股份，但操作起来很困难。
第二个难题，每个人的贡献大小，在分配时也很难精确量化，在现有职工之间也容易造成矛盾。
因此，四通所确立的改制原则是，“冻结存量，界定增量”。
目的在于避免在存量资产的量化上争执不清，把重点放在新增资产的界定上，以明晰的增量来稀释不明晰的存量。
扩大增量的办法是将集团所有职工都纳入“管理者收购”这个概念中，共同参与融资收购。
全国首例市场化MBO案例2003年9月4日，湖北武汉市国资办宣布，武汉当地的著名大型国有企业武汉有机实业公司的全部国有股权由该公司管理层收购。
与以往国内众多的管理层收购案例显著不同的是，武汉有机的管理层的收购是在一次完全公开的激烈竞价之后完成的，因此被武汉市党委机关报《长江日报》誉为"全国首例市场化MBO案例"。
另外与众不同的是，武汉有机是武汉市效益最好的国有企业之一，早在2000年以董事长周鸿墩为首的管理层就提出改制要求，理由是国有一股独大的体制将会最终拖死企业。
但当时政府认为，既然效益这么好，没有必要急着改革。
然而到了2003年，武汉市政府态度大转，提出"靓女先嫁"的改革思路，决定对武汉有机进行改制。
武汉有机"秀色可餐"，各路媒人立即踏破门槛，一场暗战异常激烈。
同样与众不同的是，与那些声名显赫的"外来户"相比，一开始以周鸿墩为首的管理层竟是一个被武汉当地国资管理部门忽视的竞争者。
但最后，却是这个被忽视的竞争者夺了标。
国企MBO曾因存在大量暗箱操作与合谋而广遭诟病，曾被指为"国有资产流失的主渠道"。
也正因此，财政部在2003年4月以"防止一些当事人利用新的交易形式谋取不当利益"为由，对管理层收购的行为暂停受理和审批。
在财政部"禁令"下达不到半年且未明确宣布解除的时候，武汉有机的MBO竟然成功！解剖这个"范例"，对国内大量有待重组的国企及其管理者来说，饶有意味。
武汉有机MBO风云经过一番激烈的暗战，全国首例"市场化MBO"在武汉诞生，管理层以1.5亿元的最高价格竞标成功2003年9月1日，"火炉"武汉酷热依旧，一身白色工作服的周鸿墩焦灼地赶到位于汉口香港路的武汉市产权交易所。
这一天，武汉有机实业公司3037万股国有股在此挂牌竞价出让，周鸿墩代表武汉有机实业公司的管理层前来竞标。
深方大2001年6月20日，深圳方大（股票代码0055）董事会发布公告称，公司第一大股东深圳方大经济发展股份有限公司（简称“经发公司”）于2001年6月18日分别与深圳市邦林科技发展有限公司（简称“邦林公司”）、深圳时利和投资有限公司（简称“时利和公司”）签署股权转让协议。
根据协议，经发公司将其所持有的7500万股深圳方大法人股转让给邦林公司，每股转让价格为3 ．28元人民币，转让总金额24，600万元；经发公司将其所持有的3211．2万股深圳方大法人股转让给时利和公司，每股转让价格为3．08元人民币，转让总金额为9890．496万元。
熊建明作为深圳方大的法人代表，以技术入股形式早已获得深圳方大8．4％的股份，同时在邦林公司持股85％，其在深圳方大的持股已达25．6％，成为名副其实的第一大股东。
粤美的根据粤美的公司2000年报披露，2000年5月10日顺德市美托投资有限公司与粤美的第一大股东顺德市美的控股有限公司签署了《股权转让协议》，受让其持有的公司部分法人股3518．4万股，占公司总股本的7．26％，成为粤美的的第三大股东。
同年12月，美的控股有限公司又与美托投资有限公司签订协议，美的控股将所持“粤美的”7243．0331万股法人股（占公司总股本14．96％）以3．00元／股转让给美托投资有限公司。
转让后，美托投资和顺德开联实业发展有限公司则分别成为粤美的的第一、第二大股东，而这两个公司均属粤美的管理层控股的公司。
美的成为国内上市公司吃MBO螃蟹的第一个公司。
美托公司先后两次协议收购当地镇政府下属公司持有的粤美的法人股，目前已持有粤美的22．19％的法人股，成为公司第一大股东。
四通集团四通于1999年实现的MBO已众所皆知。
1998年底，“老四通”职工发起成立“职工持股会”。
持股会共有会员616人，注册资金5100万元人民币，段永基认购约7％，包括总裁在内的14个新老核心共认购43％。
其它员工一般3－5 万元，认购其余股权，所需大部分资金靠借贷。
管理层收购典型案例分析管理层收购典型案例分析一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333） (2)二、方大集团2001年MBO（原股票简称方大A，股票代码：000055） (3)三、宇通客车2001年MBO（股票代码：600066） (5)四、恒源祥2001年反向MBO (7)五、胜利股份2002年MBO（股票代码：000407） (8)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (10)七、江苏吴中2003年MBO（股票代码：600200） (12)八、铜峰电子2004年MBO（股票代码：600237） (14)九、康缘药业2004年被动MBO（股票代码：600557） (16)十、美罗药业2004年MBO（股票代码：600297） (18)一、粤美的2000年MBO（目前已被美的集团吸收合并，现股票代码：000333）（一）公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人，以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的，最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并，并于2013年上市。
MBO前，控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
（二）MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动，至2000年12月完成，历时约1年左右。
（三）MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日，美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”，注册资本为1036.866万元。
2、协议收购（1）2000年4月10日，美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股（占粤美的股权的7.25%）。
（2）2000年12月20日，美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股（占总股本的14.94%）。
本次股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的第一大股东，所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
方大模式的管理层收购(MBO)朋友们，大家好！很高兴今天能够在这里与大家一起分享方大集团实施管理层收购(MBO)的经验，同时要感谢博鳌21世纪经济论坛的组织者，正是由于你们的辛勤工作，才能够让我们这些整日埋头工作的企业管理者们有机会常常欢聚一堂，相互学习提高，这也算是一种财富吧。
一、管理层收购MBO(Management Buy-out)围绕本次论坛“关于企业经营者持股”这样一个主题，我今天主要向大家介绍一下方大集团在国内率先实施MBO的一些情况。
我们知道，MBO—Management Buy- out(管理层收购)，就是由公司的管理层发起，组建一个投资人组织，通过融资去收购全部或大部分公司的股票或资产，从而改变公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使它转变为管理层持股并控制的公司，其目的是谋求企业更好地发展。
这种资本市场的行为在欧美发达国家不是一件新鲜事，可在这一年来的国内资本市场上，MBO却成了一个最热门的话题，有关上市公司进行MBO的公告频频见报，还有一些公司由于种种原因，尚未将他们的MBO运作浮出水面，除此之外，各类围绕MBO的研讨会也是接二连三，这股暗流大有汹涌而至之势。
方大集团作为我国最早实施MBO的上市公司之一，为MBO在中国企业界的衍生起到了一些催化的作用，我个人认为MBO在中国有其生根发芽的土壤，可以说是企业尤其是国有企业理顺产权关系，健康向前发展的有效方法之一，这也是我今天要来参加论坛，与大家交流经验体会的主导思想。
从本质上讲，财富的创造和财富的分配有着密不可分的关系，所以我们这些企业的管理者都十分重视激励机制在企业内部分配制度中的重要作用，在我国，由于还处在向市场经济转轨时期，产权的安排无可避免地会存在一些缺陷，因此大面积地推行MBO难免会引起的不小的震动，但是一些富有创新精神的进取型的企业根据自身具体情况在这方面做了深入的研究和尝试，这是有益的也是完全有必要的。
MBO虽然出身在国外，但是作为一种有效的激励机制，洋为中用也未尝不可，MBO可以把企业的所有权、控制权、管理层有机地结合起来，最大限度的激励企业的管理者，是完全符合现代企业激励理论的。
我国上市公司MBO运作的案例分析我国上市公司MBO运作的案例分析近年来，随着我国资本市场的不断发展壮大，越来越多的企业实施了MBO（管理层收购）运作，这一运作方式在提振市场信心、促进企业发展方面发挥着重要的作用。
本文将以某我国上市公司MBO运作为例，分析其运作模式及其对企业发展的影响。
某我国上市公司成立于1990年，专注于电子产品的制造和销售业务。
然而，在近几年的竞争中，公司的市场地位逐渐下滑，经营状况趋于不稳定。
为了重拾市场竞争力，公司管理层决定实施MBO运作。
首先，管理层与外部投资者合作，共同成立一个特殊目的公司（SPV），该SPV由管理层和投资者按比例出资。
管理层以其在公司的权益作为出资，而投资者主要以货币资金作为出资。
通过合作成立SPV，既能有效整合管理层的资源优势，又能吸引外部资本的注入。
其次，SPV以一定价格从上市公司购买公司股权，完成管理层收购。
这一步骤的关键是确定公司的估值，并以公平、公正的方式完成股权转让。
在本案例中，公司的估值主要基于其过去几年的经营状况、未来发展前景以及行业竞争情况等因素进行评估。
同时，设立独立的估值机构进行公正的估值工作，确保管理层和投资者双方的利益得到合理保护。
完成收购后，管理层开始全面进行企业改革和战略调整。
他们组织全体员工参与企业发展规划，提出新的战略目标和运营模式。
同时，注重加强内部管理，建立科学有效的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，管理层还通过技术升级、市场开拓等措施提高产品质量和市场占有率，增强公司的核心竞争力。
结果，经过几年的努力，该上市公司成功实现了转型升级。
其市场地位得到明显提升，销售额和利润率均呈现增长趋势。
此外，公司在技术创新和研发投入方面取得了重要突破，先后推出一系列具有市场竞争力的新产品。
MBO运作不仅使得公司的经营状况得到改善，也提振了市场信心，增强了资本市场的活力。
此案例证明，MBO运作作为一种有效的企业治理模式，可以充分调动管理层的积极性和创造力，促进企业的长期可持续发展。
往链点点通共享资源，了解更多请登录粤美的MBO第一案例的操作过程2003-06-30向企业要求个人的正当权益，企业创始人何享健显得理直气壮。
粤美的被认为是我国第一例上市公司ＭＢＯ案例。
美的集团的前身就是１９６８年何享健带着２３个人，凑足５０００块钱办起的一个生产药瓶盖的生产组。
１９８０年，生产药瓶盖的“生产组”换成了“顺德县美的风扇厂”，开始了在家电领域的起步。
１９９２年，美的进行股份制改造。
１９９３年１１月上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。
粤美的是从１９９８年起开始酝酿管理层收购的。
１９９９年６月，以何享健之子何剑峰为法人代表的顺德开联实业从北镇经济发展总公司手中收购了３４３２万股法人股，成为“美的”的第二大股东。
２０００年４月，由美的集团管理层和工会共同出资组建建立了一个“壳”——顺德市美托投资有限公司作为实现融资收购计划的平台，由美的集团管理层和工会于２０００年初共同出资组建，注册资本为１０３６．８７万元，其经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。
美托投资分别于２０００年５月和２００１年１月两次协议收购当地镇政府下属公司持有的粤美的法人股，目前已持有粤美的２２．１９％的法人股，成为公司第一大股东。
现有２２名管理层人员按着职位和贡献大小持有美托公司的股份，为了便于操作，暂由何享健持有５５％和另３位核心高级管理人员分别持有１５％的比例，持有美托的全部股份，使管理层成为粤美的真正意义上的控股股东。
人们对美托的收购行为提出了疑问。
美托投资设立时１０００多万的注册资本，后变更为一个亿。
美托投资的此次收购，累计投资３．２１亿元人民币，大大超出其净资产的５０％。
并且，作为社团法人的职工持股会是没有对外投资权的，而职工持股会却是作为收购主体美托公司的发起人之一，其合法性遭到质疑。
据了解，美托投资公司这两次收购所用的现金，全都是通过股票质押而获得的银行贷款。
美托首次向美的控股股东收购股权时，收购成本在１亿元左右，管理层持股款的１０％以现金方式缴纳首期，其余９０％通过分期付款方式解决。
全国首例市场化MBO调查还钱压力犹如泰山压顶在财政部“禁令”下达不到半年且未明确宣布解除的时候，武汉有机的MBO难道成功！而这次MBO与众不同的是，该公司治理层按照市场竞买方式，战胜上海复星、浙江升华拜克等对手，被称为全国首例市场化MBO。
“钱“始终是中国MBO之路的拦路虎，也是财政部叫停MBO的关键因素。
武汉有机MBO 的融资路径设计尽管巧妙，但收购时所用的8000余万元资金现在依旧成了悬挂在武汉有机治理层头上的利剑。
作为全国首例市场化MBO成功的案例，武汉有机只是特例。
探究中国MBO的道路仍旧漫长。
通过市场竞价，武汉有机MBO成功实施，但还钱的压力如泰山压顶，而钱的问题也成了中国MBO的拦路虎。
首例市场化MBO2004年4月6日，武汉有机实业股份。
事隔半年，工厂专门安静，只是东边新厂区两个正在新建着黄白色新厂房，显示着那场变革还在连续，公司正在扩产两个核心产品的产能，为治理层收购还债。
情况回溯到去年8月5日，武汉有机在进行了一系列安排后，将54.39%的全部国有股在武汉产权交易所公布挂牌出售。
这一下子吸引了国内20多家企业参与竞争。
最后，上海复星实业、浙江升华拜克、中国远大杀出重围。
“全国首例”市场化MBO如何产生？据知情人士透露，武汉有机治理层最初是期望拉一家战略投资者，携手协议收购国有股权，政府方面有关主管领导也有口头承诺。
然而不明白什么缘故，也许是有机在行业内名声太响，消息专门快就泄露出去，各方投资者蜂拥而至。
在这种情形下，市政府才做出决定，武汉有机国有股挂牌竞价，公布出让。
因此最终的MBO 才有“全国首例”之说。
2003年9月4日，四方收购价格大白于众：武汉有机治理层开价1.5亿元，大大超过了上海复星实业的1.2亿元、浙江升华拜克的1.15亿元、中国远大集团的8180万元。
武汉有机治理层“得手”。
武汉大学经济学教授伍新木评判：“如此的事例国内罕见，在目前正在推进的武汉乃至全国国企改革中具有标志性意义。
国内上市公司MBO案例_案例分析_商务帮助专题_商务指南频道商务资源管理层收购（MBO）一直是上市公司深化改革的一个热门话题，特别是国有股转让松动以后，很多公司都跃跃欲试。
1、佛塑股份(000973)一纸公告终于把话给挑明了，22人组成的管理层团队将出资3.2亿多元，收购公司29.46％股权。
公告明确提到，收购资金“拟通过股东出资或向金融机构融资解决”，并且表示“是否继续收购股份将视具体情况而定”。
今年6月，佛塑股份22名经营管理人员出资2236万元，成立了富硕宏信投资公司，其中公司董事长和总经理分别出资147.5万元和141.6万元，占6.596％和6.332％股权。
成立富硕宏信的目的就是为了收购上市公司股权。
7月30日，即同原第二大股东“合作联社”签署了股份转让协议，受让佛塑法人股11002.44万股，2.95元/股的价格转让款共32457.2亿元，全部用现金支付。
协议约定，生效后10个工作日内先支付首期转让金2236万元，办理过户手续前支付第二期转让金13764万元（合计1.6亿元，约占全部转让金的50％），另一半将在一年内全部付清。
佛塑股份此次股权转让至少有三个突破：（1）转让价低于净资产，佛塑每股净资产3.18元，转让价为2.96元;（2）富硕宏信此次受让股份的投资大大超出其净资产的50％；（3）公开表示，收购资金拟向金融机构融资解决。
由于转让的是法人股，无需财政部批准，转让未超过30％，也无需证监会豁免。
实际上，转让协议业已生效，首期款2236万元已经支付，这就是说，佛塑股份的三个“突破”已经不是动议而是事实。
而实际上，这三个突破已有先例。
2、粤美的粤美的也是通过成立“美托”公司，以3元/股的价格(净资产4.31元)，受让公司法人股10761.43万股(占22.19％，为第一大股东)，完成了管理层收购。
但“美托”注册资本仅1036.87万元，收购粤美的的3亿多资金又从哪里来呢？半年后，公司才公告说，第一大股东“美托”所持1亿多股份，已向顺德市农村信用联社进行质押贷款，共计贷款3.2亿元，期限自2001年7月24日至2002年7月23日。
方大MBO寻觅坦途的不坦之途2003-03-24编者按：在市场对管理层收购(MBO)的争论日渐白热化的同时，加入MBO大军的上市公司明显增多，如洞庭水殖、胜利股份、维科精华、鄂尔多斯、佛塑股份、特变电工等，还有多家上市公司在下属控股公司实施了MBO，如阿继电器、金丰投资等。
此外，受国有经济的战略性重组，以及《上市公司收购管理办法》的刺激，预计有越来越多的上市公司酝酿推出MBO方案。
作为最早实施管理层收购的上市公司之一，深圳方大引爆了上市公司2002年开始的MBO热潮，探询方大的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，应该是有意义的。
方大集团股份公司是一家搞新型建材和氮化镓(GaN)基半导体材料及器件的企业，前身是成立于1991年12月的蛇口方大集团，1995年方大在B股市场上市(200055)，1996年在A股市场上市(000055)，取得资金支持的方大扩大新型建材产业规模，注重技术研发，获得长足发展，成为我国新型建材行业综合实力最强的企业之一。
2001年6月20日，方大的大股东深圳方大经济发展公司(由蛇口方大集团更名，下称经发公司)宣布，将其所持有的4890万股方大法人股转让给邦林科技，每股转让价格3.28元；2001年9月又将1110万股法人股转让给邦林科技，每股转让价格为3.55元人民币，转让总金额为19979.7万元人民币。
2001年9月经发公司又将其所持有的4711.2万股深圳方大法人股转让给时利和公司，每股转让价格为3.08元人民币，转让总金额为14510.496万元。
方大MBO寻觅坦途的不坦之途2003-03-24编者按：在市场对管理层收购(MBO)的争论日渐白热化的同时，加入MBO大军的上市公司明显增多，如洞庭水殖、胜利股份、维科精华、鄂尔多斯、佛塑股份、特变电工等，还有多家上市公司在下属控股公司实施了MBO，如阿继电器、金丰投资等。
此外，受国有经济的战略性重组，以及《上市公司收购管理办法》的刺激，预计有越来越多的上市公司酝酿推出MBO方案。
经典案例企业管理中国MBO之MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种广泛运用于企业管理中的方法论，它的核心理念是通过制定明确的目标引导企业的决策和行动。
在中国企业管理领域，MBO的应用几乎可以追溯到上世纪80年代的改革开放初期。
下面将以一家经典案例为例，介绍MBO在中国企业管理中的应用。
这家企业是上海某制造业公司，成立于1990年，在国内市场颇有影响力。
然而，面对日益激烈的市场竞争，公司的管理团队意识到亟需改进管理模式，以提高企业的竞争力。
在经过一番调研和研讨后，他们决定引入MBO来重塑企业的管理体系。
首先，公司的管理团队确定了整体的企业目标，即成为业内领先的制造商。
为了实现这一目标，他们将企业目标细分为不同的层级，并制定了关键绩效指标（KPIs）来衡量每个层级的成果。
例如，在生产层级上，他们将目标设定为提高产能和降低生产成本；在营销层级上，目标则是提高市场份额和增加销售额。
通过这种方式，公司的管理团队将企业目标转化为具体、可衡量的绩效指标，为员工提供了明确的目标和方向。
其次，公司将MBO与员工的绩效管理系统相结合。
他们设计了一个完整的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估和绩效反馈等环节。
每年初，员工与上级共同制定个人目标，并与企业目标建立联系。
平时，员工和上级会定期进行绩效评估，根据KPIs的完成情况对员工进行评分，并给予相应的奖惩。
此外，公司还建立了一个绩效反馈机制，通过定期沟通和反馈，帮助员工不断改进工作，实现目标。
此外，公司还注重MBO与员工培训和发展的结合。
他们邀请外部专家进行培训，帮助员工了解MBO的基本概念和操作方法。
同时，公司还鼓励员工参加行业内的专业培训和学习，不断提升自己的专业水平和能力。
通过培训和发展，员工可以更好地理解和运用MBO，提高自身绩效，实现个人和企业的共同成长。
在引入MBO后的一段时间里，该企业取得了显著的成效。
首先，在生产层级上，公司成功地提高了产能，并降低了生产成本，使得产品的竞争力得到明显提升。
MBO案例：深方大模式法人股受让，所有者回归作者:未知来源:中国管理传播网日期:2003-03-05点击:165方案要点:由总经理熊建明组建一家自然人持股的新公司，通过其受让持有上市公司的法人股，使熊建明间接成为上市公司的控股股东。
2001年6月20日,深圳方大董事会发出一纸股权转让的公告,明确表明管理者欲收购控股股份的意图。
深方大第一大股东深圳方大经济发展股份有限公司（简称经发公司）于6月18日分别与深圳市邦林科技发展有限公司、深圳市时利和投资有限公司签署协议，将其所持有的全部公司法人股分别转让给上述两家公司，邦林以每股3.28元收购7500万股，时利和以每股3. 08元收购3211.2万股。
邦林公司是特意为此次股权转让成立的（于此前的6月7日），注册资本3000万，由熊建明和他另一个朋友建立，熊个人持股85%；时利和公司成立于6月12日，由除了熊建明之外深方大其他高管人员及技术骨干共100余人出资1978万元成立。
此前，熊建明早就通过第二大股东香港集康国际有限公司间接持有深方大8%的股权，这次股权的受让，将使熊建明和他的管理层成为深方大的第一大股东。
红帽子企业1991年12月，熊建明拉了南山区几个集体企业，在深圳南山区建立了深圳方大新材料有限公司，自己只是一个创始人和法人代表身份。
其实当时熊建明自己也能办一家纯民营企业，但彼时的大气候使熊有所顾虑。
后来，经过股份制改造，方大新材料改称方大集团。
1994年3月，重新组建方大建材有限公司，方大集团以资产入股占股90%，熊建明以专利技术使用权作价入股占10%。
这就是现在上市的方大集团股份有限公司的前身。
这一步，明确了熊建明本人在方大里的股权身份。
在改组方大建材，谋求发行B股的过程中，熊建明将其股份尽数转让给他本人持股98%的香港集康国际有限公司，股权性质变为外资股。
1996年4月，深方大又发行了A股。
显然，方大本来应该是一家私营企业，入股的南山区集体企业是熊建明为自己所造的红帽子。
方大MBO寻觅坦途的不坦之途2003-03-24编者按：在市场对管理层收购(MBO)的争论日渐白热化的同时，加入MBO大军的上市公司明显增多，如洞庭水殖、胜利股份、维科精华、鄂尔多斯、佛塑股份、特变电工等，还有多家上市公司在下属控股公司实施了MBO，如阿继电器、金丰投资等。
此外，受国有经济的战略性重组，以及《上市公司收购管理办法》的刺激，预计有越来越多的上市公司酝酿推出MBO方案。
作为最早实施管理层收购的上市公司之一，深圳方大引爆了上市公司2002年开始的MBO热潮，探询方大的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，应该是有意义的。
方大集团股份公司是一家搞新型建材和氮化镓(GaN)基半导体材料及器件的企业，前身是成立于1991年12月的蛇口方大集团，1995年方大在B股市场上市(200055)，1996年在A股市场上市(000055)，取得资金支持的方大扩大新型建材产业规模，注重技术研发，获得长足发展，成为我国新型建材行业综合实力最强的企业之一。
2001年6月20日，方大的大股东深圳方大经济发展公司(由蛇口方大集团更名，下称经发公司)宣布，将其所持有的4890万股方大法人股转让给邦林科技，每股转让价格3.28元；2001年9月又将1110万股法人股转让给邦林科技，每股转让价格为3.55元人民币，转让总金额为19979.7万元人民币。
2001年9月经发公司又将其所持有的4711.2万股深圳方大法人股转让给时利和公司，每股转让价格为3.08元人民币，转让总金额为14510.496万元。
邦林公司成立于2001年6月7日，熊建明持股85%；时利和公司成立于2001年6月12日，由方大公司除了熊建明之外的其他高层管理人员及技术骨干共同出资成立。
股权转让后，经发公司完全退出方大，而邦林公司和时利和公司分别持有深方大6000万股和4711万股，成为公司的第一和第二大股东。
此次收购后，熊建明个人直接和间接持股份约占股本总额的24.3%，成为公司实际上的第一大股东。
案例深方大——中国上市公司MBO第一家【案情】一、公司基本情况深圳方大集团股份有限公司前称“深圳方大实业股份有限公司”，于1999 年10 月改为现有名称。
深圳方大集团股份有限公司是在原深圳方大建材有限公司的基础上，于1995 年10 月以募集设立方式改组成立的股份有限公司。
1991年12月18日，经深圳市南山区人民政府深南府复[1991]41号文批准，由深圳蛇口后海湾经济发展公司、深圳后海实业股份有限公司、深圳蛇口渔二实业股份有限公司等三家公司共同发起设立深圳蛇口方大新材料有限公司。
1993年3月，经股份制改组为定向募集的内部股份有限公司，并加入另一法人股东：深圳市蛇口兴乐实业公司，同时公司更名为深圳蛇口方大集团股份有限公司。
1994年3月，由方大集团(以资产入股占股90%)与熊建明(以彩板系列等四个专利技术的使用权作价入股占股10%)合作成立深圳方大建材有限公司，注册资本3,380万元人民币。
1994年11月9日，方大集团董事会做出特别决议：对深圳方大建材有限公司追加投资257.66万元。
方大建材有限公司股东股权变更为：方大集团占股90.23%，熊建明占股9.77%。
1995年5月15日，熊建明将其四项专利技术的所有权转让给方大建材有限公司。
经调整后，方大集团拥有方大建材有限公司81.125%的股权，熊建明拥有方大建材有限公司18.875%的股权。
1995年8月9日，熊建明将其在方大建材有限公司持有的18.875%的股份转让给香港集康国际有限公司，股权性质为外资股。
同时，方大集团将其拥有的方大建材有限公司的部分股份分别转让给深圳市南山区粤海实业公司、深圳蛇口铜鼓物业开发有限公司及深圳市大冲实业股份有限公司。
至此，方大集团、集康公司、粤海公司、铜鼓公司及大冲公司在方大建材有限公司所占的股权分别为76.4%、18.875%、1.575%、1.575%和1.575%。
1995年10月5日，经深府办函[1995]194号文批准，由方大集团公司和香港集康国际有限公司、深圳市大冲实业股份有限公司、深圳蛇口铜鼓物业开发有限公司及深圳市南山区粤海实业公司作为发起人，设立股份有限公司。
1995年10月27日，该公司获准向境外投资者发售5,000万股B股，并于同年11月29日在深圳证券交易所挂牌交易（股票编码“2055”，股票简称“深方大B”）；经证监发审字[1996]11号文批准，该公司成功向社会公开发行人民币普通股2,000万股(包括200万股公司职工股)，并于1996年4月15日在深圳证券交易所挂牌交易（股票编码“0055”，股票简称“深圳方大”）。
1997年5月13日，经国务院证券委员会以证委发[1997]28号批复，该公司增量发行3000万股B股，并于1997年6 月23日在深圳证券交易所上市。
到2000年底，深方大的第一、二大股东分别是深圳方大经济发展股份有限公司（由蛇口方大集团更名，下称经发公司）和香港集康，分别占36.14%和8.56%。
集康公司于1995年3月23日在香港注册成立，其中熊建明持有集康公司股份98%。
方大集团股份公司已形成新型建材产业、机电一体化工程产业、半导体照明及光电子产业等三大产业体系：新型建材产业包括各类建筑幕墙、铝塑复合板、单层铝板、节能环保门窗、铝型材、新型采暖散热器、特种结构等；机电一体化工程产业包括地铁屏蔽门、自动门、特种门等；半导体照明及光电子产业包括氮化镓（GaN）基蓝、绿、白光LED外延片和蓝、绿、白光LED芯片以及集成电路、半导体照明等。
方大集团是我国目前规模最大的新材料高新技术企业，连续多年创下了同行业的许多第一，荣获“中国工业行业状元”和“中华之最”称号，被评为亚太地区100家最佳管理公司之一，两次荣获国际质量与技术大奖——白金奖。
截止2000年12月31日，深圳方大集团股份有限公司拥有资产1,273,431,404元，净资产1,011,470,680元，每股净资产(全面摊薄)3.41元。
二、MBO动因分析促使熊建明实施MBO的原因来自两方面：一是他发现仅靠高工资的激励模式已很难留住高管人员，而且高工资也解决不了管理层代理成本增高的问题；二是深方大原股东对公司支持力度和能力不能随公司发展而提高，不利公司持续发展。
因此，从1996年开始，他就考虑怎样将企业所有者和企业管理层利益结合起来，把管理人员的潜力全部挖掘出来。
由于方大已不是初创企业，要给员工授予股份，在现行法律框架内，实际上是很难做到这一点的。
熊建明和董事会秘书卢卫卫等人曾为此做了大量工作，尝试设计出三套期权方案，以及员工持股计划、B股回购、法人股回购和大股东股份回购等，有些方案相当超前，最后却因为种种原因都没有成功。
在四处碰壁之后，方大只能另辟蹊径。
1999年，新型建材市场竞争激烈，又受国家经济宏观面影响，从来都是高速增长的方大当年业绩大幅下挫，主营业务收入下降了9.34%，利润下降55.25%。
再加上报纸上对MBO行动和意向的情况有陆续报道，方大和外界的这些变化都在触动着熊建明的思想。
熊建明开始思考通过MBO引进激励机制，降低成本，提高公司的竞争力，应对市场压力。
1999年下半年，无计可施的熊建明想起了1997年公司前独立董事曾寄过两本关于美国企业管理层收购及其成功案例的书，找出来仔细研读，终于大彻大悟。
到2000年底，熊建明开始与股东沟通、政府沟通，终于在2001年中实施了MBO。
从方大的起源来看，方大本来应该是一家私营企业，入股的南山区集体企业是熊建明为自己所造的“红帽子”，现在他希望通过MBO实现所有者回归。
同时，方大在上市后很快碰到如何调动现有管理人员的积极性和创新激情，如何吸引、激励高学历、高素质人才的问题。
另外，作为方大大股东的经发公司是一家集体企业，代表当地村民利益，他们关注的是每年的分红，不过问经营。
在形势不好的情况下，经发公司转让股权进行套现是很容易理解的。
三、MBO的过程中国上市公司中明确冠以MBO的，深方大是第一家。
方大的MBO案例已被业界评为是至今为止上市公司中最为成功的MBO案例之一：整个过程实施干脆利落，操作程序在半年之内顺利完成。
（一）成立收购主体2001年6月7日，由熊建明和一个朋友成立了深圳市邦林科技发展有限公司(简称“邦林公司”)，注册资本3,000万元，法定代表人熊建明个人持股85%；2001年6月12日，除熊建明外，由方大其他高管人员及技术骨干共100余人成立了深圳时利和投资有限公司(简称“时利和公司”)。
这两家公司都是为收购经发公司转让其所持有的方大的法人股而成立的。
（二）股权变动过程2001年6月到10月，方大公司董事会发布了一系列股权变动的公告：1、6月18日，深圳方大(0055)第一大股东经发公司分别与邦林公司、时利公司签署股权转让协议；2、6月20日，签订新的股权转让协议，6月18日股权转让协议作废。
经发公司将其所持有的4,890万股本公司法人股转让给邦林公司，每股转让价格 3.28元，转让总金额为16,039.2万元。
此次股份转让后，邦林公司成为该公司的第二大法人股东。
经发公司仍持有方大集团发起人股5,821.2万股；3、7月18日，由集康国际有限公司所持有的该公司非上市外资股2,536.8万股已获中国证监会批准转为上市流通外资股。
经深圳证券交易所安排，该部分股份定于2001年7月20日起上市流通；4、8月4日，邦林公司以其持有的深圳方大法人股4,890万股向银行进行质押贷款，质押期为3年；5、9月28日，经发公司于2001年6月20日和9月17日分别与深圳市时利和投资有限公司和深圳市邦林科技发展有限公司签署协议，将其所持有的该公司法人股转让给上述两家公司。
经发公司将其所持有的4,711.2万股本公司法人股转让给时利和公司，每股转让价格3.08元，转让总金额为14,510.496万元；经发公司将其所持有的1,110万股本公司法人股转让给邦林公司，每股转让价格3.55元，转让总金额为3,940.5万元。
此次股份转让后，该公司的第一、第二大法人股东分别为邦林公司（持股20.2%）和时利和公司（持股15.9%）；6、11月12日，时利和公司以其持有的深圳方大法人股共计4,200万股向银行进行质押贷款，此次股权质押有效期限为3年。
此次收购后，经发公司不再持有深圳方大的股份，而熊建明所控股的邦林公司和时利和公司分别持有方大6,000万股和4,711.2万股，成为公司的第一、第二大法人股东，熊建明个人持有股份约7,208万股(占股本总额的24.3%)，成为公司实际的第一大股东。
（三）资金或融资1、股权质押贷款。
2001年8月4日，邦林科技以其所持有的方大法人股4,890万股向银行进行质押贷款，质押期为3年；2001年11月12日，时利和公司以其所持有的方大法人股共计4,200万股向银行进行质押贷款，质押期为3年。
通过银行股权质押，套出资金，避免管理层的巨额收购出资。
2、转让股票。
根据中国证监会《关于核准方大集团履份有限公司非上市外资股上市流通的通知》，由香港集康(由熊建明控股)所持有的公司非上市外资股2,536.8万股已获中国证监会批准转为上市流通外资股。
这也给方大公司带来了新的融资渠道。
3、现金分红。
按照2001年公司的股本结构，邦林公司(持6,000万股)可获得现金分红600万元，投资收益率为3%；时利和公司(持4,711.2万股)可获得现金分红471.12万元，投资收益率为37%，其中熊建明个人(约持7,208万股)可获得720.8万元。
2002年底，公司再度派现，每10股派1元(扣税)，毫无疑问，这些现金分红，对公司管理层的还贷非常重要。
（四）MBO风险面对2002年以来风起去涌的MBO大潮，熊建明认为一窝蜂不是件好事。
“MBO不是解决企业所有问题的唯一办法，只能说是中国企业制度的一种探索，这种探索有风险。
”以熊建明的体会，风险来自三个方面：管理层个人经济上的风险，要拿出全部身家，搞不好会倾家荡产；要承担道德风险，搞小动作不行，该披露的要全部披露，不能侵犯其他股东的利益；可持续发展风险，管理层创造奋斗的动力要永远保持下去，这种为投资者创造更多价值的责任一旦MBO后就无法放下。
【评析】一、深方大MBO分析1、“透明度”和“规范性”的运作上市公司搞MBO通常要涉及几大问题：资金或融资、收购主体设计、收购定价、运作风险、信息披露等，国有股还会涉及主管部门审批，牵涉面相当广。
为解决所涉及的问题，方大进行了很多探索，所实施的MBO之所以被认为是一次比较成功的经典案例，在很大程度上与其坚持“透明度”和“规范性”的运作有很大的关系。
从“透明度”的角度，方大在运作中对信息披露的准确完整比较注意：方大在实施当时即发布了转让方、受让方、上市公司三方公告，详细披露受让价格与数量，受让方成立时间、经营范围及大股东情况，实施结束后还做出提示。
