薪酬管理02第二章、薪酬管理理论
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第一章薪酬管理导论薪酬的定义:就是雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。
薪酬的基本表现形式:基本工资、可变工资、雇员福利。
薪酬支付的内容:货币的(核心薪酬)非货币的、直接(本薪津贴、奖金、红利、股票)的和间接(各种保险、旅游医疗补助、免费工作餐、娱乐设施、带薪休假)的、内在的和外在的(直接薪酬:基本薪酬、业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬、津贴和补贴;间接薪酬:社会福利、企业福利、个人福利)。
核心薪酬的基本构成:基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
基本薪酬:又称基本工资,是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或者能力像员工制服的稳定性薪酬。
基本薪酬的特点:常规性、固定性、基准性。
薪酬的功能:①政府视角下薪酬的功能:薪酬是劳动力市场的价格信号;薪酬是宏观环境运行的参考因素;薪酬是衡量社会公平的标准;薪酬是财政支出的重要组成部分②企业视角下薪酬的功能:薪酬对人力资本的投资;薪酬是绩效激励的杠杆;薪酬是企业战略的导向器;薪酬是企业的成本要素③雇员视角下薪酬的功能:薪酬是员工及其家庭的基本生活保障;薪酬是劳动力价值的价格提现;薪酬是员工人力资本投资的收益形式;薪酬体现了员工的需求满足层次。
最低工资制度构成:①劳动者个人劳动基本生活消费品费用②劳动者接受社会生产必需的最低水平的教育培训费用③劳动者平均赡养人口的基本生活消费品费用。
基本薪酬的特点:①主体性②稳定性③基础性。
基本薪酬的含义:是员工薪酬收入的主要部分,由基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬等构成。
业绩薪酬通常有三种基本形式:业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬业绩薪酬设计应遵循的原则:一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。
工资决定理论-亚当斯密、大卫李嘉图/ 最低工资理论-威廉配第F.魁奈/ 工资基金理论-约翰穆勒分享经济理论-马丁·魏茨曼/公平理论-约翰·斯塔希·亚当斯/财富的分配-克拉克/需要层次理论-马斯洛双因素理论-弗雷德里克·郝茨伯格/“社会人”假设-梅奥/“复杂人”假设-埃德加·沙因/期望理论-维克托·弗鲁姆薪酬管理的概念:是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。
企业薪酬管理理论企业薪酬管理是指企业为了吸引、激励和留住员工,合理确定和分配薪酬的过程和方法。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分,对于企业的发展和员工的激励至关重要。
本文将从薪酬管理的目标、原则、方法及评价等方面进行论述,以期为企业提供有针对性的参考。
首先,薪酬管理的目标是保持薪酬公平、激励员工、提高员工的工作满意度和业绩。
保持薪酬公平是薪酬管理的基本要求,是保障员工权益的核心。
公平的薪酬体系可以有效避免员工的不满情绪,减少员工的离职率,保持员工的忠诚度。
激励员工是薪酬管理的核心目标,通过薪酬体系的设计,能够有效激发员工的工作积极性和创造力,提高员工的工作投入和业绩。
提高员工的工作满意度是薪酬管理的重要目标,员工对薪酬的满意度与企业的福利体系、培训发展机会等密切相关,满意度的提高能够促进员工的工作质量和效率的提高。
最后,提高员工的业绩是薪酬管理的最终目标,通过合理的薪酬设计能够激励员工实现目标并获得更好的业绩,对企业的发展起到至关重要的作用。
其次,薪酬管理的原则包括内外公平原则、绩效导向原则、灵活性原则和持续改进原则等。
内外公平原则是指薪酬体系在内部和外部之间保持公平,即员工之间的薪酬差距合理、公平,并与同行业、同岗位的市场薪酬相符合。
绩效导向原则是指薪酬应该与员工的绩效直接挂钩,根据员工的工作成果和绩效水平来确定薪酬的高低。
灵活性原则是指企业在制定和调整薪酬制度时要注重灵活变通,根据员工的工作类型、薪酬地区差异和市场需求等因素进行调整,以适应不同地区和岗位的特点。
持续改进原则是指薪酬管理是一个不断进步与发展的过程,企业应该根据自身特点和市场需求进行薪酬管理的持续改进和调整,以适应企业的发展和变化。
在薪酬管理的方法上,可以采用绩效工资、计件工资、薪酬福利、股权激励等多种方式。
绩效工资是基于员工的工作绩效进行奖励的形式,能够直接激发员工对绩效的关注和努力。
计件工资是基于员工的工作量进行奖励的形式,适用于一些操作性强的岗位。
作业习题第一章薪酬概论一、单项选择题(在下列每小题的4个备选答案中选择一个最合适的答案)()1、是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。
A、基本工资B、报酬C、工资D、薪酬()2、是指一个组织为实现组织发展战略,根据组织状况(内部及外部),设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。
A、薪酬管理B、薪酬预算C、薪酬决策D、以上都不对()3、下面对报酬理解正确的是。
A、薪酬加其他非货币回报B、货币收入C、工资和福利D、薪酬和福利()4、传统薪酬制度是的工具。
A、强化外向承诺B、强化内部承诺C、打破阻碍沟通与改革壁垒D、减少低附加值活动()5、约瑟夫.J.马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中所提出的内在薪酬指的是。
A、雇员由于完成工作而形成的心里思维形式B、货币奖励与非货币奖励C、工资和福利D、工资()6、薪酬管理的内容不包括。
A、工资总额管理B、薪酬制度的制定C、薪酬水平管理D、效益指标的选择()7、一般可以通过技能工资与绩效工资,认可不同雇员的价值及贡献,实现。
A、外部公平B、内部公平C、个人公平D、程序公平()8、带薪休假属于。
A、工资B、奖金C、补贴D、福利()9、薪酬管理的内容不包括。
A、工资总额管理B、薪酬制度C、薪酬水平管理D、效益指标()10、又可以称之为外部竞争性。
即支付给雇员的薪酬应与本行业内或者劳动力市场上从事同等工作的其他组织支付的薪酬一致。
A、内部公平B、个人公平C、外部公平D、公平性()11、报酬做两种大的分类,一种划分方法是将报酬分为内在报酬和A、经济报酬B、非经济报酬C、外在报酬D、薪酬()12、由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力,因此,企业必须保持一种对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的。
A、相对较高的薪酬水平B、相对较低的薪酬水平C、稳定D、浮动()13、除技术之外,可能是推动组织变革的最强大力量。
A、老板B、员工C、顾客D、政府()14.竞争的压力迫使企业重新设计以及流程再造来提高组织的灵活性和效率,并向( )授权。
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬:指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬:薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和),而不包括福利。
3.福利:是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理:一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬:与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬,也称浮动薪酬或奖金.(短期、长期)7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬:也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬:①经济报酬②非经济报酬重点内容:1.★总薪酬的构成 P61)员工方面:①经济保障功能:满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献,也代表了员工在组织内部的地位和层次,同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现,改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面:①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系:是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言,员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
人力资源总监、薪酬经理必修课《薪酬管理学》第一章薪酬管理的基本理论第二章薪酬设计第三章工资制度第四章薪酬体系的设计第五章常见的薪酬模型第六章薪酬的控制和调整第七章绩效管理第一章:薪酬管理的基本理论第一节:薪酬的有关概念一薪酬的含义薪酬的概念有广义和狭义之分。
狭义:个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义:包括经济性报酬和非经济性报酬,经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
具体内容如图所示:二与薪酬相关的几个概念1 工资、薪酬与人力资源价格(1)工资工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。
(2)薪酬薪酬除了工资以外,还包括一些完全非货币形式的报偿。
(3)人力资源价格早期的工资理论一般认为,处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资;处于雇主地位的人力资源报偿,属于利润的范畴,薪酬也不包括后者。
人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿,既包括雇员的报偿,也包括雇主的报偿。
2 实物工资、货币工资与实际工资(1)实物工资实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。
在商品经济不发达的时期使用。
(2)货币工资货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。
相对于实际工资,也称名义工资。
(3)实际工资实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。
实际工资=货币工资÷消费价格指数3 工资率、应得工资与实得工资(1)工资率工资率亦称工资标准,是按单位时间支付的工资数额。
工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。
(2)应得工资应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
(3)实得工资实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等所剩下的货币工资额。
4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用(1)工资总额工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬,不论是计入成本的还是不计入成本的,不管是以货币形式支付的,还是以实物形式支付的。
第一章薪酬管理总论一.关键术语1. 报酬:一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬:在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回报.3.总薪酬:包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程.5.直接薪酬:员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入,其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分6.间接薪酬:一般包括非工作时间付薪,向员工个人及其家庭提供的服务,健康及医疗保健,人寿保险以及法定和企业补充养老金等7.基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬8.可变薪酬:是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬9.员工福利:是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬. 福利是对员工生活的照顾,是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇,是劳动的间接回报.10.人力资源管理:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和.二.复习与思考1.什么是报酬报酬和薪酬之间的区别和联系是什么报酬:我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 , 区别:与内在薪酬相比,员工和企业都倾向于注重外在报酬.对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起.内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系.联系:企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡.薪酬是报酬的一部分2 :总薪酬包括哪三部分主要内容各自有什么特点答:总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬. 特点:1基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.2 可变薪酬:可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金3间接薪酬或福利与服务.3. 薪酬对于组织和员工的意义何在对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面. 对于企业而言,薪酬的功能主要表现在以下几个方面: 1 促进战略实现,改善经营绩效. 2 塑造和强化企业文化. 3 支持企业变革. 4 控制经营成本.4 .薪酬发展的简要历史是什么从工业革命早期工厂中的生存工资,到科学管理时代泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资,从 19世纪初就已经开始字宝洁等公司实行的利润分享计划,到 20世纪中期的收益分享计划,从 20世纪60-70年代强调根据物价水平和资历调薪以及增加福利的稳定薪酬,到 80-90年代强调薪酬的灵活多样以及期权、股权等的激励性薪酬体系,从一开始几乎完全取决于雇主甚至监工的工资决策体制,到由政府法规、集体谈判、内部劳动力市场等共同决定的薪酬管理体制,薪酬才内涵及其形式在过去的一个世纪中都在不断发生着变化.总的来说,薪酬的概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段的变化.5.薪酬管理的难点是什么哪些是薪酬管理中最重要的管理决策难点:薪酬的内部公平性和外部竞争性.薪酬的内部公平性或者内部一致性.绩效报酬的公平性.薪酬管理过程的公平性.决策:薪酬体系决策.薪酬水平决策.薪酬结构决策.薪酬管理政策决策.6. 薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么一薪酬管理与职位设计企业经营不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高,等众多情况,企业的薪酬体系就必须做出相应的改革,以适应和支持这种新的发展趋势,对员工的工作行为进行引导.二与员工的招募和甄选薪酬管理与员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系.一方面,企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度,获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响.另一方面,企业所要招募的员工的类型,对于准备招募和甄选的候选员工的知识,经验以及能力水平所作要求的高低等,又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构.三与培训开发薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用:薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训,努力进行自我技能开发,不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性.四与绩效管理二者的关系日益紧密,企业的绩效系统想要的到管理者的认可及支持,企业的绩效文化想要得到贯彻,就必须有相应的绩效报酬制度支持.五与能力模型能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬报告,有利于改善传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响.六与组织文化一个组织的报酬系统对于组织文化具有很大的影响力,通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬,实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰,报酬系统是理解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供基础.第二章战略性薪酬管理一 . 关键术语1 经营战略 : 指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略.2 竞争战略 : 竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位, 定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念,它包括了企业的所有功能,生产、分销、物流和服务,即一个企业在其竞争环境中的完整形态3 战略性薪酬管理 : 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 , 根据企业某一阶段的内部 , 外部总体情况 , 正确选择薪酬策略 , 系统设计薪酬体系并实施动态管理 , 使之促进企业战略目标实现的活动 .4 全面薪酬战略 : 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统.5 全面报酬战略 : 是将薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 绩效管理与赏识认可 , 开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合 , 形成一种定制的激励系统 , 从而实现对员工的最优激励的一种艺术 .二 . 复习与思考1 、什么是战略性薪酬它与一般的薪酬管区别理何在战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制.区别:战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体2 、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理要求1 使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起.2 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低3 、实现日常薪酬管理活动的自动化.4 积极承担新的人力资源管理角色.5 在薪酬体系管理的战略上,应当是力求简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号3 、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求薪酬战略与公司战略的匹配;创新者的经营战略与薪酬战略,以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期;成本领袖的经营战略与薪酬战略 , 以效率为中心;以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,提高客户期望.4 、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移传统薪酬战略存在的一些问题: 1 、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标. 2 、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度组织来说却不适用.3 、 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移.4 、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势.5 、全面报酬战略的内涵是什么美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容全面报酬战略 : 是将薪酬 , 福利 , 工作和生活的平衡 , 绩效管理与赏识认可 , 开发和职业发展机会这五种关键报酬因素加以组合形成一种定制的激励系统 , 从而实现对员工的最优激励的一种艺术 .战略性:鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略.传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战. 激励性:全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织 . 灵活性:全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它还必须保持一定的弹性,以便当组织在遇到未能预见到的困难,从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地作出反应. 创新性:与旧有薪酬制度类似,全面管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项管理措施. 沟通性:作为一种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同.此外,全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动.第三章1.职位薪酬:一种以职位价值为基础的薪酬方式.较能力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计.2.职位分析: 是对职位信息进行收集、整理、分析与综合,确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序职位描述:是对经过职位分析得到的某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录,所阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容.3.职位描述又叫职位界定,对经过职位分析得到的某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书4.职位规范:是企业根据职位的特点对职员的条件提出的综合要求.职位规范的内容一般应包括职位名称、职位职责、生产技术规程和职位标准四个部分.5.职位评价:是指系统的确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程.6.报酬要素:是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成.7.排序法:是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排序.8.分类法:分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法.9.要素记点法:也称记点法,是一种比较复杂的量化职位评价技术,它主要是根据各个职位在一定要素报酬要素,反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重和数量化的报酬要素衡量尺度上的得分来确定它们的相对价值.10.职位结构:职位结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的职位结构体系11.要素比较法:是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值.复习与思考1、什么是职位薪资体系职位薪资体系的优点和缺点分别是什么职位薪资体系:首先对职位本身的坚持作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度,它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资.2、建立职位薪资体系的前提条件是什么职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 . 职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动. 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 . 企业中是否存在相对较多的职级. 企业的薪酬水平是否足够高.3 、什么是职位职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么职位:能够由一个人来完成的各种工作职责的集合.他们之间是相互联系,密不可分的4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素职位说明书构成要素 1.职位标识 2.职位概要 3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格要求 9.其他有关信息构成要素的具体内容包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等. 用一句话说明为什么需要设置这一职位,设置这一职位目的或者意义何在. 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么. 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况. 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大. 职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往等等. 工作的时间;地点;噪音;危险等等. 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作. 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等.5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础,在主流的职位工资体系下,职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据,职位评价的信息大都来自职位说明书的内容.6、什么是职位评价职位评价的意义何在定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程.职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的. 作用:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具,它向员工传递了组织是如何被治理的,以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息.它说明了什么样的行为和结果会得到加薪,而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多 .7、职位评价的基本方法有哪几种它们各自的特点是什么非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序. :–排序法Ranking Methods 评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队. –分类法Classification 通过界定职位等级来对一组职位进行描述. 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少. –要素计点法Point-Factor Method :对职位的每一构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价. –要素比较法 Factor Comparison Method :评价者对职位的各个不同方面分别进行决策,试图估计出每一方面的货币价值.8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么步骤一:选取通用报酬要素并加以定义. 步骤二:对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定. 步骤三:确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值. 步骤四:确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值. 步骤五:运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位. 步骤六:根据点数高低将所有被评价职位进行排序,然后根据划分出来的点值范围,确定职位的等级结构.第四章1、什么是技能薪资体系它有何种优点技能薪资体系skill-based pay system——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度.这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员.技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种.技能薪资体系的优点:向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足:由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况.要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力,则企业可能会因此而无法获得必要的利润.比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会出现一些争议2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么成立设计小组—技能分析—确定技能模块—技能培训与认证—制定技能薪酬方案3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么8技能的范围8技能的广度和深度8单一职位族/跨职位族8培训体系与资格认证问题8学习的自主性8管理方面的问题4、什么是深度技能什么是广度技能请举例说明深度技能:即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验.在这种情况下,员工要想达到良好的工作绩效,一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作,比如,清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等,然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动,比如,需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容.广度技能:往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能.它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务,而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务.例如,在大型医院中,医生往往有非常严格的专业分工,比如儿科、妇科、内科、外科等,因此,他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹.但是,在一些基层医疗单位或社区医疗机构,医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识,以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作,而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作.5、什么事能力或胜任能力它的基本特点是什么能力Competency:又被译为胜任能力,是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征,其中包括知识、技能、能力、行为等.能力在组合得当并且环境合适的情况下,对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用.6、能力模型通常有几类它们分别有什么特点核心能力模型:这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致.职能能力模型:是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、、生产制造等——建立起来的能力模型.角色能力模型:这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等,而不是这些人所在的职能领域.职位能力模型.这是一种适用范围最狭窄的能力模型,因为它只适用于单一类型的职位.7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种职位评价法:将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现.即在传统的要素计点法中,用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素.直接能力分类法:这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法,它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的能力薪资体系.传统职位能力定薪法:在这种方法中,员工依然会因为开发能力而获得报酬,但是职位和薪资的概念都更为传统.行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法.能力水平变化加薪法.这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩.。
第一章薪酬概论1、内在薪酬:是雇员由于完成工作而得到的心理满足;工作特征理论认为:当员工工作的技术多样性、工作特征、工作意义、自主权和反馈的程度很高时,雇员的心理状态会得到相当改善。
2、内在薪酬的主要方式:1)参与决策;2)自由分配工作时间及方式;3)较多的职权;4)较有趣的工作;5)个人成长的机会;6)活动的多元化。
3、外在薪酬:又包括货币奖励和非货币奖励。
货币薪酬代表了核心薪酬,非货币则通常指员工福利或称为边缘薪酬包括法定福利和非固定福利。
4、薪酬:是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。
5、薪酬的界定范围:1)基于对组织或团队的贡献; 2)这种报酬被认为是具有效用的。
6、薪酬的分类:薪酬分为直接薪酬和间接薪酬,直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权,间接薪酬即福利。
7、薪酬形式:1)工资A.基本工资。
员工只要仍在企业中就业,就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。
基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式(计时的形式)出现。
基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。
B.激励工资。
工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。
投入激励工资;产出激励工资。
C .成就工资: 当员工工作卓有成就,为企业做出突出贡献后,企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。
2)奖金也称奖励工资,是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬,其目的在于对员工进行激励,促使其继续保持良好的工作势头。
企业中常见的有全勤奖金、生产奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。
3)津贴津贴也称附加工资或者补助,是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作,企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。
根据津贴实施的目的不同,可以分为三种类型:地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。
4)股权以企业的股权作为对员工的薪酬,是一种长期激励的手段,能够让员工为企业长期利润最大化而努力。
5)福利福利的意思是“对员工生活的照顾”,是劳动的间接回报,包括带薪的节假日、医疗、安全保护、各种保险、公积金、各种文化娱乐设施等。
薪酬管理制度理论一、引言薪酬管理是组织管理的重要组成部分,薪酬管理制度是组织内部最有力的激励手段之一。
良好的薪酬管理制度可以激励员工更好地发挥自己的潜力,促进组织内部的积极性和创造力,对于组织的发展至关重要。
本文旨在探讨薪酬管理制度的相关理论,包括薪酬管理的概念、目标、原则、方法和实施过程等方面,以期为组织的薪酬管理工作提供理论支持。
二、薪酬管理的概念薪酬管理是指组织为了激励员工、提高组织绩效而设计和实施的一系列管理活动。
其主要目的是通过合理的薪酬水平和激励机制,吸引、留住和激励优秀的人才,促进员工的积极性和创造性,提高组织的竞争力和生产效率。
薪酬管理不仅包括直接薪酬,还包括各种形式的奖励和福利,如奖金、股票期权、培训机会等,以满足员工不同层次的需求。
三、薪酬管理的目标良好的薪酬管理应该以激励员工为中心,同时也要体现公平性和可持续性。
其主要目标包括:1. 激励员工。
通过薪酬激励机制,调动员工的积极性和创造力,使他们更加投入工作,提高工作绩效。
2. 吸引和留住人才。
提供有竞争力的薪酬和福利可以吸引和留住优秀的人才,保持组织的竞争力。
3. 公平合理。
薪酬体系要公平合理,遵循劳动法律法规,保证员工的基本权益,防止不公平的现象出现。
4. 可持续发展。
薪酬管理制度要能够适应组织的发展需求,保证薪酬支出与组织绩效的匹配,保持薪酬制度的长期可持续性。
四、薪酬管理的原则1. 公平公正原则。
薪酬应该公平公正,工作量相同的员工获得相同的薪酬,工作业绩优秀的员工获得更高的薪酬。
2. 竞争力原则。
薪酬水平要具有竞争力,可以吸引和留住优秀人才,并保持与市场的竞争力。
3. 激励性原则。
薪酬管理要具有激励性,能够调动员工的积极性和创造力,推动组织的发展。
4. 可持续性原则。
薪酬管理要有可持续性,能够适应组织的发展需求,保持长期稳定性。
五、薪酬管理的方法1. 工资制度设计。
组织要设计合理的工资制度,包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等,结合员工的工作贡献和市场需求确定薪酬水平。
contents •薪酬管理概述•薪酬管理理论基础•薪酬设计方法与技术•绩效与薪酬挂钩机制建立•员工福利与非物质激励措施•薪酬管理制度建设与完善目录01薪酬管理概述薪酬定义及重要性薪酬定义薪酬重要性薪酬不仅关乎企业的成本,而且与企业的竞争力息息相关,合理的薪酬制度能够激励员工,提升企业的整体绩效。
薪酬管理目标吸引和留住优秀的员工激励员工提高工作绩效保持薪酬体系的内部公平性和外部竞争性薪酬管理原则公平性原则:确保企业内部不同职位之间的薪酬公平,同时与外部市场保持竞争力。
激励性原则经济性原则合法性原则030201福利企业为员工提供的非货币形式的报酬,如社会保险、住房公积金、带薪休假等。
针对员工在特殊工作环境或条件下的额外补偿,如交通补贴、通讯补贴等。
奖金对员工在工作中取得的突出成绩或特殊贡献给予的额外奖励。
基本工资根据员工的职位、经验、技能等因素确定的固定工资部分。
绩效工资薪酬体系构成要素02薪酬管理理论基础激励理论在薪酬管理中应用需求层次理论根据员工不同层次的需求,设计相应的薪酬体系,以满足员工的生理、安全、社交、尊重和自我实现等需求。
双因素理论区分保健因素和激励因素,通过薪酬设计来消除员工的不满,并激发员工的积极性。
成就需要理论针对员工对成就、权力和亲和的需要,设计具有挑战性的薪酬体系,激发员工的内在动力。
公平理论在薪酬设计中体现外部公平内部公平个人公平期望理论对员工激励作用提高期望值明确目标通过培训和职业发展等手段,提高员工对实现目标的期望值和信心。
强化效价03薪酬设计方法与技术职位评价基于工作分析,对职位进行相对价值评估,确定职位等级和薪酬水平。
工作分析通过系统方法收集、整理、分析与工作相关的信息,明确工作性质、任务、责任、工作环境等,为薪酬设计提供依据。
能力评价评估员工能力、技能、知识等,将能力与薪酬挂钩,激励员工提升能力。
工作分析与评价方法市场薪酬调查与定位策略市场薪酬调查01企业薪酬定位02薪酬策略制定03常见薪酬设计模式比较01020304岗位工资制技能工资制绩效工资制组合工资制04绩效与薪酬挂钩机制建立绩效考核指标体系构建关键绩效指标(KPI)工作量和工作质量评估能力和素质评估绩效结果与薪酬调整策略绩效工资制度根据绩效考核结果,确定员工的绩效工资水平,实现绩效与薪酬的挂钩。