跨文化管理

跨文化管理——日本与美国摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，美国与日本更成为时代潮流的引领者。

跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关。

在全球化与本地化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为日本与美国企业在经济全球化竞争中取胜的关键，对于中国企业的竞争发展，也有着重要的启示。

本文通过对日本与美国跨文化管理的分析，探讨中国跨国企业在面临外国文化所带来的冲突时应该采取何种措施。

首先本文从理论角度介绍跨文化管理的含义及意义，为后面分析跨文化管理打下理论基础。

接着具体介绍日本与美国两国不同的管理文化特点。

最后以日本与美国间企业成功跨文化管理案例，分析原因，并重点阐述对我国企业跨文化管理的启示：跨文化管理应该以人为本，结合企业自身优势，以及所在地区文化特点，制定发展战略。

关键词：跨文化管理日美管理文化案例及发展启示一跨文化管理的含义及意义1 跨文化管理的含义跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。

它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

2跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化，特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。

不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。

这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。

其主要原因来自于三个方面：第一、文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。

例如：人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。

第二、民族的差异不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。

处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。

人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。

同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。

人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。

另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。

第三、思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。

在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。

在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑，中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。

此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。

3跨文化管理的意义1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。

由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。

所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。

在跨国公司中对文化差异、化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。

许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。

2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。

所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。

由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。

3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。

跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。

这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

二日本与美国管理文化特点企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。

民族文化是企业文化的摇篮，区别于其他地区的民族文化一旦形成，就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。

世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造成了各具特色的各国企业文化。

具体说来，日本文化对管理的影响主要表现在重视经营理念和发挥团队精神两个方面：(一) 强调经营理念在企业文化建设中的重要性。

所谓经营理念主要是指企业的经营目的、经营方针与企业的社会责任，并且将这些目的，主针，社会责任以及企业战略用简单的文字、口号与标志表现出来。

因此，经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神。

经营理念明确与否关系到企业文化的强弱，因为经营理念不仅包括企业的社会责任，而且体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。

与西方企业仅仅追求利润的最大化的奋斗目标不同，日本企业强调追求经济效益和报效国家双重价值目标。

日本企业认为，作为独立自主的经济实体与社会组织，企业与国家、政府的关系不仅仅是一种征税和收税的关系，而且存在着政治,思想和社会文化等方面的直接联系，这使得日本企业的价值目标有双重趋向：一是追求经济效益，二是追求社会效益，这种价值趋向在日本的企业文化中得到了明显的体现。

如松下公司这样表述自己的价值目标：既“讲究经济效益，重视生存的意志”，又“遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，以致力于世界文明的进步。

（二）强调团队精神的发挥。

前面讲过，日本在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化的影响较深，具有长期的家族主义传统，具有较强的合作精神和集团意识。

日本的家族主义传统和与此相联系的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体职工结成“命运共同体。

员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。

正因为日本企业把培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者也把自己放在“命运共同体成员位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能由经营者拍卖。

由于各方的合作是建立在共同属于同一公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织，相比之下，美国企业则是一个较机械的组织。

日本企业的团队精神也不是空洞的，在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。

一是终身雇佣制，一般不轻易解雇职工，使职工产生成果共享，风险共担的心理。

这种制度并不是法律规定的，而是日本家族主义传统的一种体现。

二是年功序列工资制。

晋升工资主要凭年资，相应的职务晋升也主要凭年资，资历深，工龄长的员工晋升的机会较多，保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。

这种制度是以论资排辈为基础的，员工服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。

其好处是限制了工人的跳槽现象，鼓励工人从一而终，在一家企业干到底。

三是按企业组织工会，把劳资关系改造为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调家丑不可外扬。

这三项制度像三条无形的绳索，把员工们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。

二、美国管理文化的特征(一) 突出个人能力。

美国是一个由移民组成的年轻国家，其文化的根基很浅，僵化的传统不多，全社会都重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。

这种民族文化成为美国管理文化的基础。

与其它国家相比较，其实质和核心是两条，一是个人作用，或叫强调个人能力主义;二是重视管理硬件，追求理性化管理。

很显然，美国企业个人能力主义文化与日本企业团队主义文化是截然不同的。

它不着眼于集团，而着眼于个人，鼓励个人奋斗，个人冒尖，把突出个人能力作为他们的基本管理哲学。

这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点:一是尊重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就。

一方面企业对雇员给予充分信任，相信他们的能力和忠诚，在具体工作中更多地采用目标管理法和弹性工作制度，给雇员留有更大程度的工作自由，以利他们有机会创造性地完成工作，企业鼓励有突出成就的人，人们羡慕有突出成就的人。

另一方面不轻易否定个人的意见，鼓励人们大胆革新和实验。

因此，企业竞争气氛浓烈，人们乐于求新求变，乐于冒风险。

人们以取得突出成就，得到企业的鼓励和别人的羡慕而自豪。

二是强调个人决策和个人负责。

美国企业以个人为主，具有严格的岗位职务规范和明确的责任、权限。

决策以个人为主，较少采取集体决策方式。

即使决策前允许下级参加讨论，但最终决策权还在于个人。

在决策执行过程中，每件事情都有人负责，每个人都能克尽职守，工作相互推诿的现象较为少见。

三是与上述两点相联系，由于信奉个人能力主义，个人职责明确，任务完成情况很好计量，所以企业的奖励也是针对个人的。

谁作出贡献就奖励谁，个人以此为荣。

有些公司经理到下边巡视，发现某个人成绩突出，他可以马上掏出支票给一笔奖金。

这种奖励方式在美国是有传统的，自从泰罗提倡“计件工资”开始，一直奉行不误，人们也习以为常，并未因为奖励个人使集体其他成员产生拉平心理，相反却能产生示范效应，促使企业充满竞争和活力。

这种突出个人能力的传统，确实对调动单个人的积极性起到积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。