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第五章 主生产计划

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第五章 主生产计划制定 (2)教材

第五章 主生产计划制定 (2)教材

产品
X Y
1周
30 20
2周
30 20
3周
30 20
4周
40 15
5周
40 15

第三节 粗生产能力计划
产品X、Y的物料清单
父件 子件 所需数量
产品X、Y能力需求
最终产品 单位能力需求 1.05 X Y 1.85
X
X Y Y C
A
A B C D
1
2 1 2 2

第一节
主生产计划
二、主生产计划制造环境 其计划对象是基于独立需求的最终物料，可能是最
终产品，也可能是一般的零件或部件。 关于制造环境，在第三章成品库存类型介绍过，4种 情况生产模式：备货生产，订货组装，订货制造，订货工 程方式。 MPS对象是基于最终产品，对不同制造环境其概念 不同。 1、备货生产： 先生产产品，依靠库存来满足要求，它是根据随市 场需求预测和安全库存，期初库存来制定MPS。备货生 产对象是生产流通领域内直接销售的产品。MPS和FAS 的计划对象是一致的，是产品结构中的顶层。
如图，一个最终产品由4个次组件和1个零件组成，每个
次组件有不同型式，如SA1有4种型式，SA2有2种，SA3 有3种，SA4有3种。 最终产品：

第一节
主生产计划
SA1 SA1
1
SA2 SA2
1
SA3 SA3
1
SA4 SA4
11
C C1 C2 C3 C4 C5
东北林业大学工程技术学院
第五章 主生产计划制定


第五章 主生产计划制定
1 3
2 3
第一节
主生产计划
第二节 主生产计划制定步骤 第三节 粗生产能力计划

第5章 主生产计划三大

第5章 主生产计划三大

主生产计划的计算过程： 首先根据预测量和合同量确定毛需求， 再根据毛需求和现有库存量及计划接受量来计算净需求，
从而确定何时投入？何时产出？投入多少？产出多少？
二、计算毛需求（Gross Requirements，GR）
毛需求不是预测信息，而是生产信息。 毛需求具有时段性，在需求时界内，毛需求=实际顾客合同量；在计划 时界内，毛需求取与测量和合同量中的最大值。在计划时界以外，毛需求 取预测值。
二、MPS的维护与修改（next lesson）
1、MPS的维护： 主生产计划是一个不断更新的滚动计划。 计划的变动、产品结构的变化、工艺的变动、采购件拖 期、加工件报废等都要修改MPS或MRP。更新的频率与需 求预测周期、客户订单的变更情况等因素有关。
2、MPS的修改：
一旦时间栏设定，一般不希望改动它们。部分原因是时间栏表明了修 改计划的困难程度和代价。不过，确有一些情况需做修改： 某用户变更或取消定单 可利用的生产能力发生变化（设备故障等） 无法提供原计划的材料，不得不停止生产 供方失约 出现过多的废品
时区：
MPS将计划展望期分为需求时区、计划时区和预测时区，不同时区的分 割点称作时界，有需求时界和计划时界。
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工＋总装） 总装提前期
时区3
时区2
时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
需求时界
计划完工
时间顺序
时段： 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
MPS报表：
MPS的常见报表格式有:横式报表、竖式报表、综合报表。 横式报表：横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。表 头部分信息来自物料主文件，除了现有库存量随时间变动外，其余信息属 于静态信息。

主生产计划的概念及工作原理PPT(共50页)

主生产计划的概念及工作原理PPT(共50页)
东莞理工学院软件学院
主生产计划的机制
➢ 需求预测 需求预测可以来自生产规划的生产预测，也可以是 市场预测。
➢ 实际需求 即尚未发货的客户订单，是指已经接到客户的订单， 并作出了发货承诺，但尚未发货的订货量
本章内容
➢ 一、主生产计划基本原理 ➢ 二、粗能力计划 ➢ 三、计划物料清单 ➢ 四、案例分析
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一、主生产计划的基本原理
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主生产计划定义
主生产计划定义： MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什 么时段完成的生产计划，是把企业战略、企 业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业 和采购作业等微观作业计划的工具，是企业 物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业 生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销 售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理 部门开展生产管理和调度活动的权威性文件 。
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主生产计划方式
➢ 每个企业都为自己选择合适的主生产计划方式—— 企业的制造策略 1、面向库存生产（MTS） 2、面向订单设计（ETO） 3、面向订单生产（MTO） 分为三种方式：纯粹的面向订单生产、面向订单完 成（FTO）和面向订单装配（ATO）
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主生产计划的机制
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主生产计划概述
ERP有5个计划层次 ➢ 经营规划 ➢ 销售与生产规划 ➢ 主生产计划 ➢ 物料需求计划 ➢ 能力需求计划
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主生产计划基本原则
➢ 主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做 的事情，通过均衡的安排生产，实现生产规划的目 标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率 方面都能够得到提高，并及时更新，保持计划的切 实可行和有效性。

第五章 主生产计划

第五章 主生产计划

毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，是分时段给出的。 将订单与预测结合起来，不同时段的毛需求确定有 如下方法：
⎧ Di (t ) ⎪ ⎪ GRi (t ) = ⎨max[ Di (t ), Fi (t )] ⎪ ⎪ Fi (t ) ⎩
t ≤ td td < t ≤ t p tp < t
毛需求量的确定
如何制定1-10周的主生产计划！
主生产计划的制定
表 5.2 预测和合同量
1 预测量 合同量 20 25 2 20 18 3 20 23 4 20 16 5 20 28 6 20 15 7 20 24 8 20 18 9 20 20 10 20 18
需求时界
计划时界
毛需求量的确定
表 3 毛需求计算结果 1 20 25 25 2 20 18 18 3 20 23 23 4 20 16 20 期间（周） 5 6 20 20 28 15 28 20 7 20 24 24 8 20 18 20 9 20 20 20 10 20 18 20
不同生产模式下的毛需求量确定 将订单与预测结合起来，有如下方法： （1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=订单量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，订单量） ------适合于既有订单又有市场需求
在途量及预计在库量的确定
在途量（Scheduled Receipt, SR) 已经订购或者生产，预计在期间t到货的物料量SR(t)。 预计在库量（Projected On-Hand, POH） 假定某期间没有计划订单产出，则期末预计库存量 称为预计在库量。 POHi(1)= OH+SRi(1)-GRi(1) POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t) 其中PABi(t-1)为预计可用库存量。

主生产计划

主生产计划

5-17
5.2.2 主生产计划的制订及计算逻辑
1、相关原始参数的确定
制订主生产计划时，应以时间分段记 录来说明主生产计划量、销售预测、预计 可用库存量和可供销售量之间的关系。
主生产计划的常用原始参数如表5.1所 示：
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3、订货生产或订货工程
计划对象相当于产品结构的低层。 最终组装计划对象——产品结构的顶层产品。
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5-7
5.1.3 主生产计划的制造环境
最终产品 MPS/FAS FAS 最终产品 FAS 最终产品
MPS
主生产计划是安时间分段计划企业应生产的最终产品
的数量和交货期。
主生产计划是一个滚动的计划。
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5-4
5.1.2 计划对象
Month 1 2
Mattress production
900
950
Aggregate production plan for mattress
Rough-cut capacity Planning
Material Requirement Planning (MRP)
Capacity Req. Planning
仓库容量，技术人员和资金 需求的依据。
Short range
Operations Scheduling (Shop floor Scheduling & Control)

第5章_主生产计划

第5章_主生产计划
A. 了解生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及 客户要求
B. 知道如何建立产品的搭配组合（product mix）,以减少生产准备 、合理利用资源
C. 熟悉产品 D. 知道缩短交货期的各种有效措施 E. 时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与 合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然 F. 把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP 能正常运行
粗能力计划步骤
（1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作 中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。 （2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定 其负荷出现的时段。
粗能力计划同细能力需求计划的区别
对比项 计划阶段 粗能力计划 MPS 能力需求计划 MRP
5.2 MPS 的对象
1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称 为最终项目（end item）。 独立需求的备品配件 变形产品 也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上 一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占 总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规 定。
• 1.成批生产企业的主生产计划安排
• （1）计算期末库存： • 期末库存＝期初库存－max（预测需求，已有订货合同）+本期 安排生产量 • （2）确定主生产计划的生产量和生产时间： 主生产计划的生产量和生产时间应保证现有库存量是非负的，一 旦现有库存库存量在某周有可能为负值，应立即通过当期的主生 产计划量来补上，具体确定方法是：当期初库存量与本期订货量 之差大于0，则本期主生产计划量为0；否则本期主生产计划量为 生产批量的整数倍，至于是几倍，要根据两者的差额来确定。 （3）计算待分配库存： 待分配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。待分 配库存的确定分两种情况：一是，第一期的待分配库存量等于期 初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达 （不包括该期）各期的全部订货量；二是，以后各期只有主生产 计划量时才存在待分配库存量，计算方法是该期的主生产计划量 减去从该期至下一主生产计划量到期前（不包括该期）各期的全 部订货量。 • （4）确定轮番生产顺序：原则上按边际利润率由大到小排序。

第五章主生产计划MPS

第五章主生产计划MPS
是加工或采购周期相同，但是生产加工量或采购订货量不一定相同 的批量计算方法。这时需要增加描述其固定周期的属性。
经济批量法
指某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的物料最佳批量法。 该方法适用于需求连续、库存消耗稳定的物料。这时需要增加描述经济 批量的属性。
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
5．3 编制MPS初步计划
5．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．2 MPS基本原理
5．2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
5．2．2 主生产计划的对象
5．2．3 MPS的策略
➢ 主生产计划的基本原则 ➢ 预测 ➢ 展望期和计划时区 ➢ 交流
5．2．4 确定MPS需求数据
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？

《主生产计划》课件

《主生产计划》课件

案例分析：某零售企业的主生产计划
要点一
总结词
要点二
详细描述
该零售企业运用主生产计划，实现了库存管理和销售预测 的精准化，从而提高了库存周转率和客户满意度。
该零售企业的关键挑战在于库存管理和销售预测。通过实 施主生产计划，企业能够更准确地预测需求，并及时调整 库存水平。这避免了库存积压和浪费，同时也确保了商品 供应的稳定性。此外，主生产计划还促进了跨部门的协作 ，提高了整体运营效率。
02
主生产计划的核心要素
产品结构与物料清单
产品结构
主生产计划的基础是产品结构，它定 义了产品的组成以及各组件之间的关 系。
物料清单
根据产品结构，可以确定所需的原材 料、零部件和组件，形成物料清单。
预测与销售订单
预测
预测是对未来需求的估计，通常基于历史销售数据、市场趋势和其他相关信息。
销售订单
实际接收到的客户订单，直接影响生产计划和交货时间。
策略
主生产计划的调整需要综合考虑市场需 求、企业战略、生产能力等因素，采取 灵活的调整策略，如调整生产计划、优 化排产顺序等。
VS
应对措施
针对市场变化、供应链风险等不确定因素 ，制定应对措施，如建立应急储备、调整 供应商等，确保生产计划的稳定性和灵活 性。
计划执行与监控
执行
主生产计划下达到生产车间、采购部门等执行部门，各部门按照计划进行生产和采购， 确保计划的顺利实施。
计算方法与公式
计算方法
主生产计划采用自上而下的计算方法，根据销售预测、产品结构、库存状况等因素，逐层分解为零部 件和原材料的需求计划。
公式
主生产计划可以采用资源需求计划（RRP）或物料需求计划（MRP）等公式进行计算，根据产品结构 、库存状况和时间序列等因素，计算出零部件和原材料的需求量。

主生产计划

主生产计划

（9）计划投入量：根据计划产出量、物品 的提前期及物品的合格率等计算出的投 入数量称为计划投入量。
（10）可供销售量：在某一个时段内，物 品的产出数量可能会大于订单与合同数 量，这个差值就是可供销售量。
可供销售量＝某时段的计划产出量(包括 计划接收量)－该时段的订单 (合同)量总 和
六、MPS计算流程
ERP的时段设置
二、时区(Time Zone)与时界 （Time Fence）
产品从计划、采购、投入到产出需要经 历一个时间段，既提前期。 对主生产计划的下达、修改会受到提前 期的约束，随着时间的推移，在各个时 间点对计划的影响力各有不同。 时区是说明某一计划的产品（物品）在 某时刻处于该产品（物品）的计划跨度 内时间位置。
三、主生产计划制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡 YES
NO
MPS确认
四、MPS报表（横向报表）
MPS报表（纵向报表）
五、与MPS报表相关概念
（1）批量：物品按批量订货时的数量，系 统在做计划生成时，可根据批量规则和 批量自动计算订货的数量。批量的增量 是此倍数。
（2）批量规则
1个时段（7天） 3个时段 7个时段 5 16 10 固定批量 10
时区1：3
时区2：4
已 知 条 件
安全库存 可用库存 计划接受量 批量规则 批量
需求时界 计划时界
需求时界
计划时界
MPS的计算（例）

（1）毛需求量：根据订单或预测生成 时区1：毛需求=订单量； 时区2：毛需求=Max(订单量，预测量) 时区3：毛需求=预测量；

固定周期批量：固定周期批量指每次订 货（或加工）的间隔周期相同，但批量 数不一定相同，只是按定义的批量周期 合并净需求，作为计划下达。

第五章主生产计划(学生课件)

第五章主生产计划(学生课件)

⑦ 计划产出量：系统计算得到的供应数量； 当净需求 > 0，计划产出量=N * 批量
⑧ 计划投入量：根据计划产出量、物品的提前期及物品的合 格率等计算出的投入量；
⑨ 可供销售量：某时段内，物料的产出数量若大于订单的数 量，这个差值就可以用于销售。 ＝某期间的计划产出量+包括计划接收量）－下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和
净需求量 3
32
计划产出量4
200
计划投入量5 200
200
预计库存量 88
160
2
可供销售量 88
188 96 8
4 200
200
216 136 24
-16
76
36
200
200
200
144 64 184
112
-10
76 200
200
104 24 144
140
可供销售量 80 0
0
102
0
140
（调整后）
周 预测 实际需求 毛需求量 净需求量
计划产出量
计划投入量 预计库存量 可供销售量
需求时区 12 3 90 85 80 72 100 92
计划时区 4567 80 80 80 80 40 64 112 40
预测时区 8 9 10 11 12 80 80 80 80 80 48 75 65 70 60
2019/11/14
8
5.1.2 各种BOM简介
A
① 单层BOM
10(3)
B
C
20
D（2）
30(2)
40
50
项目A 项目 数量 B1
10 3
C1
10

《主生产计划》课件

《主生产计划》课件
实时监控生产过程和生产指 标，及时调整计划，保持生 产进度和质量。
主生产计划支持的制造类型
1 标准化生产
主生产计划适用于大 规模标准化生产，可 实现高效生产和降低 成本。
2 定制化生产
通过精确的需求管理 和计划编制，主生产 计划也可以支持小批 量、定制化生产。
3 灵活化生产
主生产计划灵活调整， 可以适应市场需求的 变化，实现生产线高 效运作。
《主生产计划》PPT课件
主生产计划定义
1 生产计划的核心
主生产计划是制造企业中最重要的计划之一，它确定什么时候生产什么产品，以及生产 多少数量。
2 企业运营的指导方针
主生产计划为企业提供了对销售预测和生产能力的综合考虑，以及实现生产计划的战略 方向。
3 支持供应链管理
主生产计划与其他计划紧密协同，确保供应链流程高效运转，减少库存、降低成本，并 满足客户需求。
订单管理
管理客户订单，及时处理订单变更和调整，保证主生产计划的准确性。
库存管理
优化库存水平，避免库存过多或过少，确保供应链的高效运转。
计算生产计划
容量规划
根据资源能力和需求情况， 计算产能满足度，确定产品 生产的可行性。
排程计划
制定详细的生产排程，协调 生产线各个环节，确保生产 计划的顺利执行。
生产监控
主生产计划编制流程
1
资源评估
2
评估现有生产资源的能力和瓶颈，
确定生产计划的可行性。
3
计划审核
4
对主生产计划进行内部审核和沟通， 确保准确性和可执行性。
需求分析
分析市场需求、销售计划和预测， 确定产品需求。
制定计划
确定产品的生产数量、时序和批次 规划，编制主生产计划。

ERP原理：主生产计划——第五章

ERP原理：主生产计划——第五章

• RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning) 产能管理技术，通常分为四类：资源需求计划(RR P)、粗略产能规划(RCCP)、产能需求规划(CRP)以 及输入/输出控制(I/O)。在MRP系统中，典型的顺 序是建立主排程，使用RCCP来确认MPS是否可行， 把展开后的MRP表现出来，并且把以规划订单的 数据送到CRP中。
主生产计划报表
• 主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划报 表。
• 报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产 品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。
• 报表格式有横式和竖式两种。
例5.1 假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为20台，生产批量为 200台，需求时界2，计划时界6，则MPS计划如表5-6所示。
• MM物料管理是SAP R/3系统的一个模块。
• SD(Sales and Distribution)模块,中文名称为销售与 分销模块。SD模块处理有关销售、装运、单据开 具的任务。
资源需求计划(RRP，Resource Requirements Planning)
预计可用库存 Projected Available
● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。 主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定， 那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系 统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统 的计划能力。
5.4 主生产计划的对象
• 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产 品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目(En d Item)，所谓“最终项目”通常是独立需求件。
5.1 MPS概念及内容 5.2 MPS作用与意义 5.3 MPS编制原则 5.4 主生产计划的对象 5.5 MPS基本方法 5.6 主生产计划的编制 5.7 MPS的实施与控制 5.8 本章小结

第五章 主生产计划

第五章 主生产计划
产品： 产品：以系列为单位
自行车分为24型和28型 自行车分为24型和28型 24型和28
时间跨度： 时间跨度：年、几年 计划时间单位： 双月、 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组， 人员：分组，加班以及聘用等
2、主生产计划(MPS)
确定每一具体的最终产品在每一具体的时 间段内的生产数量
最终产品：本企业最终完成、 最终产品：本企业最终完成、要出 厂的完成品 计划时间单位：周(旬、日、月) 计划时间单位：
5.1 粗能力计划的计算
2（3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起 （ ） 的，各占用的资源情况如何，然后平衡工 各占用的资源情况如何， 作中心的能力，同时要总体平衡 作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最 的最 终产品的各子件的进度（可初步平衡， 终产品的各子件的进度（可初步平衡，详 细的平衡在物料需求计划与能力需求计划 时制订进行）。 时制订进行）。
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一 主生产计划确定以后，生产管理部门下一 步要做的事是 的事是， 步要做的事是，保证生产主生产计划所规 定的最终产品所需的全部物料(原材料、 定的最终产品所需的全部物料(原材料、零 部件等) 件、部件等)以及其他资源能在需要的时候 供应上。 供应上。 所谓的物料需求计划 物料需求计划， 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的 原材料、零件和部件的生产采购计划： 原材料、零件和部件的生产采购计划：外 购什么、生产什么、 购什么、生产什么、什么物料必须在什么 时候订货或开始生产，每次订多少， 时候订货或开始生产，每次订多少，生产 多少等等。 多少等等。
5.2 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因

主生产计划模板ppt课件

主生产计划模板ppt课件

25. .主1生主产计生划时产段计的划划分的基本概念 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
时区3
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期
时区2
时区1
某时刻
计划时界
需求时界
计划完工
时间顺序
计划确认时界
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
5.2 主生产计划的计算逻辑
15+20-25= 10
10+0-18= - 8
5.2 主生产计划的计算逻辑
5.2.5 计算净需求（Net Requirement) 净需求实质就是实际生产需求。因为毛需求是根据客户订单
和预测得到的一个需求值，并没有考虑现有库存量。净需求 不一定等于毛需求。
不考虑安全库存：
5.1 主生产计划的基本概念
5.1.4 MPS的时段概念
1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。
变的因素包括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后
（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻
时区是说明某一计划的产品（物品）在某时刻处于该产 品（物品）的计划跨度内的时间位置 时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投 入加工开始到产品装配完工的时间跨度 时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1 以外的时间跨度 时区3：超过时区2以外的时间跨度 需求时界（Demand Time Fence）：时区1与时区2的分界 点 计划时界(Planning Time Fence)：时区2与时区3的分界点

生产主计划管理规定(3篇)

生产主计划管理规定(3篇)

第1篇第一章总则第一条为确保生产计划的科学性、合理性和可执行性，提高生产效率，降低生产成本，保障产品质量，特制定本规定。

第二条本规定适用于公司所有生产活动，包括但不限于原材料采购、生产加工、产品组装、检验、包装、发货等环节。

第三条生产主计划管理应遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保生产计划与市场变化同步；2. 优化资源配置，提高生产效率；3. 确保产品质量，满足客户需求；4. 强化成本控制，提高经济效益；5. 严格执行，持续改进。

第二章组织机构与职责第四条公司设立生产计划管理部门，负责生产主计划的管理工作。

第五条生产计划管理部门的主要职责：1. 编制生产主计划，包括生产计划、物料需求计划、生产进度计划等；2. 组织生产计划的实施，协调各部门资源；3. 监督生产计划的执行情况，及时调整生产计划；4. 分析生产过程中的问题，提出改进措施；5. 负责生产计划的统计、分析和报告。

第六条各部门职责：1. 生产部门：负责生产计划的执行，确保生产任务按时完成；2. 物料部门：负责物料的采购、储存、供应，确保生产所需物料及时到位；3. 质量部门：负责产品质量的监控，确保产品质量符合要求；4. 采购部门：负责原材料的采购，确保原材料质量及供应稳定；5. 人力资源部门：负责生产所需的人力资源调配；6. 技术部门：负责生产技术的研究与改进，提高生产效率。

第三章生产主计划的编制第七条生产主计划的编制应依据以下资料：1. 市场需求预测；2. 产品销售计划；3. 生产能力分析；4. 物料供应情况；5. 人力资源状况；6. 生产设备状况；7. 质量标准；8. 成本预算。

第八条生产主计划的编制流程：1. 收集相关资料，进行市场分析；2. 制定生产计划目标；3. 编制生产计划草案；4. 审核生产计划草案；5. 发布生产主计划。

第九条生产主计划应包括以下内容：1. 生产计划期；2. 产品名称、规格、型号；3. 生产数量；4. 生产进度；5. 物料需求；6. 人力资源需求；7. 生产设备需求；8. 质量要求；9. 成本预算。

第5章主生产计划v10

第5章主生产计划v10

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基本概念3
可供销售量
可供销售量=某时段的计划产出量+该时段的计划接受量下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和
批量与批量规则
直接批量法：一般用于时间和数量可保证，物料价值高。 固定批量法：一般用于单次订货费用较大的物料。 固定周期法：一般用于到货周期较长而有规律的物料。 经济批量法：一般用于需求均衡、订货和保管成本、订
划接收量-本时段毛需求量+计划产出量
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基本概念2
净需求量
净需求=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段 计划接收量+安全库存量
计划产出量
当净需求>0，计划产出量=N*批量 满足：计划产出量>=净需求>（N-1）*批量
计划投入量
根据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率等计算 出的投入数量和投入时间
1) 设计BOM(EBOM）
2) 生产BOM(PBOM）
3) 制造BOM(MBOM)
4) 客户BOM(CBOM)
5) 销售BOM(SBOM)
6) 维修BOM(WBOM)
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独立需求与相关需求
独立需求项目：如果某项物料的需求量不依赖于企 业内其他物料的需求量而独立存在。
中起非常重要衔接的作用，其在各个模块中的关系
如下图所示：
外协加工
工艺路线
销售价格
MPS
BOM
MRP
成本信息
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库存信息
Hale Waihona Puke 生产配料5 物料清单是生成MRP的基本信息，是联系MPS和 MRP的桥梁。
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第五章主生产计划5-1主生产规划的任务和特点1. 从台份计划到零件计划传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是：（1）过早，不能适应市场的变化；（2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。

MRPII 正是解决这个问题的。

2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周）综合生产计划只是总的产量（无型号）3. 主生产计划是MRPII的一部分4.主生产计划的任务（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。

（2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能力的补充或计划的调整。

（3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改.（4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。

6. MPS 的可行性传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。

MRPⅡ可行性与否关键在于主生产计划。

策略是：（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。

可执行才是可信的。

（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。

所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。

（3）计划要按时间滚动。

5-2 MPS 的对象1.最终产品生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（end item）。

2.独立需求的备品配件3.变形产品也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一一列举。

可用系列产品的比例方法确定。

4.选装件、套件在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。

预测一下各基本件占总需求量的比例。

可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规定。

主生产计划处理的最终物料（end item）——独立需求的物料例：床垫主生产计划月12产量900900周12345678型号327200100100100400150200200100100200 538749综合生产计划：5-3 MPS的时段概念1. MPS的变与不变可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。

变的因素包括：内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。

外部：市场需求变化、顾客取消定单。

导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。

时段性解决了这个问题。

在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。

但调整也会带来损失。

通常只是一周、一月调整一次。

1.时段的划分每周每月每季（可变化)最后总装零件制造采购今天制造提前期累计提前期由计划员控制（一般不变动）生产计划（合同、预测）由计算机自动提出1 时区2时区demand time fenceDTF 3时区需求时界计划时界Planning time fencePTF时段的几个重要的概念1. 规划期（planning horizon）---3时区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。

这是根据合同（定单）、预测想结合定的。

在MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。

2. 累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。

从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。

3.需求时界（demand time fence）DTF：1、2时区的分界线。

提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。

4.总装期---1时区：进入整机总装阶段（或略为提前）5.计划时界：2时区与3时区之间的分界线（planning time fence)PTF。

提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。

变动必须由计划人员手工做。

1.毛需求量（gross demand)2. 净需求量（net demand)3. 计划接受量（Scheduled receipt)：计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。

4. 计划产出量（Scheduled output）：是指被确认为本厂生产量。

有时被归并到接受量中。

5.预计可用库存量（Projected AvailableBalance,PAB）：各时段的可用库存量。

本阶段预计库存量=本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需求量5-4 MPS的计算方法1. 预测需求和合同需求合同（定单）和预测需求是两种信息。

例如：项目编号：XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9预测需求：16 23 21 27 10合同需求： 6 4 22 2 5 62. 毛需求量的确定毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给出的。

将合同与预测结合起来，有如下方法：（1）毛需求量=预测量------适合于备货生产（2）毛需求量=合同量-----适合于定货生产（3）毛需求量=Max（预测量，合同量）------适合于既有合同又有市场需求（4）毛需求量=合同量：------在需求界内毛需求量=预测量：------在需求界外时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9预测：16 23 21 27 10合同： 6 4 22 2 5 6MPS 毛需求量：16 4 23 21 5 27 10计划接受量：20预期可用库存37 3 0 -21/19 14 7 -3/1313计划定单：20 40 20 20定单下达：20 40 20 20项目编号：（XB2000）提前期为2周说明：1)预期可用库存在第四周出现-21，故自动增加定单。

2)本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。

3)生产批量为20，需求为-21，所以只能2批40。

粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线，关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。

粗能力计划步骤（1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。

（2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。

粗能力计划焊接单位工时0.07500.08420.05000.03280.2000粗能力计划计算MPS 的需求资源A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品装配单位工时0.10000.10000.08000.06500.32001月份2502003203601502月份240210230350165月份1 1 1 1 1项目ABCDE数量250200220360150焊接车间0.07500.08420.05000.03280.2000×××××标准小时18.7516.8411.0011.8130.00=====装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标准小时25.0020.0017.5023.4048.00=====88.40 或89133.90 或134粗能力计划月份2 2 2 2 2项目ABCDE数量240210230350165焊接车间0.07500.08420.05000.03280.2000×××××标准小时18.0017.6811.5011.4833.00=====装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标准小时24.0021.0018.4022.7552.80=====91.66或92138.95或139粗能力计划工作中心的能力可由工作中心文件来确定。

如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。

能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。

粗能力计划粗能力计划同细能力需求计划的区别对比项粗能力计划能力需求计划计划阶段负荷能力负荷/能力关系定单现有库存量提前期批量工作日历MPS独立需求件关键工作中心关键工艺路线计划及确认不考虑前置天数因需定量企业通用日历MRP，SFCBOM展开全部工作中心工艺路线全部定单考虑开始、完成日期批量规则工作中心日历粗能力计划主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。

主生产计划员必须：A.品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求B.知道如何建立产品的搭配组合（product mix）,以减少生产准备、合理利用资源C.熟悉产D.知道缩短交货期的各种有效措施E.时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然F.把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行主生产计划员的职责。