国美近期风险研究报告

国美之争

——资本背后的“阴谋”

前言

我这次报告的主题是国美之争——资本背后的“阴谋”，首先介绍了黄光裕和陈晓的背景，在这基础上引出贝恩资本的注资。然后从资本的角度进一步分析了贝恩资本潜在的“阴谋”以及在这次事件中贝恩资本处于的不败之势，从而引出了资本投行的性质和老谋深算。最后，以贝恩资本在国美的投资为例子引出了如何进行风险投资的项目评价。

国美这次的股权之争给中国的企业带来了很多启示，对以后中国民营企业转型升级都有很重要的借鉴意义。

一、 焦点双方

黄光裕简介：

黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2009胡润慈善榜（第60名）。2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。

陈晓简介：

陈晓在业务管理及国内电器零售业方面拥有逾20年经验。在1996年9月，陈晓作为创办人之一，成立了永乐(中国)电器销售有限公司集团，其为中国领先电器零售商之一，曾作为中国永乐电器销售有限公司集团在香港联交所上市。永乐在2006年7月被国美收购。陈晓自2006年11月30日起获委任为国美电器的总裁，自2007年5月22日起获委任为执行董事，并于2008年11月27日获委任为国美电器代理主席后不久于2009年1月16日获委任为本集团主席。陈晓亦担任国美电器多间附属公司的董事。

二、 贝恩资本的注入是今日国美之争的导火索

2.1三项协议

黄光裕入狱之后，国美陷入现金流危机。贝恩资本“雪中送炭”，以可转债的方式向国美提供32亿元的融资。贝恩资本的入资中有三项是极为苛刻的:

国美电器的经营风险及控制

国美电器作为中国家电零售巨头，其主要经营风险主要包括市场风险、金融风险、供应链风险等。

市场风险方面，国美电器面临来自竞争对手的激烈竞争和消费者需求变化的挑战。因此，国美需要不断调整和优化自己的产品结构和销售策略，不断提高自己的品牌影响力和竞争力。

金融风险方面，国美电器承担了较高的财务杠杆和库存占用风险。如经营不善，财务费用增加，会对公司的运营产生负面影响。因此，国美电器需要谨慎把握金融投资和融资，及时掌握营运状况，严格控制库存管理。

供应链风险方面，国美电器需要面对主要供应商寡头化、原材料价格波动等问题。因此，国美需要建立完善的供应链风险评估体系，与供应商保持互信合作关系，对于供应商的质量、交货和成本等进行必要的监管和控制。

为了控制这些风险，国美电器可以采取以下措施：

1.加强市场调研和分析，及时抓住市场机遇，调整营销策略，提高市场回应速度。

2.优化自身财务结构，降低债务成本，提高财务效率，引入风险投资等多元融资渠道。

3.优化供应链结构，建立多渠道采购体系，降低原材料价格风险，加强与供应商的合作关系。

4.加强内部管控，建立风险管理体系，完善统一的风险管理和监控机制，防范各类风险。

2008年11月23日，国美电器大股东黄光裕犯单位行贿罪、非法经营罪、内幕交易罪被判处有期徒刑14年，黄光裕 妻子杜鹃被法院判处有期徒刑3年。随之，显赫一时的国美股票市场立刻下滑，这其中的原因，不仅仅只是股东和董事会之间争权夺位更以为国美企业隐藏着诸多企业风险，而管理层没有及时发现及时处理这些风险，积少成多最终爆发。

国美电器集团是大中型零售企业，具有规模大、实力强，具有较好的稳定性的特点。但也因此加大了其经营管理的复杂程度和操作难度，其整体的应变性和适应性较差，在复杂多变的经营环境中，经营风险加剧

一、 风险界定

企业风险可以分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是只能给企业带来损失而不可能给企业带来收益的风险，如：自然灾害、人为过失、事故、故障等给企业带来的损失。投机风险是即可以给企业带来损失有可能给企业带来收益的风险。

在生产经营中企业主要面临投机风险，因为纯粹风险降低的程度十分有限，投机风险是企业风险管理的主要对象，包括：投资风险、生产风险、技术风险、决策风险、市场风险、组织风险、财务风险等。

国美是我国首屈一指的电器企业，几乎不可避免的纯粹风险自然时刻伴随其左右，生产经营中也面临着许多不可预测的投机风险。

在证券投资、项目投资中面临着利率及汇率的变动风险、通货膨胀与原材料价格上涨的风险以及政策法律年冬的风险市场需求变动竞争对手出现的风险等。虽然已经是大企业面临的竞争对手没那么多，但是其他的风险也足以给其严重的打击。

“国美战争”事件其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。当然，国美战争也让中国企业家看到现代公司治理中所客观存在的诸多法律风险，如果中国企业家能够认识到这一点，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那就是积极的一面了。

法律风险是客观存在，不可回避的，唯一的途径是对法律风险进行正确的识别、评估、防范和管理，而不能“因噎废食”。“国美战争”是国美法律风险集中爆发的体现，而这种风险具有一定的普遍性，因为中国很多企业都存在相应的公司治理法律风险，只不过爆发程度和形式不一样罢了。

国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新

姚宏，魏海玥

引言：国美与苏宁的冰火两重天

2021年11月，国美电器〔以下简称“国美〞〕因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器〔以下简称“苏宁〞〕有了迅速赶超的时机，曾经的“美苏〞对峙格局发生了微妙变化。苏宁2021年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2021年的营业收入5亿元，同比增长29.51%；6亿，同比增长37.38%。 而同一时期刚刚走出窘境的国美电器%。从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁。短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。

1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器

1.1 经营战略与运营模式

沃尔玛从一家普通零售企业开展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流本钱固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充分且低本钱，却源自类金融模式。类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润到达最大化的经营模式。沃尔玛利用其“大者恒大〞的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款〞：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，那么水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。

国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。

与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和效劳体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。国美和苏宁均通过“集中采购〞、“统一配送〞、“标准化复制〞的连锁经营模式来扩张主营产业规模。据年报显示，截止到2021年底，苏宁在全国231个地级以上城市拥有连锁店共计1311家，连锁店面积合计达516.07万平方米；国美拥有门店826家、非上市国美集团门店435家和大中电器门店59家，共计1320家，合计覆盖全国336个大、中城市。