1薪酬体系

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案例一：《宽带薪酬体系的设计》

1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级;

2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中;4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。

薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍;

职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

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打破传统等级观念：鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化，提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升：在传统的等级薪酬结构中，即使员工能力达到，但向上晋升如果没有空缺岗位，员工仍然无法得到较高薪酬，但在宽带中，在一个宽带中薪酬范围变化大，只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

完整薪酬体系

公司条件：

公司总人数：200人（假定公司在大连）

高管:4人（CEO，CFO，CHO,COO)

部门：10个（部门经理1人 副经理2人)

生产车间3个（每个车间有2个班）

销售部 财务部 行政部 人力资源部 采购部 研发部 客户部

（一）结构工资制

工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资

1.基本工资 1500元

2.岗位工资

薪层 岗位 薪级 岗位工资（元)

一 部门经理 1 3500

2 5000

3 6500

二 副经理 1 2100

2 3000

3 3900

三 班长 1 1400

3.绩效工资

每月人均绩效工资标准=

上一年度净收益＊提成比例÷12÷管理人员加权数量

个人的绩效工资=每月人均绩效工资标准*发放比例*绩效工资系数 2 2000

3 2600

四 办事员 1 700

2 1000

3 1300

薪层 岗位 薪级 系数

一 部门经理 1 2。85

2 3。15

3 3。45

二 副经理 1 2.10

2 2。40

3 2。70

三 班长 1 1。45

2 1。65

（二）业务（销售)人员的薪酬设计

业务人员的薪酬收入=基本工资+业务提成

（三）高级雇员的薪酬激励

高级雇员的薪酬=基本薪酬+奖金和红利+股权激励

高管薪酬 3 1。95

四 办事员 1 0.7

2 1.00

3 1。30

岗位 基本薪酬 奖金和红利 股权激励

CEO 1 35000 奖金:根据当月利润按比例发放

红利：根据季度或年度利润按比例按业绩决定是否赠送

2 32000

CFO 1 32000

2 30000

CHO 1 32000

2 30000

普通职工薪酬

职位 薪级 基本工资 工龄工资 学历工资 岗位工资 绩效工资

部门经理 1

1500 1500 1500 3500 2。85

2 3000（5） 3000 5000 3.15

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1 基于能力的薪酬体系

在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：

基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；

基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；

基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

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薪酬体系和薪酬制度的区别

一、引言

薪酬体系和薪酬制度是企业内部重要的管理工具，用以激励和奖励员工的工作表现和贡献，促进员工的工作积极性和组织目标的实现。虽然薪酬体系和薪酬制度有一定的相似性，但它们在范围、层次、目标和考核等方面有着明显的区别。本文将对薪酬体系和薪酬制度的区别进行详细的阐述，以便于企业法务人员能够在制定和管理薪酬相关政策时有所依据。

二、薪酬体系

2.1定义

薪酬体系是指企业用于确定和管理员工薪酬的一套组织结构和管理程序。它是将员工的岗位、能力、表现、贡献等因素纳入考量范围，根据一定的规则和程序确定员工的薪酬等级和薪酬水平。

2.2管理标准

1. 岗位评价：薪酬体系的首要任务是对不同岗位进行评价和划分，确立岗位的价值和相对重要性。企业可以采用职位分析和评估的方法，根据工作职责、技能要求、资历和岗位重要性等因素，将岗位划分为不同级别和类别。

2. 薪酬等级：根据岗位的评价结果，确定不同岗位对应的薪酬等级。薪酬等级的划分应当公平、合理，并与市场薪酬水平相符。

3. 薪酬水平：根据薪酬等级，确定不同薪酬等级对应的薪酬水平。薪酬水平的确定应当兼顾市场竞争力和企业财务状况，使员工的薪酬具有合理性和可持续性。

4. 激励机制：薪酬体系要具有激励作用，能够激励员工提高工作效率和质量。企业可以设置绩效考核、奖励制度等方式，将员工的绩效和贡献与薪酬挂钩，实现绩效与薪酬的正向关联。

2.3考核标准

1. 工作表现：企业应制定明确的工作目标和指标，对员工的工作表现进行定期评估和考核。考核标准可以包括工作质量、工作效率、职业操守等方面的要求。

2. 能力和技能：员工的能力和技能水平对于工作表现具有重要影响。企业可以通过培训、考试等方式评估员工的能力和技能，将其作为薪酬体系中的重要评价指标。 3. 绩效评估：根据工作表现和能力评估的结果，对员工进行绩效评估。绩效评估可以包括定性和定量评价，确保评估结果客观、公正。