管理基础知识点汇总

管理学基础知识点整理
管理学基础知识点可以整理为以下几个方面：
1. 管理的定义和基本概念：管理是一种协调和组织资源以实现组织目标的活动。

管理
的基本概念包括目标、计划、组织、领导和控制。

2. 管理者的角色和技能：管理者的角色包括决策者、传播者、协调者和资源分配者等。

管理者需要具备技能包括技术技能、人际交往技能和概念技能。

3. 组织理论：组织是一个由人员组成的社会系统，组织理论研究组织的结构、设计和
运作方式。

重要的组织理论有传统组织理论、人本主义组织理论、现代组织理论等。

4. 计划和决策：计划是为达成预定目标而采取的行动方案。

决策是从若干选项中选择
一个行动方案。

计划和决策的过程包括确认目标、收集信息、评估选择、制定计划和
实施控制等。

5. 领导和沟通：领导是指影响和指导他人以实现共同目标的过程。

领导的类型包括授
权型领导、魅力型领导、传统型领导等。

沟通是信息交流的过程，包括信息传递、理
解和回应。

6. 绩效管理：绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和提供反馈，来改进个体或组织
的工作绩效。

绩效管理的步骤包括设定目标、制定行动计划、评估绩效和提供反馈。

7. 组织文化和变革管理：组织文化是组织成员共同的信念、价值观和行为规范。

变革
管理是指管理组织变革的过程，包括识别变革的原因、制定变革计划、实施变革和评
估变革。

这些是管理学基础知识的主要方面，学习这些知识可以帮助人们理解和应用管理原理和方法。

管理学基础知识点整理管理学是一门研究组织管理的学科，它涉及到企业、组织或团队内部的决策制定、组织构建、团队协作、资源配置等方面的问题。

通过对各种管理问题的研究和分析，管理学提供了许多基础知识点，帮助管理者更好地理解和应对管理挑战。

本文将对管理学的基础知识点进行整理，以便读者更好地掌握和应用。

一、管理概述1. 管理的定义和特点2. 管理的基本职能和过程3. 管理者的角色和技能二、组织行为学1. 个体行为1.1 个体的特性与行为1.2 个体动机和满足1.3 个体决策和判断2. 组织结构与设计2.1 组织的基本结构类型2.2 组织设计的原则和方法2.3 组织的权责关系三、领导与决策1. 领导理论与风格1.1 领导与管理的区别1.2 领导风格的分类和影响1.3 领导力的培养和发展2. 决策理论与方法2.1 决策过程和决策环境的影响 2.2 决策方法和工具2.3 决策效果的评估和改进四、组织管理1. 组织文化与变革1.1 组织文化的形成和特点1.2 组织文化对管理的影响1.3 组织变革的原因和过程2. 组织绩效与控制2.1 绩效管理的目标和原则2.2 绩效评估与激励2.3 控制系统的设计和实施五、人力资源管理1. 招聘和选择1.1 人才需求分析和岗位描述 1.2 招聘渠道和方法1.3 选择与面试技巧2. 培训与发展2.1 培训需求分析和计划2.2 培训方法和评估2.3 发展和职业规划六、市场营销管理1. 市场分析与定位1.1 市场调研和竞争分析1.2 市场细分和目标市场的选择1.3 品牌定位和市场定位策略2. 产品与价格管理2.1 产品开发和生命周期管理2.2 价格定价和策略2.3 产品与价格的协调管理七、战略管理1. 战略分析与规划1.1 环境分析和内外部要素评估1.2 企业使命、愿景和目标的制定1.3 战略规划和执行2. 战略实施与控制2.1 组织结构和资源配置2.2 绩效评估和修正2.3 战略变化和适应以上只是管理学的一部分基础知识点，通过对这些知识点的学习和理解，可以更好地应对复杂的管理挑战。

第一章管理概述第一节管理的概念和特性1、管理：人类社会协作劳动和共同生活的产物。

是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动（1）管理是以管理者为主体进行的活动；（2）管理是在一定的环境和条件下进行的；（3）管理是为了实现特定的目标；（4）管理需要动员和配置有效资源；（5）管理具有基本的职能（计划、组织、领导、控制等）（6）管理是一种社会实践活动。

2、管理环境和条件（1）、外部环境和条件，主要是管理者所管理的组织面对的自然环境(生产力水平、自然资源状况等)和社会环境（特定的社会文化、制度、法律和政策等）。

（2）、内部环境是管理者所管理的组织内部的状况，包括组织性质、人员状况等。

3、管理的特性（一）、两重性：一般性和特殊性（生产力属性和生产关系属性）；科学性和艺术性。

（二）、目标性：特点：共同认同性、层次结构性、时间跨度的区别、多元价值性。

（三）、组织性：组织在管理中起着关键枢纽作用，由此构成了管理的核心要素。

（四）、创新性：来源：管理环境和条件的变化；管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。

第二节管理的职能和类型1、管理代表理论亨利.法约尔法国20世纪初五项职能：计划、组织、指挥、协调、和控制；古利克美国20世纪30年代七项职能：计划、组织、指挥、协调、控制、人事、沟通。

孔茨美国20世纪50年代五项职能：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制。

2、计划的程序：活动条件的研究、制定业务决策、编制行动计划。

计划是管理的首要职能。

3、组织的程序：计划组织、人员配备、组织变革。

4、领导职能：指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突等。

5、控制职能：监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行。

起着承上启下的作用。

6、公共管理特点（1）、公共管理以公共利益的实现为目标；（2）、公共管理以公共组织为依托；（3）、公共管理过程是公共权力的运用过程；（4）、公共管理具有独占性；（5）、公共管理接受公众监督。

管理学-知识点-第一章Part1–管理与管理者组织：指一种由人们组成的具有明确目标和系统性结构的实体。

管理：是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。

●管理的载体是组织●管理的本质是活动和过程●管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源●管理的职能是计划、组织、领导和控制●管理的目的是为了实现组织的目标管理的有效性:效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事”。

效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事”。

管理职能：包括计划、组织、领导和控制。

-计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。

-组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做。

-领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。

-控制：监控活动以确保它们按计划完成。

管理者：管理者是这样的人，他们通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

管理层次：管理者划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。

管理者的角色(包括具体内容)：管理角色是指管理者按照人们的预期在事件中展示的具体行为或表现。

-人际关系角色;涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。

包括：挂名首脑、领导者、联络者），-信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息。

包括：监听者、传播者、发言人。

-决策制定角色：需要做出决策或选择。

包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理者的技能：即技术技能，人际技能和概念技能。

-技术技能，使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

-人际技能，与处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力。

-概念技能，在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路的能力。

Part2–管理的演进1、科学管理泰勒科学管理原则：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

-工作定额，-标准化，-能力与工作相适应，-差别计件工资制，-计划与执行职能相分离2、法约尔的组织理论：法约尔提出管理的五项基本职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

管理体系基础知识点总结一、管理体系的基本概念管理体系是指一个完整的、相互关联和互相影响的组织结构，包括组织的各项管理制度、规章、程序和管理方法等。

管理体系的建立和运行，是使组织达到目标和绩效的基础，是企业管理的核心。

管理体系的建立可以帮助组织更好地管理和控制各种资源，提高效率和质量，满足客户需求，提高竞争力，增强可持续发展能力。

管理体系包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等，通常以ISO标准为基础，建立相应的管理体系标准。

ISO标准是国际标准化组织制定的国际标准，对各种管理体系的建立和运行提供了指导。

二、管理体系的要素1. 组织结构：组织结构是组织各级部门和人员之间的关系和职责分工的总体设计。

合理的组织结构可以使组织的各项工作有序进行，提高效率和质量。

2. 管理制度：管理制度是组织对各项工作所制定的规章、制度、程序和方法。

管理制度的建立可以使组织的各项工作有章可循，便于规范管理和控制各项活动。

3. 绩效评估：绩效评估是指组织对各项工作进行考核和评价，以确定绩效水平，为改进提供依据。

绩效评估可以帮助组织了解自身实际情况，及时调整和改进管理体系。

4. 沟通与协调：沟通与协调是组织各部门和人员之间相互联系和协同工作的手段和方法。

有效的沟通与协调可以使组织各方面的工作有机地结合在一起，形成合力，以达到组织的整体目标。

5. 组织文化：组织文化是组织的价值观念、行为准则和工作方式的总和。

良好的组织文化可以促进组织内部员工的凝聚力和合作力，为管理体系的建立和运行提供有力支撑。

6. 风险管理：风险管理是指组织对各种潜在风险进行识别、评估、控制和监控的过程。

有效的风险管理可以帮助组织预防和应对各种突发事件，保障管理体系的正常运行。

三、管理体系的建立和运行1. 管理体系的建立管理体系的建立是一个系统工程，包括以下几个步骤：（1）确定管理体系的范围和目标：组织应该确定管理体系的范围和目标，明确管理体系的覆盖范围和预期效果。

一、管理概述1. 管理的定义：管理是指在特定环境下，通过计划、组织、领导、协调和控制等职能，有效利用组织资源，实现组织目标的过程。

2. 管理的目标：提高效率、降低成本、确保质量、激发员工潜能、实现组织战略。

3. 管理的职能：计划、组织、领导、协调和控制。

4. 管理的环境：政治、经济、法律、技术、社会、文化等外部环境，以及组织内部环境。

二、计划1. 计划的概念：计划是指为了实现组织目标，对未来的行动进行预见、分析和安排的活动。

2. 计划的类型：战略计划、战术计划、作业计划。

3. 计划的过程：确定目标、分析现状、预测未来、拟定方案、评估选择、实施计划。

4. 计划的工具：目标管理、滚动计划、网络计划技术、项目管理等。

三、组织1. 组织的概念：组织是指为了实现共同目标，按照一定结构和职能分工，合理配置资源的过程。

2. 组织结构：直线型、职能型、矩阵型、事业部型等。

3. 组织设计：部门划分、职务设计、职权配置、制度规范等。

4. 组织文化：价值观、信念、行为规范、传统等。

四、领导1. 领导的概念：领导是指在组织活动中，引导和影响他人实现组织目标的过程。

2. 领导理论：特质理论、行为理论、权变理论、魅力领导理论等。

3. 领导技能：沟通、激励、决策、团队建设、变革管理等。

4. 领导风格：专制型、民主型、放任型等。

五、协调1. 协调的概念：协调是指调整组织内部各要素之间的关系，使组织运行顺畅、高效的过程。

2. 协调的内容：人际关系、工作分配、利益分配、信息沟通等。

3. 协调的方法：沟通、协商、调解、制度约束等。

4. 协调的艺术：把握时机、平衡利益、化解矛盾、激发潜能等。

六、控制1. 控制的概念：控制是指通过对组织活动的监督、检查和调整，确保组织目标实现的过程。

2. 控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。

3. 控制的过程：设定标准、监测绩效、分析差异、采取措施、纠正偏差。

4. 控制的方法：预算、审计、绩效考核、规章制度等。

1.德鲁克:管理就是牟取剩余.2.西蒙:管理就是决策.3.穆尼:管理就是领导.4.法约尔:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.5.孔茨:管理就是通过别人使事情做成的一种职能.6.管理的有效性包括:效益和效率.7.效益:目标达成度,也就是产出满足需求的程度.8.效率:产出投入比.9.效益与效率相比,效益第一.有效的管理,既要讲求效益,也要讲求效率.10.法国的法约尔第一次完整地阐述了管理的各种职能,他将管理分解为:计划、组织、指挥、协调和控制.11.管理学家公认的基本管理职能包括计划、组织、领导和控制.12.计划工作:确立目标和明确达到目标的必经之过程.13.组织工作:为了有效地达成计划所确立的目标而进行工协作、合理配置各种资源的过程.14.控制工作:在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程.15.计划(合理配置),组织(贯彻落实),领导(激发鼓励),控制(纠正偏差).16.明茨伯格:经理角色学派创始人.17.管理者在人际方面充当:形象代言人、领导者、联络员.18.管理者在信息传递方面:组织发言人、信息监督者、信息传递者.19.管理者在决策方面:企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者.20.罗伯特卡兹认为管理者应具备三种基本的管理技能:技术技能、人际技能和概念技能.21.一般环境因素:经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素.22.任务环境因素:资源供应者、服务对象(顾客)、竞争者、政府管理部门和社会中各种利益的代表组织.23.组织的环境,按复杂程度,分为复杂环境和简单环境.按变化程度,分为动态环境和静态.24.状态1:相对稳定和简单的环境.(一般日用品生产企业).25.状态2:动荡而简单的环境.(音像制品公司).26.状态3:相对稳定但极为复杂的环境.(汽车制造企业).27.状态4:动荡而复杂的环境.(高新技术企业).28.决策的5个定义:1.决策前提:要有明确目的.2.决策条件:有若干个可行方案可供择.3.决策重点:方案的分析比较.4.决策结果:选择一个满意方案.5.决策实质:主观判断过程.29.决策基本过程:1.察觉和分析问题.2.明确决策目标或准则.3.指定可行方案.4.分析比较行动方案.5监督与反馈.30.根据信息的可得性,可将决策情形分为:确定型、风险型、不确定型和模糊型.31.决策者的个性特点:保守型(极大极小损益原则,悲观原则)、进取型(极大极大原则,即乐观原则)、稳妥型(最小后悔值原则).32.决策者的个人决策风格:1.命令式.2.分析式.3.概念式.4.行为式.33.古典决策模式:古典决策模式假定管理者能够获得做出最优决策的所有信息,而且管理者是完全理性的.34.行政决策模式(詹姆斯马奇和赫伯特西蒙提出)建立在以下三个重要的概念基础之上:有限理性、不完全信息和满意原则.35.目标类型A:1宣称目标.2.真实目标.36.目标类型B:1.战略目标.2.战术目标.3.作业目标.37.目标类型C:1.生存目标.2.发展目标.38.目标类型D:1.组织目标.2.个人目标.39.目标特点:1.差异性.2.多元性.3.层次性.4.时间性.40.目标指定的基本原则:1.以社会或市场的需求为前提,并考虑到组织的社会责任.2.以提高投入产出率为出发点,注重资源的有效利用.3.所制定的目标应该具有先进性和合理性.41.目标制定过程:1.内外部环境分析.2.拟订总体目标方案.3.评价各总体可行方案并选择可行方案.4.总体目标的具体化.5.目标体系的优化.42.德鲁克提出的目标管理理论:目标应该由上下级共同参与制定,才有可能形成能够为组织成员所理解和接受、并愿为之努力和奉献的共同目标.43.计划的形式:目标、战略、政策、规章制度、预算和规划.44.计划的作用:1.提供方向,增进协调; 2.有效配置资源; 3.适应变化,防范于未然;4.提高效率,调动积极性;5.为控制提供标准.45.计划分类:1.按时间,长期计划、中期计划和短期计划;2.按广度,战略计划和行动计划;3.按对象,综合计划、职能计划和项目计划;4.按效用,指令性计划和指导性计划.46.计划过程:1.明确任务或目标;2.清楚与计划有关的各种条件;3.指定战略或行动方案;4.落实人选、明确责任;5指定进度表;6分配资源;7.指定应变措施.47.直线职能制:1.特点:以直线为基础,在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理.2.优点:指挥集中,决策迅速,同时充分发挥了职能部门专家的特长.3.缺点是:直线部门和职能部门之间的目标不易统一;不利于培养高层次人才,组织反应慢.4.适用条件是:适合大多数规模适中,产品或服务类别不多的组织.48.事业部制:1.特点:政策制定与行政管理相分离,政策制定集权化,业务营运分权化;2优点:1.既保持了公司管理的灵活性和适应性,又发挥了各事业部制的主动性和积极性;2.可使公司高层从繁重的日常事务中解放出来,得以从事重大问题的研究和决策;3各事业部相当于公司内部独立的组织,不论在公司内外,彼此都可以展开竞争,比较成绩优劣,从而克服组织的僵化和官僚化;4也有助于培养高层管理人员.3.缺点:1.各事业部往往只注重眼前利益;2.本位主义严重;3.调度和反映不够灵活,不能有效地利用公司的全部资源;4.管理部门重叠设置,管理费用增加;由于各事业部相当于一个独立的企业,因此对事业部一级管理人员的水平要求较高;6.集权与分权关系敏感,一旦处理不当,会影响整个组织的协调一致.4适用条件:欧美日大型企业采用的典型组织形式.49.事业部制和执行部制只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适用.50.组织设计原则:1.目标原则;2分工与协调原则;3.责权对等和信息畅通原则;4人事匹配和有利于人才成长原则;5逐步发展和经济高效原则.51.组织结构的影响因素:1.发展战略;2.发展阶段;3.外部环境因素;4.业务特点;5.组织规模;6人力资源状况.52.部门化分类:1.职能部门化;2.产品部门化;3.地区部门化;4顾客部门化;5.综合部门化.53.管理幅度:某一特定管理者直接监督和指挥的下属人员.54.影响管理幅度的因素:1.管理者能力;2.下属的成熟程度;3.工作的标准化程度;4.工作条件;5工作环境.55.幅度大层次多的组织为扁平型结构;幅度小层次多的组织为锥型结构.56.职能权力:某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力.57.参谋权具有:1.建议权;2.强制协商权;3.共同决定权;4.职能职权.58.授权的好处:1.可使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题.2.提高下属的工作积极性,增强其责任心,并增进效率.3.可增长下属的才干,有利于管理人员的培养.4可充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能的不足.59.授权原则:1.明确授权目的;2.职、权、责、利相当;3保持命令的统一性;4正确选择被授权者;5.加强培训和监督控制.60.影响集权和分权的因素:1.职责或决策的重要性;2下级管理人员的素质;3.组织规模;4.组织文化;5.控制技术的发展程度;6外部环境的影响.61.迈尔斯-布瑞格斯模型(荣格)将个性分为四个维度:1.外向型和内向型;2.感觉型和直觉型;3.思考型和情感型;4.判断型和感受型.62.霍兰德的个性-工作适应理论指出:员工对工作的满意度和离职的倾向性取决于个体的个性与职业环境的匹配度.结论:个体之间在个性方面存在着本质的差异,工作具有不同的类型,当工作环境与个性类型协调一致时,会有更高的工作满意度和更低的离职率.63.冲突在组织内部可分为:人际冲突和群体间冲突.结论:如果冲突的形式是诚恳或建设性的,那它在组织中也可以带来正面的效果.根据图得出结论:如果群体内完全没有冲突,其成员将陷于自满或冷漠,从而损害组织的绩效与创新;中等程度的冲突可以激发创造性和主动性,从而提高绩效;但过多的冲突则可能导致敌意或缺乏合作,从而降低绩效.对于管理者来说,关键在于找出和保持能够激励激励绩效的适当的冲突水平.64.领导者影响力来源:职权和威信.威信包括专长的威信和品质的威信.65.威信的影响因素:1.品格;2.才能;3.知识;4感情.66.管理与领导:从定义看,1.管理是通过综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程,领导是带领和指导群众以实现目标的过程;2.管理的对象不仅包括人力资源,而且包括信息、技术、资金等其他资源;3从本质而言,管理是建立在合法的职权基础上对下属的行为进行指挥的过程,领导则更多是通过其个人魅力与专长来影响追随者的行为.67.管理者与领导者的区别:1.管理者是被正式授权来管理一个组织或部门的,管理者利用职权来解决问题、作处决策和实施行动,领导者则可能是在群体活动中自发形成的,他们的影响力与其在组织中的地位无关;2.管理者的对象是组织中的下属,领导者的对象则是群体中的追随者;3.管理者通过计划、组织、控制来提高效率,完成任务和达成目标,领导者通过领导、协调和激励使追随者自觉地朝着领导者所指引的方向前进;4管理者更多的是在群众后面鞭策,而领导者则更多的是在群众面前带领;5管理者更多的关注于正确地做事,领导者则更多地关注于做正确的事.68.领导行为理论:1.勒温理论:1.专制领导作风,以力服人,靠权力和强制命令让人服从的领导作风,它把权利定位于领导者个人.2.民主领导作风,以理服人,以身作则的领导作风,它把权力定位于群体.3.放任自流的领导作风,工作事先无布置,事后无检查,权力定位于组织中的每一位成员,一切悉听尊便的领导作风,实行的是无政府管理.69.管理方格理论:横轴是关心生产,纵轴是关心人.(1.1)贫乏管理,(1.9)俱乐部式管理,(9.1)任务式管理,(9.9)团队式管理,(5.5)中间式管理.70.领导权变理论:1.费特勒模型;2.不成熟-成熟理论;3.情景领导理论(何塞和布兰查提出);途径-目标理论(罗伯特豪斯提出,即把期望理论和领导行为理论结合起来)71.情景领导理论:任务成熟度:相对一个人的知识和技能而言,若一个人无需别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验,那么他的工作成熟度就高,反之,就低;心理成熟度:与做事的愿望或动机有关,如果一个人能自觉地去做,而无需外部的激励,就认为他有较高的心理成熟度,反之就低.72.何塞和布兰查提出的四种领导方式:1.命令式(强调直接指挥);2.说服式(指导+保护+鼓励);3.参与式(重点在于给下属支持以及沟通);4.授权式(不指点,让下属自己展开工作,完成任务).73.成熟度的四个等级:M1.(命令式:高工作-低关系)缺乏能力和愿望,不胜任不自觉;M2.(说服式:高工作-高关系)有愿望无能力,,有积极性无技能;M3.(参与式:低工作-高关系)有能力,无积极性;M4.(授权式:低工作-低关系)有能力有愿望.74.弗络伊德,“精神病理分析理论之父”,人性分为理性型和感性型(弗倾向的一方).75.沃森,“行为主义心理学派之父”,倾向于行为主义,人性分为行为主义和人本主义(马斯洛推崇).76.马斯洛,人本主义心理学主要发起人,提出需要层次理论.77.经济人,人生性好争且自私,唯一关心的是自身的存在.78.麦格雷戈,提出X理论和Y理论(结合马斯洛的“需要层次理论”而提出).79.马斯洛的“需要层次理论”:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要.80.阿德弗的ERG理论:生存需要、相互关系需要、成长发展需要.81.麦克利兰的成就激励理论:生理需要、友谊需要、权力需要、成就需要.82.赫茨伯格的双因素理论:满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意.83.双因素理论的激励因素(使员工感到满意的因素):成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长和发展.84.双因素理论的保健因素(使员工感到不满的因素):公司政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等.85.哈佛的斯金纳提出的强化理论:正强化(对正确的行为及时加以肯定,使正确行为继续)、负强化(为避免人们不想看到的结果而使行为得到加强)、消退或不强化(不采取任何措施,不奖惩)、惩罚、综合措施.86.科学管理理论,泰勒1911年发表的《科学管理原理》,被称为“科学管理之父”,科学管理大师还有甘特等.87.吉尔布雷斯,“动作研究之父”.88.一般管理理论,最著名者法约尔,“过程管理学之父”.并提出管理包括五大要素:计划、组织、指挥、协调、控制.89.韦伯,“组织管理之父”、“古典组织理论之父”,涉及领域官僚组织理论.90.芒斯特伯格,“工业心理学之父”,早期行为管理思想最为著名的开拓者,除外,还有玛丽.福莱特.91.梅奥(梅约),进行了著名的“霍桑实验”.92.霍桑实验结论:1.工人是“社会人”,是复杂社会系统的成员.2.企业中除了存在正式组织之外,还存在着非正式组织.3.新的领导能力在于提高工人的满意度.霍桑实验的启示:1.管理者要树立以人为核心的观念;2.注重创造良好的沟通方式,倾听和了解员工的需求,改善上下级关系,使员工更加自愿地工作;3.在公共场合对有贡献的员工给予恰当的称赞,增强员工自信心和使命感;4.注意保持个人、群体、组织三方面的利益均衡,最大限度地发挥工人潜能,培养共同价值观.93.权变管理思想:1.系统理论;2.权变理论;3.过程理论.94.巴纳德,西方现代管理理论社会系统学派创始人,“现代组织理论之父”.卡茨、卡恩、汤普森在60年代进一步发展了系统理论.95.学习型组织彼得.圣吉1990年出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与事务》,结论:未来唯一持久的竞争优势,就是要有能力比你的竞争对手学习的更多.96.五项修炼:第一,自我超越;第二,改善心智模式;第三,建立共同愿景;第四,团队学习;第五,系统思考.。

管理学基础知识点整理管理学是一门综合性的交叉学科，旨在研究如何通过有效的计划、组织、领导和控制等职能，实现组织的目标。

以下是一些管理学基础的知识点整理。

一、管理的概念与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定组织目标的过程。

管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和行动计划。

计划为组织的未来发展指明了方向。

2、组织职能：包括设计组织结构、分配资源、确定职权和职责等，以确保组织的各项活动能够协调一致地进行。

3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，以实现组织的目标。

4、控制职能：对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的活动按计划进行。

二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着多种角色，根据亨利·明茨伯格的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色包括代表人、领导者和联络者。

管理者需要代表组织与外部进行交流，领导和激励组织成员，并在组织内部建立良好的沟通和合作关系。

信息角色包括监督者、传播者和发言人。

管理者需要收集和传递组织内外的信息，以确保组织成员了解相关情况，并向外部利益相关者报告组织的状况。

决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。

管理者需要制定决策，解决组织中的问题，合理分配资源，并在必要时进行谈判和协调。

管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指管理者完成特定工作所需要的专业知识和技能；人际技能是指管理者与他人沟通、合作和激励他人的能力；概念技能是指管理者对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。

三、组织环境组织环境是指影响组织生存和发展的各种因素的总和。

组织环境可以分为内部环境和外部环境。

内部环境包括组织的文化、价值观、组织结构、资源状况等。

管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。

管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。

管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。

2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。

3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。

5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。

(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。

7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。

经济管理基础必学知识点1. 经济学的基本概念和原理：经济学是研究经济现象和经济活动的学科，主要包括微观经济学和宏观经济学两个层面。

微观经济学研究个体经济主体的行为和决策，宏观经济学研究整体经济运行和宏观经济指标。

2. 供求关系和市场均衡：供求关系是指市场上供给和需求之间的关系，供给决定了市场上商品和服务的数量，需求决定了市场上商品和服务的价格。

市场均衡是供需关系达到一种平衡状态，在该状态下市场上的商品和服务的数量和价格不再发生变动。

3. 生产要素和生产关系：生产要素是指用于生产商品和服务的各种资源，包括劳动力、土地、资本等。

生产关系则是指人们在生产活动中的各种社会关系，如所有制形式、分配关系等。

4. 基本的生产者行为理论：生产者追求利润最大化的行为目标，在面临有限资源和不确定性的条件下，生产者会通过决策来选择最优的生产方式和生产规模。

5. 消费者行为理论：消费者面临有限预算和多种选择时，通过效用最大化的决策来选择最优的消费组合。

6. 运输成本和物流管理：运输成本是企业在生产和销售过程中因物流活动而产生的费用，物流管理是指通过优化物流活动来降低运输成本和提高效率。

7. 企业管理和组织结构：企业管理是指对企业内部各项活动的规划、组织、协调、控制和领导等管理活动，组织结构是指企业内部各个职能和部门之间的关系和分工。

8. 风险和不确定性管理：风险是指未来可能发生的各种不确定事件所带来的潜在损失，不确定性是指无法准确预测未来发展走势的情况。

企业需要通过风险管理和不确定性管理来降低经营风险和提高经营效益。

9. 资本市场和金融管理：资本市场是企业获取资金的渠道，金融管理是指企业如何进行财务规划、资金筹措和资金运用等活动。

10. 经济政策和政府管理：政府通过制定和执行经济政策来调控经济活动和促进经济发展，包括财政政策、货币政策、税收政策等。

以上是经济管理基础必学的知识点，涵盖了经济学的基本概念、市场运作原理、企业管理和金融管理等方面的内容。