中美史克案例分析答案(个人观点仅供参考)

民法案例及答案第一章案例：“中美史克”的域名应该归谁所有？中美天津史克公司成立于1984年，其母公司史密斯克兰公司于1998年7月28日经中华人民共和国国家工商行政管理局商标局核准在第5类医药制剂、人用药品上注册了“中美史克”商标。

经过多年使用，该商标在相关公众中具有极高的知名度。

南虹印刷厂通过域名注册服务机构北京中企网动力数码科技有限公司于2003年7月29日注册了域名“中美史克.中国/CN”，域名的有效期至2008年7月29日。

该域名的主要部分与史密斯克兰公司享有权利的“中美史克”商标完全相同。

南虹印刷厂注册“中美史克.中国/CN”域名后，并没有将该域名投入实际使用。

答案：被告在没有正当理由的情况下，为了获取不正当利益，将原告具有较高知名度的注册商标注册为域名，其行为违背了诚实信用原则，构成了对原告的不正当竞争。

因此，“中美史克.中国/CN”域名应归史密斯克兰公司注册使用。

第二章公民案例：王女士女儿今年11岁,参加作文比赛时获二等奖。

后来，王女士带女儿到新华书店买书时,发现一本《小学生优秀作文选》中选用了其女儿的那篇获奖作文。

王女士随即找到该书编者，提出应给其女儿支付稿费，但该编者却称其女儿是未成年人，不能享有著作权，因此拒不支付稿费。

问题：编者的意见是否正确？为什么？答案：编者的意见不正确。

著作权因作品创作完成而产生，而创作作品是事实行为，与民事法律行为没有关系。

即王女士女儿享有著作权.案例：郝女士对其儿子还有监护权吗？法官：你好！我儿子今年十岁，丈夫患有精神病，前不久我不幸因工伤失去了一只手臂，儿子的祖父母以我和丈夫不再具备对儿子的监护权为由，要求变更他们为儿子的监护人。

请问法官，我真的丧失了对儿子的监护权吗？郝女士答案：郝女士仍然拥有监护权。

郝女士是其儿子的法定监护人，虽然失去一只手臂，但是并未失去监护能力。

案例：张某眼睛受伤，谁来担责呢？2002年8月17日，在某市的某工厂家属院内一楼房的平台上，年龄在12岁左右的甲、乙、丙、丁四位小学生，正在向楼下投掷石子取乐。

“都是PPA惹的祸”【摘要】本案例讲述了中美史克公司在中国国家药监局的有关文件规定及营销环境发生变化后所做出的应对策略，并被商界广泛称道。

作为企业，如何去预判营销环境的变化，如何去应对营销环境的变化，对其长期经营并处于优势而言显得尤为重要。

几年前，“早一粒，晚一粒”的康泰克广告曾是国人耳熟能详的医药广告，而康泰克也因为服用频率低、治疗效果好而成为许多人感冒时的首选药物。

可自从2000年11月17日，国家药监局下发“关于立即停止使用和销售所有含有PPA 的药品制剂的紧急通知”，并将在11月30日前全面清查生产含PPA药品的厂家。

一些消费者平时较常用的感冒药“康泰克”、“康得”、“感冒灵”等因为含PPA成为禁药。

中国国家药品不良反应检测中心2000年花了几个月的时间对国内含PPA药品的临床试用情况进行统计，在结合一些药品生产厂家提交的用药安全纪录，发现服用含PPA的药品制剂(主要是感冒药)后已出现严重的不良反应，如过敏、心律失调、高血压、急性肾衰、失眠等症状；在一些急于减轻体重的肥胖者（一般是年轻女性）中，由于盲目加大含PPA的减肥药的剂量，还出现了胸痛、恶心、呕吐和剧烈头痛。

这表明这类药品制剂存在不安全的问题，要紧急停药。

虽然停药涉及一些常用的感冒药，会对生产厂家不利，但市面上可供选择的感冒药还有很多，对患者不会造成任何影响。

11月17日，天津中美史克制药有限公司的电话几乎被打爆了，总机小姐一遍遍跟打电话的媒体记者解释：公司没人，都在紧急开会。

仍有不甘心的，电话打进公司办公室，还真有人接听——一位河南的个体运输司机证实：确实没人。

这是国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含PPA的药品制剂通知的第二天。

这次名列“暂停使用”名单的有15种药，但大家只记住了康泰克，原因是“早一粒，晚一粒”的广告非常有名。

作为向媒体广泛询问的一种回应，中美史克公司11月20日在北京召开了记者恳谈会，总经理杨伟强先生宣读了该公司的声明，并请消费者暂停服用这两种药品，能否退货，还要依据国家药监局为此事件作的最后论断再定。

案例:中美史克以下答题个人观点仅供参考。

2、本案例中中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化？公司是否采取了相应的对策。

答：遇到的宏观环境因素变化：社会文化、科技、政治法律环境因素的变化。

（仅供参考）公司采取的对策如下：1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。

16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。

17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。

18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。

带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。

20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会21日，15条消费者热线全面开通。

2）、立场中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；(续致信网上一页内容)停止广告宣传和市场推广活动。

为了更好地处理这次危机，公司专门培训了数十名接线员，负责接听来自客户消费者的咨询电话，并做出准确专业的回答，使之消除疑虑。

在北京召开新闻媒介恳谈会时，总经理表示将继续投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始自终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。

”的立场和决心。

3）、与新闻媒介的沟通中美史克：中美史克公司在接到天津卫生局的通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，其中很重要的一块就是沟通小组。

沟通小组专门负责信息发布和内部、外部。

面对新闻媒体的一些不公正的宣传，中美史克并没有作过多追究，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业想象。

一、祸从天降2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

对中美史克及杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在距新康泰克推出的9个半月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。

相关数据表明，中美史克在2001年的销售额在11亿元左右，甚至比2000年都下降了10个百分点。

但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了一次升级计划，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。

现在，杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新"以变应变，迎接挑战"。

杨伟强抖擞精神，他的目标是把中美史克做成(非处方药)和保健品的霸主，他能成为真正的赢家吗？一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。

虽然事过境迁，杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是：那是我心中永远的伤口。

二、中美史克如何"从危机中获利"(一)快速反应并公布立场2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。

并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

杨伟强说："我们定期把负责工作的进度定期交流。

当时睡眠很少，大家都白天黑夜工作，时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多，你要挽回他。

有了四个小组，企业的危机应对就有了完整的机制和合 理的规划，避免事态恶化，从公司内部和外部两个角度出 发，解决问题。
COMPANY | LOGO
公司内部
稳定员工
• 员工的思想和行动都决定着一个企业的成败。
• 公司选择先稳定员工是明智之举，赢得了员工的信任，使
企业内部团结统一，共同应对危机。
研发新产品
面对危机，企业并
没有隐瞒和回避，而是 成立了供消费者咨询的 平台，让消费者重新建 立对其的信心。
中美史克用自己的
行动给股东信心，使资 金流并未断裂，没有出 现严重的财务危机。
他们得到了史克公
司明确的退款允诺，在 本次风波中并没有受到 很大的经济损失，因此 愿意以后再与其合作。
因此，中美史克的 成功经验总结起来 就是：
结果被媒体肆意报道，对公司的信誉造成了毁灭性的影响。
COMPANY | LOGO
两个企业遇到相似的问 题，但是处理问题的方式不 同，造成了截然不同的结果， 可见危机处理对一个企业的 生存和发展起着重要的作用。 这两个案例启示我们要 尽一切努力避免使你的企业 陷入危机；但一旦遇到危机， 就要接受它、管理它，并努 力将你的视野放长远一些。 这样才能使企业更好地发展。
COMPANY | LOGO
公司外部
在事件发生后，该公司没有向消费者公开道歉，澄清事实，
没有及时挽回 消费者的信任
处于风口浪尖却无动于衷，在消费者对产品产生巨大不信任 的时候，没有及时表明公司的立场、态度与决心。
企业本应该尽早解决危机，对个别小范围内发生的事，应
没有控制影响
减少曝光，化敌为友，消除不利影响。该事件的庭审过程与
市场营销
会计学1401班
第二小组

葛兰素史克案例分析【篇一：葛兰素史克案例分析】【事件介绍】葛兰素史克贿赂门发酵多家药企遭调查外资药企在华行贿风波愈演愈烈。

继葛兰素史克因涉嫌行贿被立案调查后，近日又传出辉瑞、罗氏、优时比等多家外资药企在中国多地办公地点遭工商部门到访。

业内人士表示，虽然数十家在华跨国药企早在2007年就签署了《药品推广行为准则》，但在销售额和高额提成的诱惑下，药企贿赂早已成为行业潜规则。

而此番多家外资药企遭工商调查，标志着在葛兰素史克之后，有关部门对制药行业贿赂行为调查行动的扩大。

多家外资药企传被调查此前，有消息称辉瑞、罗氏、优时比、诺华等多家外资药企正在接受商业贿赂调查。

不过，被点名的药企有的否认，有的称仅是例行的常规检查。

2013年7月19日，优时比的一位发言人证实，其上海办事处过去48小时内受到了工商部门的调查。

他们已对活跃在这个国家的几家制药公司展开了调查，其中既有中国公司，也有像我们这样的外国公司。

该发言人称，工商部门此次造访优时比上海办事处的目的是为了寻求合规信息。

而罗氏方面则表示，公司没有收到政府关于针对罗氏反腐调查的通知。

罗氏一名发言人在声明中表示: 我们不知道中国正在对罗氏制药进行任何反腐败调查。

我们致力于保证罗氏制药全球所有员工遵守高标准的规则。

诺华的声明则称，中国政府部门尚未就反腐败一事与公司进行联系，诺华尚未受到相关调查，而外界所说的武汉办事处事实上没有受到任何政府部门的调查。

一家外资药企的相关负责人表示，葛兰素史克事件发生后，该公司在华多地办事处均被工商部门到访，但他强调仅是例行的常规检查。

之前每年也会到访两到三次，这种检查与葛兰素史克被调查的概念不同，一般是查看一些经营活动的材料。

药企在华行贿并非个案葛兰素史克在华行贿事件只是冰山一角。

据不完全统计，在葛兰素史克之前，强生、西门子、辉瑞、礼来等跨国药企都曾卷入在华涉嫌行贿风波。

有外资药企医药代表表示，在中国的这些外企，如果真的严格追究起来，几乎每个或多或少都会涉及到商业贿赂问题，其实也不只是外企，行贿基本成为这个行业的潜规则。

把握时机， 把握时机，争取主动
• 首先成立危机处理小组，在第一时间召开媒介恳 首先成立危机处理小组， 谈会（建议在北京），邀请重点媒介参加， ），邀请重点媒介参加 谈会（建议在北京），邀请重点媒介参加，客观 地阐述事实真相，表明史克的态度与立场， 地阐述事实真相，表明史克的态度与立场，尽可 能回答记者感兴趣的问题。 能回答记者感兴趣的问题。 • 将名称定为媒介恳谈会， 将名称定为媒介恳谈会，一方面可以传递企业 的亲和力；另一方面， 的亲和力；另一方面，表达史克实事求是地面对 危机并真诚与媒介沟通的态度， 危机并真诚与媒介沟通的态度，以赢得记者的同 情与支持。再者， 情与支持。再者，恳谈会可以帮助史克把握主动 权并有效控制ＰＰＡ事件信息。 ＰＰＡ事件信息 权并有效控制ＰＰＡ事件信息
防患于未然 针对不可避免的敏感问题给 出合理的答案， 出合理的答案，以防止负面 报道的产生。 报道的产生。 • 确定统一的对外发布渠道、 确定统一的对外发布渠道、 发言口径及发言人。 发言口径及发言人。 • 确定固定的媒介来访接待 人员。 人员。
•
密切监测,积极沟通
• 全面监控国内的各类媒介、网站及史克的有关竞争对手的 全面监控国内的各类媒介、 消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报， 消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报， 每天及时汇总有关媒介报道的情况， 每天及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发 展程度，为决策下一步的行动提供依据。 展程度，为决策下一步的行动提供依据。 • 在恳谈会前后，尽可能充分地与媒介沟通，开通热线电话， 在恳谈会前后，尽可能充分地与媒介沟通，开通热线电话， 对经销商和消费者提出的问题给予解答， 对经销商和消费者提出的问题给予解答，以增加媒介和目 标受众对史克的理解与同情。 标受众对史克的理解与同情。 • 此次危机事件的成功处理，使史克与许多媒介在感情上进 此次危机事件的成功处理， 行了沟通并且建立了良好的关系， 行了沟通并且建立了良好的关系，为康泰克重返市场打下 了坚实的基础。 了坚实的基础。

3、《沟通无限》

2007年2月12日，“3T”文化理念通过内部刊物 《沟通无限》与总经理Danny的专访同时发出。 Danny对“3T”文化进行了阐释，并称其为中美史 克的一次新生。 从那时到现在的6年多来，《沟通 无限》发行了30多期。每期都有“3T”明星的故事。 绝大多数故事在讲到工作的时候，都会提及“3T” 文化的作用。这些故事有的来自某个员工，有的来 自某些团队，持续写了6年多，超过500人次。这 相当于中美史克所有员工的三分之一人次。这么多 的“3T”故事，被史克员工在不同的场合下读过、 讲过。
4 公司文化



中美史克的文化理念包括使命、价值观和战略理念 企业使命：“我们总体的追求是：让人们能够做到更多，感觉更舒适， 生活更长久，从而改进人类的生活质量。” 价值观：“我们的3T工作方式”，相互信任(Trust)、开放透明 (Transparent)、积极主动 (Take initiative) ，即“3T”文化。这是中美史克 的文化核心。其具体内涵表述如下。 相互信任：我们用品格和行动创造信任！传播信任！我们为每一位有才 华的员工创造更多的自由和空间，让他们能做得更多！成长得更快！实现 更多的价值! 开放透明：我们崇尚开放透明，直言不讳；我们鼓励探寻真理，各种宝贵 的资源因为你我彼此的开放透明而运用得更加灵活和高效。 积极主动：我们内心热情，行动迅捷！任何情况下，我们都要“积极主 动”！我们大胆地拥抱变化，寻求创新机会，勇敢地追求高成长！ 战略理念：中美史克有5大战略理念，多样化发展加速业务增长。我们 大力发展非处方药物的核心业务，同时将积极加强在消费保健品领域的投 资，从而大力度的提高未来的业务增长。 创造更多有价值的产品。我们将 不遗余力地增强我们的产品，确保我们品牌和产品广受患者和消费者欢迎。 简化运作模式。我们将简化公司的工作流程，去除影响工作效率的流程和 结构，以使员工们能更好地专注于真正重要的工作。注重个人授权。我们 将授权和发展我们的员工，从而确保为公司创造更多的价值。

•走过危机的中美史克所有的危机都将过去,但危机后的企业能否实现蜕变？中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得三年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。

熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。

记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。

“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。

PPA危机（PPA：盐酸苯丙醇胺的英文缩写，是一种血管黏膜收缩和中枢神经系统的兴奋药，在治疗感冒的非处方类药品成分中最为常见。

）中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克（中国）投资有限公司（GSKCI）与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。

2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克公司遇到了“红灯”。

2000年11月，中国国家药品监督管理局下发通知：暂时禁止含有PPA 药品的生产、销售、流通和使用。

随即明确发文禁止PPA。

于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。

当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。

一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。

强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。

“中美史克自上世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。

但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。

” 杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。

据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。

整个事件起源于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA 的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。

2 新康泰克事件

2012年，中美史克再次面临了 公司业务发展的关键选择。一 段时间以来，不法分子在药店 内大量购买含有麻黄碱成分的 药品，用以提炼毒品。中美史 克的明星产品“新康泰克”胶 囊也是被购药品之一。公众对 此类药品的担忧与日俱增。如 何面对公众的担忧？如何处理 明星产品“新康泰克”？史克 再次面临艰难而关键性的选择。
4 公司文化
Biblioteka 中美史克的文化理念包括使命、价值观和战略理念 企业使命：“我们总体的追求是：让人们能够做到更多，感觉更舒适， 生活更长久，从而改进人类的生活质量。” 价值观：“我们的3T工作方式”，相互信任(Trust)、开放透明 (Transparent)、积极主动 (Take initiative) ，即“3T”文化。这是中美史克 的文化核心。其具体内涵表述如下。 相互信任：我们用品格和行动创造信任！传播信任！我们为每一位有才 华的员工创造更多的自由和空间，让他们能做得更多！成长得更快！实现 更多的价值! 开放透明：我们崇尚开放透明，直言不讳；我们鼓励探寻真理，各种宝贵 的资源因为你我彼此的开放透明而运用得更加灵活和高效。 积极主动：我们内心热情，行动迅捷！任何情况下，我们都要“积极主 动”！我们大胆地拥抱变化，寻求创新机会，勇敢地追求高成长！ 战略理念：中美史克有5大战略理念，多样化发展加速业务增长。我们 大力发展非处方药物的核心业务，同时将积极加强在消费保健品领域的投 资，从而大力度的提高未来的业务增长。 创造更多有价值的产品。我们将 不遗余力地增强我们的产品，确保我们品牌和产品广受患者和消费者欢迎。 简化运作模式。我们将简化公司的工作流程，去除影响工作效率的流程和 结构，以使员工们能更好地专注于真正重要的工作。注重个人授权。我们 将授权和发展我们的员工，从而确保为公司创造更多的价值。

中美史克事件危机管理案例背景介绍：中美史克（中文名为珍宝鸟）、一个在全球范围内享有盛誉的跨国制药公司，在2021年面临了一场严重的危机。

由于公司涉嫌在研发和生产过程中存在欺诈行为，这一事件引发了广泛的关注和质疑。

本文将探讨中美史克事件的危机管理案例，分析其所采取的行动和沟通策略，以及对公司声誉与形象的长期影响。

危机管理策略一：及时而透明的内部调查中美史克知道要积极应对这场危机，首要任务是开展一次全面的内部调查。

公司内部成立了一个专门小组，负责调查和纠正研发和生产过程中的问题。

该小组的成员由公司高层以及资深专家组成，确保调查的独立性和客观性。

通过对公司内部流程的审查和员工的采访，中美史克能够快速获得事实，并及时采取纠正措施。

危机管理策略二：外部沟通的透明度中美史克意识到在危机事件中，开放和透明的外部沟通是至关重要的。

公司紧密合作的公关伙伴被委托制定一份详细的沟通计划，确保所有涉及该事件的信息及时、准确地传达给公众和媒体。

公司高层通过多种渠道，包括新闻发布会、社交媒体和公司网站，向公众说明中美史克的调查进展和采取的纠正措施。

他们强调公司对消费者安全的承诺，并承诺通过改革和监管加强内部流程，避免类似事件再次发生。

危机管理策略三：积极回应质疑和舆论压力中美史克清楚地认识到，在危机事件中，舆论压力和质疑是不可避免的。

公司设立了一个专门的团队，负责回应媒体和公众的质疑，并积极接受媒体采访。

该团队成员具备专业知识和沟通技巧，能够在不失风度的情况下回答问题，并传递中美史克的承诺和行动。

长期影响：中美史克这次危机事件对于公司声誉与形象造成了一定的负面影响。

然而，通过及时采取透明的措施，并承诺改善和加强内部流程，中美史克有望逐渐重建公众对其的信任和好感。

此外，公司在危机事件中展示的管理能力和沟通技巧也有助于提升中美史克在行业中的地位，并可能成为其他公司在危机管理方面的典范。

结论：中美史克事件危机管理案例展示了一个公司如何积极应对和管理一场严重的危机。

涅磐重生：中美史克成功应对危机2000年11月15日，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺“PPA”的药品制剂的通知》。

《通知》附件中列出了国内15种含PPA成分的药品，天津中美史克的当家产品——“康泰克”、“康得”分别名列第一和第二位。

中美史克是由天津制药公司与著名的美国史克公司于1984年4年共同出资组建的制药企业。

该企业1987年建成投产，主要生产片剂、胶囊和软膏三种剂型，年生产能力23亿片.“康泰克”是该公司1989年研制成功、投入市场的感冒胶囊。

到2000年11月被宣布停止生产和销售为止，已经累计销售52亿粒，在国内感冒药市场上占据着相当高的市场份额，其广告语——“早一粒、晚一粒，远离感冒困扰”传遍神州大地，“康泰克”也因此成为家喻户晓的著名品牌，自然也是中美史克公司的当家产品和利润的主要来源。

“康泰克”被禁生产与销售，对中美史克的打击之严重可想而知。

“PPA”又叫盐酸本丙醇胺，是一种鼻粘膜碱充血剂，一直是治疗感冒的药品中的重要成分之一。

1994年，美国耶鲁大学医学研究院开始了一项名为“PPA与出血性中风的回顾性的流行病学相对风险研究”课题的研究。

2000年，课题组将一份研究报告交给了美国食品与药品监督管理局，报告认为“PPA”与出血性中风之间具有关联性，长期服用含有“PPA”的药物，可能导致出血性中风。

接到这个报告，美国食品与药品监督管理局于11月6日发出通知，要求全美药厂停止生产与销售一切含有“PPA”成分的药品。

中美合资的中美史克，自然很快就知道了美国食品与药品监督管理局的决定，也十分清楚这个决定对于自己的影响。

尽管如此，中美史克并没有出于自身利益考虑而对该信息隐而不报，而是主动地向国家药品监督管理局报告了所知道的信息。

因为该公司明白，这是无法回避的危机，唯一正确的选择就是主动应对，把握时势，化险为夷，度过难关。

中国国家药品监督管理局的通知一公布，中美史克就立即启动了公司的危机处理机制，并采取了以下行动：1．中美史克成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部门主管等组成的危机应对小组。

化“危机”为“商机”——中美史克PPA事件危机管理中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克投资有限公司与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦等，在进入中国市场的跨国制药企业中，其销售收入一直名列前茅。

作为公司主打产品的“康泰克”，始终占据感冒药市场的领导地位，市场份额达40%。

然而，2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克却遇到了“红灯”。

一、PPA事件风波骤起PPA危机始于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：被用在一些感冒药和减肥药中的PPA（盐酸苯丙醇胺），有收缩血管的作用。

过量服用会使患者血压升高、心律紊乱，严重的可能致死。

美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA 列为不安全类药物，严禁使用。

”出于保护公民健康的考虑，中国国家药品监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，暂时禁止含有PPA的15种药品的生产、销售、流通和使用。

“康泰克”被列入本次暂停名单之首。

霎时间，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。

“康泰克风波”引发了一系列多米诺骨牌效应。

康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出“不含PPA”牌。

对中美史克而言，压力席卷而来：仓库里还有价值1亿元人民币的库存如何处理？如何面对股东？如何处理负面影响？如何重树康泰克和中美史克的形象？无数问题一下子堆到总经理杨伟强的面前。

二、危机处理（一）启动快速反应机制中美史克在处理本次危机中的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售；停止广告宣传和市场推广活动。

案例九：中美史克
靶向营销
一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张(USP)”。

感冒药市场同类药品甚多，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于做出实质性的突破。

然而，新康泰克并不满足于现状，再度启动增长引擎，其关键在于重新规划和定位产品系列，提炼出崭新的产品概念。

定位
根据新康泰克提出的“不同感冒症状，给出不同解决方案”的理念，新康泰克蓝色装(复方盐酸伪麻黄碱缓释胶囊)定位于快速解决一般感冒，而红色装(美扑伪麻片)则用于快速缓解多种感冒重症，形成了同一品牌下的两种市场细分的角度，用不同症状罗列引导消费者“对号入座”。

执行
巧妙地把握客户购买特点，对渠道和终端市场进行合理管理和维护，并通过有效的广告投放，使新产品的形象深入人心，同时借助新康泰克多年的品牌积累，培养消费者对新康泰克家族系列产品全新的认知。

效果
执行新品牌策略后，康得以“新康泰克红色装”的新面目重新横扫市场，上升迅猛；而原新康泰克胶囊则以“新康泰克蓝色常备装”继续稳守江山。

市场监测显示，2008年新康泰克跻身全国多个重点城市感冒药品牌份额的前5位，而新的增长点主要来自新康泰克红色装。

中美史克公司危机管理经典案例近年来，危机管理已成为企业管理中不可忽视的重要环节。

一家企业若能正确应对危机，不仅能保护其声誉和利益，更能为未来发展奠定坚实基础。

而中美史克公司作为危机管理的经典案例之一，给我们提供了许多宝贵的经验与启示。

首先，危机的源头需要及时发现和防范。

中美史克公司是一家跨国制药企业，生产和销售多种药品。

2010年，该公司面临一起因药物质量问题引发的危机。

公司管理层长期忽视产品质量的监督和控制，导致产品出现安全隐患。

因此，企业在产品研发、生产和销售的各个环节都必须进行严格的质量管控，提前预防可能引发的危机。

其次，危机发生后，需要及时采取果断的措施。

当危机爆发时，中美史克公司面临市场信任度下降、产品销量大幅下滑等严重影响。

面对危机，公司管理层及时成立了专门的危机应对小组，制定了详细的应对方案，并及时公开道歉，并承诺对问题产品进行全面召回。

这些积极的行动赢得了消费者和公众的认可，有效控制了危机的扩大。

第三，危机处理过程中需保持透明度和真实性。

中美史克公司在面对危机时，公开透明地向消费者、媒体和监管部门介绍问题的起因、影响范围以及解决方案。

公司管理层及时提供相关信息，回应公众的关切，树立了企业的诚信形象。

这种坦诚和透明度的态度是树立公众信任的重要因素。

第四，危机后的整改和改进是关键。

中美史克公司危机爆发后，公司内部进行了全面自查，并全面停产整改。

公司不仅对产品质量进行了全面升级，还加强了内部监督，制定了更加严格的质量管理标准。

通过这些改进，中美史克公司成功地恢复了消费者的信任，重新赢得市场。

第五，危机管理离不开团队的合作与互信。

中美史克公司面临危机时，各部门之间高效合作，形成了一个紧密的团队。

各个部门密切协作，共同应对危机，通过信息共享和资源整合，提高了应对危机的效率和质量。

这种团结合作的精神是解决危机中必不可少的要素。

最后，危机管理过程中的反思与总结是不可或缺的一环。

中美史克公司在危机发生后，通过全面的评估和总结，找出了导致危机发生的根本原因，并对危机管理中的不足进行了深刻反思。

一．在所面临危机时，三株和中美史克分别采取了什么样的应对措施？从中美史克处理危机过程我们可以看出，他们对于危机处理得非常好，接到宣布暂停销售还有PPA成分的药物之后。

中美史克临危不乱，十分迅速的成立了危机领导管理小组、沟通小组、市场小组和生产小组，针对于此次危机做出以下有章法的应对措施：1）统一口径。

制定应对危机的立场基调，掌握对外报道和对内协调的主动权，避免引发信息混乱。

2）安抚消费者。

及时召开新闻发布会，开通消费者热线，配置专门接线员，架起了史克——客户这一桥梁，成为一道有效的沟通渠道，打消消费者的顾虑。

3）稳定员工。

与员工们开诚布公的谈话，并且坚决不裁员，避免有经验的员工流失，为以后收复失地打下基础。

4）给予经销商忠诚和股东信心。

经销商,他们得到了史克公司明确的允诺,没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

而对于股东，史克高层把他们请到了生产地点,让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感药的可行性，并做出一套完整的解决方案，让他们看到了商机同意投资。

5）通过以上的几种方式稳定了中美史克的四大命门，并且他们迅速将生产重点转移到研发新产品上，并且继续生产公司的其他产品，让其减少损失、甚至收复失地。

相反，与中美史克相对比，三株则是消极应对，面对危机，三株没有采取积极有效的措施，只采取了上诉，停产，裁员的做法，使员工终日惶恐不安，不知何时就会被裁掉，全公司上下人人自危，没有人真正站出来为公司全局着想，致使一件误判事件，就让三株从此一阙不振。

二．史克成功经验是什么？三株的失败教训又是什么？1）沉着冷静。

意外性是危机的重要特点，而史克在面临重大的、突如其来的危机时候仍然能够做到临危不乱，有序有效的进行整体公关是非常重要的。

2）反应快速。

PPA一消息的出现，让企业的形象受损，企业员工顾虑更深，但史克却十分快速，及时的与新闻媒体合作，召开新闻发布会，消除各个方面对于史克的疑虑。

一、祸从天降2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

对中美史克及杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在距新康泰克推出的9个半月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。

相关数据表明，中美史克在2001年的销售额在11亿元左右，甚至比2000年都下降了10个百分点。

但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了一次升级计划，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。

现在，杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新--"以变应变，迎接挑战"。

杨伟强抖擞精神，他的目标是把中美史克做成OTC(非处方药)和保健品的霸主，他能成为真正的赢家吗？一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。

虽然事过境迁，杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是：那是我心中永远的伤口。

二、中美史克如何"从危机中获利"(一)快速反应并公布立场2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。

并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组--制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组--负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组--负责加快新产品开发；生产小组--负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

杨伟强说："我们定期把负责工作的进度定期交流。