著名咨询公司麦肯锡组织咨询手册

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麦肯锡-著名九大手册

创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配时间和精力，优先处理重要且紧急的任务。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。

麦肯锡企业营销咨询手册(ppt 161页)

• 营销组织
• 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
• 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
5
营销科学视图
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。

麦肯锡-著名九大手册(完整版)

•作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施
•重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整
8
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。
6
2：解决问题伙伴(Problemsolving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望

麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册

•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的更高的一致性
•2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
•区域营运经理（125）
•店长及助理（3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的活” •总部官员不明白他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
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麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册

麦肯锡战略咨询培训手册

团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位，致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通，共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件

根据企业的战略定位，制定相应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人力、物力和财力等资源，确保资源的有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工积极参与战略的实施，确保战略目标的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或行业案例，确保案例的时效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资料、行业报告、财务数据等，为案例分析提供充分的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求，将学员分成小组，以便进行深入的案例分析和讨论。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论，提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯锡开始在欧洲和亚太地区设立分支机构，进一步扩大业务范围。

麦肯锡麦肯锡营销咨询手册

•选择价值
•确定需要/ •购买因素
•选择目标细分市场
•定义价值包
•收集数据
•形成市场细分
•描述各细分市场
•确定目标细分市场
第十九页，共159页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
收集(shōují)数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感知的原始、结构化的数据(shùjù)。
以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销 (yínɡ xiāo)行为。 • 价值传递系统由如下组成： • 选择价值 • 提供价值 • 传递价值 • 这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。
•选择(xuǎnzé)价值
•提供价值
•理解价值取向
（需求/购买因 •选择
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory” 发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
素）
•目标
•定义
•利益/
•价格
•生产/ •获得 •过程 •技术， •分销 •设计 •生产
•服务
•价格
•传递价值
•销售 •信息
•广告
•促销
第十二页，共159页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•价值的定义——价值图
•价格 (jiàgé)
•价值劣势

麦肯锡-战略咨询手册-调整版

2019/11/30
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• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
增长价值
投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额
负债市值
投资收支差额稳定性
2019/11/30
4
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2019/11/30
客户消费者/需求分析竞争者/供给分析
供应商和分销商分析市场分析第4步：产生战略选择 5-Cs模型
竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断 STI/MSF综合战略流程
• 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
2019/11/30
13
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单

麦肯锡战略咨询手册.pptx

I. EXECUTIVE SUMMARY
第4页/共58页
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
第5页/共58页
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
Benchmark performance against the relevant industry’s KPIs:
第13页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – SUMMARY
C. How does your current business emphasis fit with the industry opportunities and the competitive landscape?
C.2 What have been performance trends along major BU KPIs?
第16页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3
C.3 Which intangible assets could be near-term potential sources of value?
Strategic initiatives
Financial projections
What strategy will your BU pursue over the next 3 years?
What will be the impact of major strategic initiatives?

麦肯锡—咨询手册—麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册2

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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
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二、解决问题的方法与途径
项目小组和客户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员知识资项目研习营源指南 PD数据库 FPIS数据库公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件项目报告专业时数知识资源指南数据库业务专门数据库每3月的更新

麦肯锡公司战略咨询培训手册

+
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的可持续的分配利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
除了财富创造的其它目标
回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意足够好就行最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标在最低的成本下创造最高质量质量协会为妇女获得发展领导和权威创造机会妇女协会
战略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户在您离开McKinsey公司时;有义务归还本文件
目录
第一部分第1章: 战略目标价值模型适应公司远景及战略第2章: 定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章: 发展战略思考流程第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构行为绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的行为约束
竞争结构如：市场重点规模经济顾客结构如：地理上转换壁垒资源获得政府影响如：管理反垄断声誉如：品牌顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现如：低成本生产跨职能部门合作跨职能部门能力如：服务满足顾客需求组织技能如：高效率的竞争创新适应性相应的缺陷如：调拨能力害怕报复自愿约束缺乏意志力

麦肯锡组织咨询培训手册47页PPT

麦肯锡组织咨询培训手册
26、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。- -查士德斐尔爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯潘。
Hale Waihona Puke 谢谢11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利

麦肯锡组织咨询手册

通过文员支持，减少工作任务
通过文员支持，减少工作任务
目前的
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
组织结构
员工
管理系统
领导风格
战略
价值观
核心技能
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… 到……
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通
通过简化结构与核心流程来调整
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
组织：基本框架概述
新进顾问培训教程
A
CLICK HERE TO ADD A TITLE
工作手册
演讲人姓名
本教程致力于回答4个问题
第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？
第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？
第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？
Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF
3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正在走这条路
大多数公司
BP FP&L Wallace
绩效
高
平均
低
命令与控制
承诺与授权
管理路径
沿着高绩效公司的道路
未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路

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设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了
TCQ011129BJ(GB)
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point SmithKline Beecham
通过完善的人力系统来激活组织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工评审 — 最好的人/团队在最关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
TCQ011129BJ(GB)
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
高效能的组织来自于总裁领导远景绩效
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
客户不愿或没做好变革的准备 35%
TCQ011129BJ(GB)
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力
发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
麦肯锡的演变
TCQ011129BJ(GB)
概念
垃圾
良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解
组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈影响
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
产品
时基竞争流程再造持续改进流程再造与简化转型性变革
客户举例
GE UPRR Exxon Mobil
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层面
•执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量减少
•安排关键管理流程日程及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
简单技能人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略核心技能远景价值观
设计的杠杆
组织结构员工
管理系统
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导解决问题的流程
组织的基础设施
人力发展
TCQ011129BJ(GB)
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
•成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调整
•权威、责任、及绩效的挑战的直接统一
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、自上而下驱动的组织
HPOs
绩效驱动的、授权的并自负其责的组织
等级制的、命令与控制导向的的、 “entitled”的组织
以行动为驱动力的、承诺与授权的组织
命令与控制
承诺与授权
管理途径
TCQ011129BJ(GB)
变革路径
高
绩
HPO告示 7S 框架组织变革三角型驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
Байду номын сангаас
关键影响因素
成功的战略
TCQ011129BJ(GB)
有效的营运
高效的组织
TCQ011129BJ(GB)
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有缺陷 17%
其它 8%
组织缺乏实施战略的能力 40%