麦肯锡战略咨询培训手册

一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
非持续 何时 非均衡
竞争
无结构性优势
市场进入/退出的 时间性
施行投资或运作 战略选择
是否改变竞争基 础或是创新
获得一系列暂时 优势（不断创新）
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在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。

39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
最新麦肯锡战略分析工具培训手册
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。

•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
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“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
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77
° ï Öú µÊ Ê© ± ä ¸ï
23
45
在组织事务
与变革管理
方面提供帮
助的要求增
加了 55
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革

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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
• Major industry competitor moves
+
Internal assessment
+Байду номын сангаас
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
alternatives IV. Exhibits
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BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT
Environmental and internal assessment
Industry dynamics and implications
+
Competitive assessment
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
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II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?

次战略计划的基本要素.
• 《业务单元战略计划模板教材》是该陈述的补充，它提供了业务单
元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束 缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业 务单元的行业背景
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什么是一个业务单元的战略?
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下 方式:
择的筹资/付款方法为基础的需求
• 通过程序增加打印的使用以培育消费需求 • 做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场
的参与者的打印机的供应商
• 扩张公司团体帐户的领导力
风险
说明
• 增加定制化的需求可能会增加成本和侵蚀
利润
• 任何PC销售的下降都意味着收益的下降
• 市场份额可能会随着竞争强度的的加大而
被侵蚀：
4. 替代品威胁决定因素 • 替代品的相关价格表现 • 成本转换 • 购买者对替代品的偏好
2. 进入障碍的决定因素 • 范围经济 • 自有产品的产异化 • 品牌识别 • 成本转化 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 – 自有学习曲线 – 必须投入的通道 – 自主拥有, 低成本产品设计 • 政府政策 • 期望的报复行动
• 创造价值超过生产它们成本的产品/服务
• 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产
者那里捕捉价值。
6. 竞争力
1. 识别商业系统中的 所有组成部分创造 和捕获价值的双重 角色
7. 最终目标，顾客驱动
4. 识别重要的 成本作为竞 争工具
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真实战略的一般元素
愿景
• “我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”
特有资产
在产业中成 功必需的能 力
独特能力
分销/销售网络 品牌/名声

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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（二）
为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： •同客户工作时取得的知识，即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
你能支配的工具是多种多样的：
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架（二）
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作， 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
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二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营 源指南 PD数据库 FPIS数据库 公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 项目报告 专业时数 知识资源指南 数据库 业务专门数据库 每3月的更新

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除了财富创造的其它目标
回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • “足够好就行” • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的目标： –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
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战
略
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。

麦肯锡组织咨询培训手册
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
Hale Waihona Puke 谢谢11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利