云南XX房地产开发有限公司XX、XX“城中村”重建改造项目管理实施方案
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目录
第一章编制依据 (3)
第二章内部管理工作 (3)
一、项目概况 (3)
二、管理目标 (3)
三、项目建设过程中的主导思想和需理顺的关系 (3)
（一）主导思想 (3)
（二）需理顺的关系 (4)
四、项目管理组织机构 (4)
（一）公司管理机构设置 (4)
（二）工程管理组织机构及人员配置 (5)
（三）工程部职能 (5)
五、岗位职责 (6)
（一）工程部经理岗位职责 (6)
（二）专业工程师管理职责 (7)
（三）土建工程师岗位职责 (7)
（四）给排水工程师岗位职责 (8)
（五）电气工程师岗位职责 (8)
（六）预算员岗位职责 (9)
（七）档案资料员岗位职责 (9)
六、管理制度 (10)
（一）工作制度 (10)
（二）会议制度 (11)
（三）组织协调制度 (13)
（四）合同会审制度 (13)
（五）计划管理制度 (14)
（六）建设阶段的成本控制 (15)
（七）项目招投标管理制度 (16)
（八）项目管理奖惩制度 (19)
(九)工程管理人员绩效考核管理制度 (21)
(十)工程竣工验收管理制度 (31)
七、工程资料管理办法 (32)
八、施工图纸汇审流程 (35)
九、施工前的控制性工作安排 (35)
十、工程施工过程管理流程 (36)
十一、工程进度控制管理流程 (37)
十二、项目建设计划 (38)
（一）项目开发流向 (38)
（二）总体布署 (38)
（三）工期计划 (39)
第三章对监理及承包商的管理 (39)
一、对工程监理的管理 (39)
二、对工程承包商的管理 (42)
第四章综合管理制度 (49)
一、施工现场管理制度 (49)
（一）进度管理制度 (49)
（二）质量管理制度 (50)
（三）安全文明管理制度 (51)
二、现场临水、临电管理制度 (51)
三、工程变更管理办法 (52)
四、签证管理制度 (53)
五、工程计量计价管理办法 (53)
六、工程进度款支付制度 (55)
七、隐蔽工程检查验收制度 (56)
八、材料设备管理制度 (56)
九、合同资料管理制度 (57)
十、工程质量控制办法 (57)
第一章编制依据
1、项目现场情况。
2、云南省设计院提供的工程施工图。
3、中国有色金属工业昆明勘察设计研究院提供的地勘报告。
4、公司领导在开工启动仪式上对建设工期（25个月）的承诺。
5、本管理方案是针对公司目前只开发“莲花国际”项目而编制，当公司同时开发其他项目时，在工程部下另设项目部。
6、在项目开展中，相关制度将做进一步调整和完善。
7、本管理方案中如有与公司相关规定相冲突处，以公司规定上为准。
第二章内部管理工作
一、项目概况
XX、XX“城中村”重建改造项目，占地面积126.5亩，总建筑面积约517829.557平方米。项目分为5个地块，均位于昆明学府路北侧，其中1＃地块位于教场东路西侧，其它地块均位于教场东路东侧。项目建于XX、XX所属地块，毗邻解放军五七医院，莲花小区，云南税务学校，云南省纤维检验所等，与振兴苑小区、五华区消防公安二大队为一墙之隔。建筑用途为商业、商务酒店、商业办公、住宅（一、二层为商铺）、写字楼、幼儿园、社区办公等，共有建筑17幢，其中有46层4幢，32层4幢，34层1幢，30层1幢，2层、4层、6层、22层、23层、24层各1幢。除3＃楼、4＃楼、5＃楼的地下为二层外，其余建筑物地下均为三层。地下部份除负一层商场层高为4.5米外，其余层高均为3.3米。地上商业层层高为4.2米，住宅楼层高为2.8米。
二、管理目标
质量目标：工程合格率100%
工期目标：20个月，即2010年11月1日－2012年6月31日。
成本目标：严格以合同价为依据控制成本，竣工决算增量控制在＋10%内。
安全目标：杜绝安全隐患，重大事故为零。
三、项目建设过程中的主导思想和需要理顺的关系
（一）主导思想
在公司领导和指挥下，项目开发的初期，由工程部对公司的项目开发计划目标进行细化，并提出项目开发各阶段的任务和各部门的配合要求。为实现现场施工管理的顺畅性，对项目建设阶段的管理，建立以工程部为管理核心，加强公司各部门的协同配合，维护工程部在项目现场的权威性，具体实施办法如下：
1、赋予工程部及所属专业工程师对支付工程款的签字权，公司相关部门不越过工程部支付任何工程款，如发生施工单位因支付工程款投诉工程部管理人员，工程部及公司领导不听一面之词，须细致调查做出准确的判断（注：该条款写入施工合同中，避免纠纷）；
2、在施工现场充分维护工程部的形象，不在现场当众责问工程部管理人员的处理
原则；
3、公司领导部门如发现施工质量问题，不直接处理，只对工程部提出具体的整改要求并监督实施，由工程部按要求组织落实；
4、公司领导部门在本项目建设过程中只制定“明确的方针和目标”，项目的管理以工程部管理为主；在项目建设过程中，各阶段的实施计划由工程部根据公司领导部门制定的工程计划细化，细化目标经领导审核批准后实施。
（二）需要理顺的关系
1、理顺工程部与公司总经办、公司总工室的关系
公司总经办为工程部的行政主管部门，负责公司各部门与工程部之间的协调、配合工作及物力支持；公司总工室为工程部的业务主管部门，对工程部提供技术支持、业务指导、过程督促、目标控制，并根据工作需要，对工程部人员配置、管理制度、工作计划等进行适时调整。
2、理顺工程部与监理公司、施工单位的关系
在本项目建设现场，工程部是最高管理机构，领导和指挥监理公司的现场监理部、施工单位的现场项目部，完成本项目的各项施工任务。工程部对监理公司履行监理合同任务进行现场监督和配合，协助监理公司对施工现场的管理和协调，充分体现监理公司的监理作用；在监理合同中明确监理的监理内容和要求，监理的工作方法和要求按照监理规范执行，并明确对监理的奖惩条例，赋予监理单位对拨付工程款的签字权（在施工合同中写入该条款），提高监理公司在施工中的进度管理推动力和监理在质量管理中的力度。工程部原则上不直接安排施工单位的工作（由现场监理部安排），但对现场各施工单位有管理、协调、督促和控制的责任。
3、理顺工程部和设计院的关系
为保证施工的顺利进行，对设计问题需进行及时解决。施工中若发现的结构设计问题和设计缺陷，工程部应及时通知总工室和设计院，并提出解决方案的时间要求，到现场分析问题并在现场提出解决方案；施工中若需对墙体、管道、设备的位置作适当的调整，工程部可以电话联系总工室，在总工室的许可下，才能进行设计修改，同时总工室在两天内办理完成设计修改通知，包括公司盖章手续并发到工程部。工程部也可直接与设计院联系先解决问题，同时向总工室汇报结果，总工室在两天内办理好设计修改或变更通知并下发工程部。
4、理顺工程部与公司各部门的关系
在项目的前期工作中，以前期部为主，工程部及其他部门全力配合；在项目的开发建设中，以工程部为主，公司所属部门全力配合，在项目的售后服务中，以物管部为主，工程部及其他部门全力配合。
四、项目管理组织机构
（一）公司管理机构设置
（二）工程管理组织机构及人员配置：
（三）工程部职能：
工程部是代表公司执行“莲花国际”项目建设管理的第一执行部门，其工作核心主要是监督监理单位、施工单位的合同实施情况；明确指引监理的工作内容、工作方向，充分按“四控制，三管理，一协调”进行规范性工作；协调质量监控部门的关系，保证各建设合同的顺利实施，促使“莲花国际”的各项建设任务能安全、优质、高效、低耗的圆满完成。（注一：四控制：指进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；三管理：指现场管理、合同管理、信息管理；一协调：指协调参建各方关
系。）
五、岗位职责：
（一）工程部经理岗职责：
1、代表公司实施建设项目过程管理，监督监理、施工单位在本建设项目中，贯彻执行国家法律法规、建设规范和强制性标准的执行情况；监督监理、施工单位所承担的建设工作任务（合同管理）实施和完成情况；
2、参与项目的方案图纸的审查和定案工作；
3、负责组织工程部对施工图和设计变更审查，监督监理公司对施工图和设计变更的审查；
4、负责工程部的日常工作管理；负责审核工程部人员的施工管理日志；
5、负责向公司主管领导汇报每周、每月的工程进度、工程质量、工程成本控制情况，并提出保证工程质量、安全、进度和成本控制的措施；
6、负责组织工程部全体专业工程师，共同编制《建设项目管理规划大纲》，并负责具体实施；
7、参与建设项目的招标、议标工作，参与施工合同的洽谈及编制施工合同，并提出有利于项目实施管理的意见和条款；
8、负责对项目施工过程中的进度、质量、安全、成本控制；
9、负责监督和引导监理公司对施工现场的管理，辅助监理公司协调各相关单位的关系；
10、负责召集本部门人员参加工地周例行会议；参与监理单位适时组织各类专业技术会议及其它会议；
11、组织工程部与监理公司的各类会议；
12、审定、批准分部工程开工，组织工程部监督监理公司对分部、分项工程质量验收工作；
13、负责项目建设过程中对各相关单位文件的审查：（监理规划、监理细则、施工组织设计、开工报告、施工计划、施工方案、工程款请款报告、工程变更的工程量和费用等文件的审查），判断施工组织设计、施工计划、施工方案、监理规划、监理细则的可实施性且提出合理的建议和解决方案；
14、负责监督监理公司督促施工单位做好竣工资料和对竣工图纸的审核工作；组织工程部对竣工图和资料审核；
15、负责组织工程部参与公司组织的竣工验收；
16、负责审定承包单位的竣工申请，参与审核工程竣工决算；
17、为了保证工程建设的顺利进行，根据工程实际情况，有权发出必要的指令；
18、特殊条件下，为了保证工程与施工人员的安全或减少损失，有权下令暂时停止施工；
19、有权根据合同精神对施工单位和监理公司提出奖励和处罚的建议；
20、对不符合规范、规程、合同、设计要求的工程材料、设备和工艺质量有否决权，有越级申诉的权利；
（二）专业工程师管理职责（包括土建、给排水、电气专业工程师）
1、在工程部经理的领导下，按专业分工全面履行监督监理单位的施工管理，并记录工作日记接受上级的核查，同时处理好与监理单位和施工单位的关系；督促监理单位监督施工质量、日常巡检、参加重点检查、隐蔽验收、中间验收和竣工验收。处理质量事故。
2、协助工程部经理监督和引导监理单位的施工现场管理，协调和联络各相关单位的关系；配合监理单位协调各施工队伍之间的场地、施工用水、用电及进度配合等问题，监督协调施工单位的安全生产和防火、防盗工作。监督预埋、预留工作，保证正确无误。
3、为公司工程项目建设的招、议标和施工合同的谈判、拟定工作，提供本专业的技术支持；
4、为公司项目的可行性研究提出本专业的专业技术方案、建议；
5、按专业参加图纸会审，提出合理化建议；依据合同、设计图纸、技术规范要求，审核监理规划、监理人员上岗资格、监理实施细则和施工组织设计并监督实施；
6、需深入学习各相关合同，配合工程部经理对工程变更的工程量和费用的审查；
7、有效调动监理工程师的监理工作，监督工程质量，每天应进行工地现场巡视，对本专业的监理工程师的工作进行监督，提出对监理公司奖惩的依据和建议。
8、对工程款的支付有签字权；
9、对发现的问题要将现状、事由分析、解决办法以书面形式向工程部经理报告。
10、负责本专业范围的工程进度、施工质量进行监督和控制。处理好施工中的技术、质量问题。对施工计划、施工方案的可行性分析，提出问题和解决方案，并定期向上级报告工作；
11、负责对监理和施工单位对本专业的工程项目竣工资料的审查工作，对相关工程项目的进度、质量、造价控制等工作做全面总结。
12、负责完成上级交办的其它工作并定期向上级述职。
（三）土建工程师岗位职责
1、在工程部经理的领导下，负责公司工程项目中进行基础、主体结构、装饰装修等分项工程及市政、园林等本专业技术管理工作，负责对本专业工程项目进行有效的质量、进度、投资控制、文明施工等管理工作。
2、施工管理工作内容包括开工前地质勘察、三通一平、图纸会审、设计交底；施工隐蔽验收、轴线和标高的复核、设计变更、质量控制、进度控制过程的技术和质量问题处理；施工组织协调工作；基础、主体、竣工验收、保修期内的保修工作。
3、协同施工单位按合同约定的工期及公司总体布置情况编制施工总进度计划，审查工程施工组织设计，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；
4、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程
质量负完全责任；
5、根据公司批准的土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；
6、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；参加本专业的招投标工作，拟订招标文件中的专业技术部分。
7、参加现场建设单位、监理单位、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
8、协调解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；
9、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场土建工程施工日志的准确记录；
10、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；
11、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。
（四）给排水工程师岗位职责
1、负责新项目中本专业的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。
2、负责对项目周边的市政给水、排水设施进行现场堪察，根据项目施工需要，拟定给水、排水方案。
3、配合公司相关部门办理给水开口、污水排放等手续。
4、负责对施工过程中给排水设施正常使用的技术监督和指导。
5、负责给排水设施维修保养的技术指导。
6、负责制定和完善给排水设施安全使用、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。
7、负责督促监理单位及施工单位，严格按设计和规范要求组织本专业施工、安全监督、验收及结算。
8、负责指导供水计量、节约用水的技术管理，努力降低供水损耗
9、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。
10、兼管管道煤气工程跟踪、资料完善工作。
11、负责本专业对外的业务联系，协调与相关主管部门的关系。
12、完成公司领导及部门经理交办的其它任务。
（五）电气工程师岗位职责
1、负责新项目中本专业的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的技术工作。
2、负责对项目周边的供电线路、地下管网进行现场堪察，根据项目施工需要，拟定现场电线和地下管线拆改方案、用电搭接方案。
3、配合公司相关部门办理用电搭接、地下管网拆改等手续。
4、负责施工中对电气设施正常使用的技术监督和维修保养的技术指导。
5、负责指导供电计量、节约用电的管理，努力降低供电损耗。
6、负责组织制定和完善电气设施安全使用、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。
7、负责督促监理单位及施工单位，严格按设计和规范要求组织本专业施工、安全监督、验收及结算。
8、负责本专业相关项目的费用控制、审核和经济分析。
9、负责相关专业对外的业务联系，协调与相关主管部门的关系。
10、配合给排水专业工程师，完成对消防、中水等施工技术指导。
11、完成公司领导及部门经理交办的其它任务。
（六）预算员岗位职责
1、负责参与新项目的可行性研究工作（主要指项目建设投资测算）；
2、负责提供项目有关技术经济指标、定额、费率支持；
3、对合同应加强理解，并在工作中能准确的应用；
4、负责编制、审查概预算及技术经济指标分析和参与工程结算工作；
5、参与对公司工程方面的供方/分包方的评估、管理与数据分析工作；
6、参与图纸会审、施工组织设计审查；
7、审核施工过程中的签证办理、工程量变更工作，承担工程量变更签证的第一责任；
8、负责及时调查、了解、获取各种建筑材料、装修材料、必用设备的价格信息；
9、根据公司的预算管理制度，认真完成所涉及的各类统计报表、本专业的资料，提供相关分析资料并建立健全相应的业务台帐，定期提交资料员归档并报送公司预算部；对所掌握的公司秘密负责；
10、负责完成上级交办的其它工作并定期向上级述职。
（七）档案资料员岗位职责
1、负责本工程项目相关资料收集、整理、汇总的管理；并及时编制成电子文档和书面资料两类管理；
2、负责各种与工程有关的法律、法规、政策、信息的收集与管理；
3、负责与相关单位的日常联络工作；
4、负责工程相关会议纪要的记录、打印、编辑、整理、分发工作；
5、负责部门内有关文件资料、图纸的收发并记录；
6、负责部门内月办公用品的收集、统计、申领、发放工作；
7、负责部门考勤、内务工作，（同时负责奖惩基金的管理）；
8、对所掌握的公司秘密负责；
9、负责对监理和施工单位的资料整理进行监督。
10、负责与城建档案馆联系；
12、负责完成上级交办的其它工作并定期向上级述职。
六、管理制度
（一）工作制度
1、工作时间
（1）一般情况下，每天上午8点半上班，中午11点半下班，下午13点半上班，下午17点半下班。周一至周五为正常工作时间，在施工期间，周六和周日为专业轮休。在轮休日，施工现场安排土建工程师、水电工程师值班，在施工到重要部位时，总工程师或工程部经理参与值班。轮休值班按加班计，由工程部在适当时间安排补休。
（2）在工地夜晚有加班时，土建、水电各留一人值班，值班人员可在第二天交班后休息。
（3）在周六或周日遇有特殊情况时，所有人员必须到岗工作。
（4）所有人员必须按时上班，如有迟到或早退者，按公司相关规定处罚。
（5）工程部人员考勤由资料员按规定实施。
2、工作纪律
（1）工作时间不得擅自离岗，违者根据影响处罚100－300元。
（2）工作时间不得做与工作无关的事，违者处罚100元，如被公司发现则处罚500元。
（3）工作时间不得睡觉、吵闹及大声喧哗，违者根据情况处罚100元，如被公司发现则处罚500元。
（4）从基础施工开始，进入施工现场必须按规定戴好安全帽，严格遵守现场相关安全规定，违者每次处罚50元。
（5）不得有任何损公肥私行为，违者根据情节程度，给予经济处罚，直至开除，对情节特别严重的追究法律责任。
（6）对其他有损公司利益和形象的行为者，按公司规定进行处罚。
3、工作要求
（1）所有人员应有高度的工作责任心，紧密团结，互相尊重，敬业爱岗，互相配合，不得有互相拆台等不利于团结的现象出现。
（2）所有人员应以公司利益为重，维护公司和工程部形象，不得有损害公司利益或损坏工程部形象的行为。
（3）当遇上下级意见不统一时，下级必须服从上级，下级可保留意见，如认为可能产生重大影响时，下级可逾级向上反映。
（4）所有人员要做好本职工作的同时，每天应写工作日志，记录当天工作情况。
（二）会议制度
1、工程部例会制度
（1）开会地点：工程部会议室。
（2）开会时间：每星期一下午14时正。
（3）会议主持：公司总工程师（如有事不能参加时，另指定人员主持）。
（4）参会人员：工程部全体人员。
（5）会议内容：
听取各专业、各工种主管工程师的有关质量、进度、投资、安全及环境的情况汇报，对一周工作进行总结和讲评，并安排下周的工作计划，传达公司及上级主管部门的有关文件精神，通报最新规范、标准及地方法规。对监理、施工等单位所报的各种施工措施、方案进行讨论及审批；对将采用的新方法、新工艺进行研讨；对工程进度进行检查，与计划进度进行对比，如有偏差，则要考虑调整方案；对将要发生的环境的影响，要考虑相应的预控措施。
（6）会议要求：
①工程部全体人员按时到会；
②原则上不允许请假，因公有事不能到会的向主管领导请假；
③严格遵守会场纪律，会上不得随意插话，不得发生争吵；
④资料员做好会议记录，会议内容记入周报。
2、生产例会制度
（1）开会地点：工程部会议室。
（2）开会时间：根据施工需要确定，提前两小时通知参会人员。
（3）会议主持：工程部经理。
（4）参会人员：工程部专业工程师、监理单位总监及现场监理、总包单位项目经理及技术负责人、专业分包现场负责人及技术负责人，其他需要参会的人员总工程师确定并通知。
（5）会议内容：
①施工进度计划的布置和检查；
②分析解决施工中存在的问题和困难；
③讲评质量、安全、进度和文明施工情况；
④协调解决各分包商之间配合问题；
⑤其他施工中须解决的问题。
（6）会议要求：
①各参会人员提前5分钟到场，有事不能出席的提前向会议主持人请假，无故缺席的罚款100元，无故迟到的罚款50元；
②各参会单位要把会上提出的问题提前准备；
③严格遵守会场纪律，会上不得随意插话，会上可以有争议，但不得发生争吵。扰乱会场秩序的处以50～200元罚款；
④工程部资料员做好会议纪要，会后参会各方签字并下发。工程部每月装订并存档。
3、监理例会制度
（1）工程例会是履约各方沟通情况，交流信息，协调处理，研究解决合同履行中存在的各方面问题，由总监理工程师组织与主持，工程部参加的例行工程会议。
（2）工程例会必须定期组织召开，暂定为每周五下午14点正召开。
（3）工程例会参加单位及人员：
①工程部经理、相关专业工程师；
②承包单位项目经理、技术负责人及有关专业人员；
③监理单位驻工地代表；
④根据会议议题的需要可邀请设计单位、分包单位及其它有关单位的人员参加。
（4）工程例会的主要议题：
①检查上次会议决议落实情况，检查未完事项及其原因；
②工程进展情况；
③确定下一阶段进度目标，研究承包单位人力、设备投入情况和实现目标的措施；
④材料、构配件和设备供应情况及存在的质量问题和改进要求；
⑤工程的质量和技术方面的有关问题，明确主要改进措施；
⑥分包单位的管理及协调问题；
⑦设计变更、洽商主要问题；
⑧工程款的核定及财务支付中的有关问题；
⑨违约、工期、费用索赔的意向及处理情况；
⑩其他事项。
（5）工程部应及时收集汇总有关情况，为参加会议做好准备。
（6）了解上次会议的决定落实情况和存在的问题；
（7）准备会议资料、确定有关事项的处理原则；
（8）与有关各方通报情况、交换意见，督促做好准备；
（9）会议纪要：
①由监理单位指定专人完成工程例会的记录；工程部同时进行记录。
②会议纪要由监理单位根据会议记录整理和打印，主要的内容：
③会议地点及时间；
④会议主持人；
⑤出席者姓名、单位、职务；
⑥会议内容及议决事项，（包括负责落实单位，负责人和时限要求）；
⑦其他事项；
⑧会议纪要的审签，打印和发放；
⑨纪要在总监理工程师审定后必须经工程部经理联合签认批准后方可生效发送；
⑩会议纪要由监理单位组织发放到有关各方，必须有签收手续。
4、专题工地会议
（1）专题工地会议是为解决专门问题而召开的会议。
（2）专题工地会议可由工程部经理或总监理工程师主持。
（3）专题工地会议应认真做好会前准备。
（4）专题工地会议必须做好会议记录，由监理公司记录并整理会议纪要，由总监理工程师和工程部经理联合审定、签认批准，由监理单位发送有关各方。
（三）组织协调制度
在工程项目实施过程中，因参建各方在项目内所处角度不同，总包方利益与建设方利益、总包方利益与专业分包方利益必然会出现各种矛盾，因此投资控制、进度控
制、质量控制等方面会有大量的协调工作，只有各方认真履行合同中所规定的责任与义务，才能保证总目标按期实现。
1、一般情况下，每周由监理单位主持召开一次协调会，工程部给予协助及配合，参加人员有工程部、总包单位、分包单位、监理单位，如需协调的工种较多且较为复杂时，则应考虑适当增加协调会的次数。
2、会议协调的主要任务是：
（1）项目各方及人际关系的协调；
（2）项目各方组织分工与配合的协调；
（3）项目实施中人、财、物、技术、管理等方面的协调。
3、会议达成共识后，严格按会议精神进行实施。
（四）合同会审制度
为防范、控制和降低合同可能产生的风险，避免事后纠纷，加强对合同制定的监督，规范公司合同制定行为，制定本制度。
1、本制度适用于公司各类格式合同、部门合同文本的制定，以及对业务经办人员与合同对方拟定的合同的会审。
2、本制度所称会审，指合同在拟稿以后、正式生效之前，由合同关键条款涉及的其他专业部门（如工程、预算、财务等相关部门）会同公司法律顾问对合同文本进行审核。
3、合同拟定。
（1）在各项业务开展前，应尽可能的签订相关合同或协议，既使是友情业务，也应签订相关书面合同或协议，以避免事后双方因利益角度不同而发生纠纷。
（2）法律顾问会同各部门起草公司格式合同、各部门拟定本部门合同文本以及业务经办人与合同对方拟定合同的，分别由法律顾问、各部门负责人及业务经办人负责合同在会审过程中的传递。
（3）合同拟定者须按企业规定在“合同会审单”上填写合同会审部门及人员名称。（4）合同拟定者负责合同连同“合同会审单”在整个会审过程的传递，直到合同盖上合同专用章后结束。
4、合同会审主体及内容。
（1）法律顾问主要负责对合同对方当事人身份和资格的审查及合同争议解决方式的审核。
（2）工程部主要负责对合同标的物是否符合工程实情、能否满足规范和设计要求等进行审查。
（3）预算部主要负责对合同标的物是否符合工程实情、数量和价款等进行审查。（4）财务部主要负责合同对方资信情况、价款支付等的审查。
（5）法律顾问和财务部负责违约责任条款的审查，包括违约金的赔偿及经济损失的计算等。
（6）执行总经理主要负责对各部门合同审核情况等的审查。
5、合同会审要点。
（1）合法性。包括合同的主体、内容和形式是否合法；合同订立程序是否符合规
定，会审意见是否齐备；资金的来源、使用及结算方式是否合法，审批手续是否齐备等。
（2）经济性。主要指合同内容是否符合企业的经济利益。
（3）可行性。包括签约方是否具有资信及履约能力，是否具备签约资格；担保方式是否可靠；担保资产权属是否明确等。
（4）严密性。包括合同条款及有关附件是否完整齐备；文字表述是否准确；附加条件是否适当合法；合同约定的权利义务是否明确；数量、价款、金额等标示是否准确。
6、合同会审管理规定
（1）参与合同会审的部门应根据会审职责安排人员按时参加会审工作。
（2）会审人员应对合同中相关内容认真仔细审查，发现疑问之处，应及时与合同拟定部门进行沟通。
（3）会审中发现合同中确有不妥之处的，应责成合同拟定部门修改或重拟，直至确认无误。
（4）各会审部门对合同的会审工作时间累计不得超过三个工作日。
（5）会审通过的合同报公司领导审批后，应统一进行分类连续编号，并由合同档案管理人员专人保管。
（五）计划管理制度
1、公司总工室按公司布署制定项目开发整体计划，工程部根据整体计划进行细化，制定分步实施计划后报公司主管领导审批，经批准后，工程部严格按照实施，公司各部门给予全力配合。
2、工期计划管理
工程部在各幢号、分部、分项施工前，要求监理、施工方做出详细的施工计划，并以时标网络图的形式上报，并督促监理单位认真检查施工单位在施工前和施工中的施工准备情况，确保施工的连续性。在实施中如出现进度滞后，要认真分析，并采取科学、合理的补救措施，抢回损失时间。如因管理松懈、失误而造成工期滞后一周经上时，公司将追究工程部的管理责任。如因自然因素或不可把控的因素造成工期滞后一周经上时，工程部应以书面形式及时向公司汇报。
3、质量计划管理
工程部在各幢号、分部、分项施工前，要求监理、施工方做出详细的质量计划，并督促监理和施工方做好分部、分项质量技术交底和质量通病预防，施工中要督促监理和施工方质量管理人员加大巡查力度，发现问题及时整改。如因管理松懈、失误而造成质量事故，在追究施工、监理责任的同时，追究工程部的管理责任。
4、安全计划管理
工程部在开工前，要督促监理、施工方做出施工安全组织设计，并认真审核其可行性，并督促监理、施工方做好安全教育和安全技术交底工作。在施工过程中，要根据现场实际情况，对安全管理体系做阶段性细化，督促监理、施工方做好安全落实和检查工作。如因管理松懈、失误而造成安全事故，在追究施工、监理责任的同时，追究工程部的管理责任。
5、成本计划管理
工程部在开工前，要与预算部共同配合，详细进行成本核算，例出成本控制点，确定目标成本，制定成本控制计划并经公司领导审批通过后，严格按照实施。在施工中，按幢号、分部、分项对成本进行细化和控制，并严格按变更和签证制度，加强过程监控，建立动态成本管理台帐。如发现偏差应及时上报。
6、现场管理计划
工程部在开工前，要督促监理和总包方做好施工现场平面布置、文明施工和环境保护措施，编制现场管理计划，在施工过程中，进行相应细化，及时分析和预测阶段施工可能会对项目周边造成的影响，并采取相应协调和控制措施，确保文明施工，不忧民，无污染，零投诉。
7、资金使用计划和设备需求计划
对于资金使用和设备需求，工程部须提前一个月报计划，给公司预留筹备和采购时间，避免影响施工进度。如因计划滞后或失误而影响进度达一周以上时，追究工程部的管理责任。
8、工程部根据公司的进度要求和实际施工进度情况，每月25日前上报下月施工进度计划、需公司配合事项，同时汇报本月质量、进度情况，资金使用、成本控制和安全预防情况。
（六）建设阶段的成本控制
项目建设阶段，建设成本管理与控制进入到实现的阶段，计划能否实现，目标能否达到，考验企业团队的执行力。需要有严格的规章制度，对成本控制的各个主要环节进行规范管理。
1、设计变更的管理工作：
对工程建设中的设计变更进行分类管理，分为设计提出的变更、甲方提出的变更、施工单位提出的变更、客户提出的变更。对每项变更内容预算部门要进行费用、工期的评估，技术、工程部门要进行可行性的评估，最终由总工程师签发。变更环节的管理靠制度、靠流程，保证变更的科学客观，杜绝主观随意性。
2、施工现场签证管理工作：
对于要发生的签证，工程部要对照合同，审核签证的必要性，以及签证内容的合理性，对照施工图、预算，核实工程量，明确说明签证的原因、内容，并报总工室审核。签证单必须有监理、现场经办人、工程部负责人、总工的签字。
3、设备材料的采购管理工作：
在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。
4、工程款的支付：
控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，结合工程款支付的要求，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
5、预决算管理工作：
把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。决算工作，核实施工单位申报的工程实际发生的费用，剔除不合理的内容、重复计算的内容，审核价差调整的内容，不仅仅是控制工程造价的最后结果，也是对工程成本控制工作成果的检验。
（七）项目招投标管理制度
1、工程部负责进行工程承包的招投标工作。招投标工作以国家、行业及企业的相关管理规定为依据。
2、对工程承包方进行评定和选择，保证承包方具有满足公司规定要求的能力（拒绝挂靠），通过对工程承包活动实施控制，以确保本公司的工程符合业主和法规的要求。
3、项目招投标工作的原则
（1）公开、公正的原则。
（2）标价与成本相结合的原则。
（3）工程性质与施工能力相结合的原则。
4、项目招投标工作的要求
（1）项目承包的工程质量必须达到国家有关规范、标准及合同的质量要求，并且必须满足本公司的质量要求。
（2）工程分承包方必须经过评定和认可，并建立合格的工程分承包方档案。
（3）选择工程分承包方，需由工程部选择推荐，并报经公司领导审核后确定。（4）工程分承包方应在《合格工程分承包方名册》中选择。
（5）所有工程分承包方施工的项目必须由工程部、监理部、总承包方验收合格后方可交付。
5、项目招投标的形式
公司工程招标的方式有公开招标、不定向议标、定向议标三种。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。
（1）定向议标的工程发包范围
①工程造价在10万元内的非关键工程。
②因政策等原因，承包商目前处于无竞争地位。
③其他特殊原因。
（2）实行公开招标的工程发包由总工程师牵头，项目开发部组织委托招标代理机构代理招标。实行公开招标的工程发包需遵照国家招投标法及本行业相关管理办法执行。
（3）实行议标的工程发包由总工程师牵头，工程部编制《初步施工方案》，项目开发部自行或委托编制标底（如是委托编制，要审核），并参照国家招投标法及本行业相关管理办法由项目开发部组织开展。
6、提出招标及招标前准备
工程部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机。工程部经理负责安排招标前的各项准备工作。
7、资格预审
工程招标前应对工程承包商进行资格预审。资格预审分虚审（程序性审核）及实审（实质审核）。虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目开发部组织，工程部、预算部、财务部等相关部门配合。
（1）预审包括以下内容
①应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件。
②近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况。
③近两年的年终财务报表及流动资金状况。
④现有施工任务（含在建及未开工工程）。
⑤企业自有设备一览表，企业人力及物力资源情况。
（2）其他需要预审的内容
①以上内容按照业务对口的原则由公司项目开发、工程、财务等职能部门分别评审。评审由公司总工程师组织工程、项目开发等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主的反馈意见。
②采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业的相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。
8、招标文件的起草
实行公开招标的招标文件由受委托的招标代理机构（或项目开发部）起草，议标工程的招标文件由项目开发部起草。招标文件主要内容应包括以下四部分：（1）工程名称及概况；
（2）投标人完成招标内容的要求；
（3）投标须知及有关日程安排；
（4）《投标书》的内容要求。
9、招标文件的评审
招标文件编制好后，项目开发、工程、预算、财务等职能部门就其中主要条款及要求做出书面评审，经总工程师审核后报公司总经理确认，确认后的评审记录作为招标文件修改及正式成文的依据。
10、标底的编制
公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。标底的委托方式及编制原则经领导确定后由项目开发部编写委托说明。非委托的标底由项目开发部组织编制。标底由总工程师组织审批，需要报招标管理机构审定的报招标管理机构审定。编制完成后的标底在公布前应严格保密。
11、投标书的评审（评标）
（1）公开招标的《投标书》由被委托的招标代理机构依据国家相关法律、法规及本企业要求组织专家组按一定程序进行评审。
（2）企业内部议标的《投标书》由工程部经理牵头组织相关职能部门，对《投标
书》的主要承诺与招标文件的主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并做出书面评审记录。
12、中标及《中标通知书》的填写
评标确定经综合评比最优的投标人为中标人。议标产生的《中标通知书》由项目开发部填写。
13、招标实施程序
（1）发出《招标通知》或《邀请函》。
（2）投标人进行资格预审，向符合条件的投标人发售招标文件。
（3）组织投标人勘察施工现场，并解答疑问。
（4）收集《投标书》。
（5）确定评标原则及方法（需要报批的要进行报批）。
（6）成立评标委员会。
（7）开标。
（8）出具《评标报告》。
（9）确定中标人。
14、工程承包文件管理
工程承包文件包括工程承包计划和工程承包协议。
（1）工程承包计划
工程部根据工程特点和进度需要确定承包工程，并在合格工程分承包方名册中选择工程分承包方，所有承包工程必须签订承包协议。
（2）工程承包协议的内容
①承包工程的名称部位、工程量、开工日期、交付日期、付款方式等。
②质量条款、技术要求、验收标准。
③《合同法》规定的有关条款。
（3）承包工程的技术资料
①承包工程的材料合格证，分项评定资料由承包方整理并经工程部有关人员签认后归档。
②承包工程完工后承包方应将有关资料及时交工程部归档。
15、承包工程的检验、评定
（1）分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。
（2）工程部质量员独立行使对本项目分承包方的工程质量的检验评定权。
（3）经工程部质量员评定达到合同规定的要求后，方可转序。如出现不合格品，工程部要按公司纠正和预防措施程序实施，并按程序重新评价分承包方，评价不合格的应从《合格工程分承包方名册》中除名。
16、工程分承包方的评价
（1）分承包方的评价由工程部有关人员进行初评，总工程师审评。评价符合要求的，经总经理批准后存档，并编制《合格工程分承包方名册》。通过GB/T 19000-ISO 9000质量认证的单位可直接列入分承包方名册中。
（2）工程承包方评价的内容
①施工队伍的人员素质、技术水平能否满足本企业的质量体系要求。
②施工机械设备能否满足本工程的要求。
③履约情况和社会信誉。
④以前合同的履约情况。
⑤社会信誉。
⑥队伍资质证书及企业概况。
17、合格分承包方的考核与管理
（1）工程部的质量员负责对合格分承包方的施工情况进行跟踪考察，并做好原始记录。
（2）经考察不合格的，报总工程师审核后，从《合格工程分承包方名册》中除名。
（3）每半年，由总经办对工程部的工程分承包方评价工作进行一次审查，以防止不合格工程分承包方生产不合格品。
（八）项目管理奖惩制度
为有效的提高项目参建各方的工作积极性和主动性，做到令则行、禁则止，步调一致，互相配合，最终实现工程总体目标，特制定如下奖惩办法：
1、惩罚细则:
（1）当有一般控制性项目施工质量问题出现，经建设方工程部和监理单位明确要求改进的，而没有在规定时间内得到改进和有效控制（设计和施工变更原因除外），则：
①对施工单位处于1000元～10000元之间罚款。注：一般性控制项目施工质量问题的认定，由监理工程师和工程部工程师认定。
②同时，监理单位承担监督不力的责任，对监理单位处予500元～2000 元罚款，。
（2）对主控项目出现的施工质量问题，经建设方工程部和监理工程师共同认定，而没有在规定时间内得到有效控制和整改，则：
①对施工单位处于5000～50000元之间罚款。
②监理单位承担监督不力的责任，对监理公司处于2000元～10000元之间的罚款。
（3）对出现的重大质量问题，而没有在规定时间内进行有效控制和整改、没有达到要求，则：
①对施工单位处于50000元～150000元罚款。
②对监理公司处于20000元～100000元罚款。
（4）由于施工单位马虎大意造成较大安全事故(重伤三人以下), 则：
①对施工单位处于一万元～五万元罚款。并由施工单位负责理赔受伤人员的医疗费用、误工损失等全部费用。
②对监理单位处于五千元～二万元罚款。
（5）造成重大安全事故三、四级(以事故规定为准), 则：
①对施工单位处于三万元～七万元罚款。并由施工单位负责理赔伤亡人员的医疗费用、伤亡补偿、误工损失等全部费用。