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项目管理复盘工作坊是一个迭代循环的过程，包括以下步骤：
1.准备工作：确定复盘工作坊的目标、时间、地点和参与人员，并收集相关的项
目文件和资料。
2.数据收集：收集项目中的关键事件、决策、成果和问题等信息，以及项目成员
的反馈和建议。
3.数据分析：对收集到的数据进行深入分析，识别出项目的成功因素、失败原因、
优点和不足之处。
4.发现问题和机会：根据数据分析的结果，发现项目中存在的问题和机会，并对
其进行分类和归纳。
5.定义行动：针对发现的问题和机会，制定具体的行动计划和措施，明确责任人
和时间表。
6.监测影响：对实施行动计划后的项目进行跟踪和监测，评估其影响和效果。
7.汇总阶段：将复盘工作坊的成果进行汇总，形成总结报告，并与项目团队成员
进行沟通和分享。
在项目管理复盘工作坊中，参与人员可以包括项目团队成员、项目相关方和其他利益相关者，以尽可能全面地了解项目情况和提供有价值的反馈。
同时，复盘工作坊也可以邀请外部专家或顾问参与，以确保客观性和专业性。
通过项目管理复盘工作坊，项目团队可以更好地了解项目的执行情况和问题所在，从而制定更有效的解决方案或改进措施，提高项目管理的质量和效率。
工程项目管理沙盘模拟凯旋门项目总体工作策划一、项目背景凯旋门项目是一个大型的建筑工程项目，位于某市的市中心地带，该项目旨在建造一座标志性的大门来展示该市的城市形象和历史文化。
二、项目目标凯旋门项目的目标是在规定的时间内完成建设，并满足以下要求： 1. 建造一座高度达到50米以上的凯旋门； 2. 设计独特而富有创意的建筑风格； 3. 结合当地的历史文化元素，展示城市的特色； 4. 考虑项目的可持续发展和环保要求。
三、项目计划1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要做好以下准备工作： - 制定项目章程，明确项目目标、范围和约束条件； - 组建项目团队，明确各成员的职责和工作分工； - 确定项目的关键里程碑和交付物。
2. 项目设计阶段项目设计阶段需要完成以下任务： - 进行市场调研和需求分析，确立凯旋门的功能和设计要求； - 与建筑师和设计团队合作，制定初步设计方案； - 进行设计评审和修改，直到最终确定设计方案。
3. 项目实施阶段项目实施阶段需要按照下列步骤进行： 1. 土地准备 - 进行土地勘测和环境评估，确保建设安全和合规性； - 购买或租赁土地，并进行必要的手续办理。
2.工程施工–招标和选择建筑公司，并签署施工合同；–制定详细的工程施工计划，包括进度、质量、安全等；–监督施工过程，确保施工按计划进行，并进行必要的质量检查和安全检查。
3.材料采购–根据设计方案确定所需材料清单；–寻找合适的供应商，并签订采购合同；–管理和监督材料的交付和使用，确保质量和进度。
4.质量控制–制定质量标准和验收标准，并进行质量检查；–建立质量保证体系，跟踪和纠正质量问题。
5.安全管理–制定安全管理计划，确保施工期间的安全；–进行安全培训和事故预防措施；–建立安全监管机制，及时处理安全问题和事故。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段需要完成以下任务： - 进行项目验收和交付，确保建设符合设计要求和合同约定； - 整理和归档项目文档和资料，备案保存； - 撰写项目总结报告，并进行项目评估和反馈。
项目管理沙盘实验总结5篇第1篇示例：项目管理沙盘实验是一种通过模拟项目管理场景来进行团队训练和团队建设的方法。
通过沙盘模拟，可以让团队成员在虚拟的项目环境中，体验到真实项目管理中的挑战和问题，从而提升团队的协作能力、沟通能力和解决问题的能力。
在过去的实践中，项目管理沙盘实验已经取得了一定的成功，并受到了越来越多团队的关注和应用。
一、项目管理沙盘实验的背景项目管理沙盘实验是一种源自航空航天领域的技术，通过将虚拟的项目环境模拟成一个小型的沙盘，参与者可以在沙盘上移动不同颜色和形状的代表项目资源的标志物，并根据团队的协作、决策和执行，最终实现项目目标。
这一方法在航空航天领域的成功应用，也启发了更多领域对项目管理沙盘实验的关注和尝试。
项目管理沙盘实验具有以下几个明显的优势：第一，可以模拟真实的项目管理情景，让团队成员在虚拟环境中进行实战演练；第二，可以提升团队的沟通能力、协作能力和解决问题的能力；可以降低实际项目中的风险和成本，提高项目的成功率；第四，可以促进团队成员之间的相互了解和信任，增强团队的凝聚力和战斗力。
尽管项目管理沙盘实验具有诸多优势，但也面临一些挑战：第一，需要投入一定的时间和资源进行准备和实施；第二，需要有专业的团队进行指导和辅导，确保实验的有效性和可持续性；需要团队成员的积极参与和协作，才能达到预期的效果；第四，需要及时总结和反馈，不断改进和提升实验的质量和效果。
第2篇示例：项目管理沙盘实验总结项目管理沙盘是一种通过模拟真实项目环境来培养团队成员项目管理能力的方法。
在沙盘实验中，团队成员可通过操纵小模型来模拟项目过程，从而锻炼项目规划、执行、监控和收尾的能力。
通过沙盘实验，团队成员可以在低风险的环境下学习各种项目管理技能，并在实践中不断完善自己的能力。
本次项目管理沙盘实验围绕一个虚拟的软件开发项目展开。
在这个项目中，我们将模拟一个软件开发团队的工作过程，包括需求分析、任务分配、进度控制等环节。
项目管理沙盘模拟心得体会(6篇)学然后知缺乏，没有这次实践也不会知道自己竟然有这么多专业学问没把握、没有学。
起初认为这是一次不合实际的模拟而已，没想到其中有许多真的东西。
比方团队人员的选择和安排，是否上线新产品，广告促销如何安排，如何处理投资和收益的关系，如何评估风险和时机本钱等。
这次沙盘模拟学到许多。
首先，企业是以消费者的需求为依据来生产产品的。
所以对什么时候老产品该下线，什么时候新产品该上线，都是需要精确把握时机和提前预备的。
老产品下线晚了会造成企业库存积压，产品卖不出去，企业亏损。
还占用大量资金，造成企业没有资金投入到新产品的研发和推广中。
错失竞争时机，落后与竞争对手。
最可怕的是由此引起的恶性循环，没有资金造成研发落后，研发落后造成销量不佳，销量不佳造成流淌资金少，陷入恶性循环。
所以企业的每一项决策不是孤立分开的。
不是一项决策错了再改就行了，而是每一次都根本不容许出错。
每一次正确的决策才能使企业走的更远。
直到担当得起风险是才有犯错的时机。
其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能表达出来。
只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力。
自己先凝成一股绳，才能与其他企业竞争。
假如本身一盘散沙，走一步争辩一步，规划和战略是无法实施下去的。
必需放弃成见，以整体利益为主，达成全都。
这就是攘外必先安内。
再次，商场是无情的。
任何事情是不会按我们盼望的那样进展的。
必需抛弃那些主观的自我感觉良好或过分估量市场前景良好。
重视客观状况，这是做一切事的根底。
没有客观的调查和理性分析为根底，为了追求短期利益和躲避风险而做出的决策是不能适应长期进展的。
假使没有竞争对手会使用恶意手段将你驱除出局，但无视客观条件（产品生命周期、顾客需求量、竞争对手战略....）你确定子己出局。
现在是一个信息时代，商业信息是企业可以利用的重要战略依据。
以往利用信息隔离来产生价值的方式可能已行不通，但商业信息在现在的竞争中却更重要。
项目管理沙盘模拟实验内容与步骤嘿，朋友们！今天咱来聊聊项目管理沙盘模拟实验这档子事儿。
你想啊，这就好比是一场没有硝烟的战斗，但可比真刀真枪的战斗还刺激呢！在这个实验里，你就是那个指挥千军万马的大将军。
首先呢，得搭建起一个模拟的场景，就像是给这场战斗搭建一个舞台。
这里有各种资源啦，任务啦，就像舞台上的道具和剧情一样。
你得清楚地知道有哪些资源可以用，哪些任务得去完成，这可不能马虎呀！然后呢，开始组建你的团队啦。
这可不是随便拉几个人就行的，得找那些各有所长、能跟你一起并肩作战的小伙伴。
他们就像是你麾下的各路猛将，得让他们在合适的位置上发挥出最大的作用。
接下来，战斗正式打响啦！各种问题会像潮水一样涌来，就看你怎么应对啦。
是要果断决策呢，还是要深思熟虑？这可真是个难题呀！有时候你觉得自己的决策英明无比，可结果却不尽人意，那感觉，真像被泼了一盆冷水。
但别灰心，这就是经验呀！在这个过程中，你得时刻关注资源的分配。
就像给士兵们分配粮草一样，多了浪费，少了可不行。
要做到恰到好处，这可不是一件容易的事儿呢！而且还得注意时间的把控，不能慢悠悠地磨蹭，不然任务可就完不成咯！还有啊，团队的沟通也超级重要。
大家得齐心协力，不能各干各的。
要是有人跑偏了，那可就麻烦啦！所以要随时交流，互相支持。
你说这像不像在玩一个超级复杂的游戏？只不过这个游戏的结果可关系重大呢！通过这个实验，你能真正体会到当项目经理的不容易，也能学到好多实用的技巧和方法。
等实验结束后，你再回头看看，哇，原来自己走了这么长的路，经历了这么多的挑战。
这时候你就会发现，自己好像变得更强大了，更有信心去面对真正的项目管理啦！总之呢，项目管理沙盘模拟实验是个特别棒的体验，能让你在模拟的环境中快速成长。
朋友们，还等什么呢，赶紧去试试吧，说不定你就是下一个项目管理大师呢！。
项目管理沙盘实验总结项目管理沙盘实验总结项目管理沙盘实验总结时光飞逝，一个学期只剩最后几天了，经过一个学期的学习在建筑工程项目管理这门课程上，我学到了很多知识，施工的三种方式：依次施工;平行施工;流水施工。
以及这三种施工方式的优缺点。
建筑工程项目管理实训就是让我们利用广联达沙盘就是模拟工程，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期策划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。
每组有五个不同的角色，分别是：项目经理、财务经理、经营经理、生产经理、采购经理。
项目经理负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目;财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析;经营经理负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更;生产经理负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作;采购经理负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算。
而我的职位就是生产经理：负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作。
口水话说完,现在说正经的.第一门实训的是凯旋门这个工程，我选择了财务经理这个职位，负责对这个工程的资金管理。
在老师的带领和指导下，还是把凯旋门这个工程完成了，但是由于经验的不住，我们狠狠的.亏本了，其中待工费占了很大的比例。
可能是运气不行，没有把选择组员这个事放在心上，最后是班长随便帮我安排的，另外四个组员是一个宿舍的，我无法融入他们的圈子，刚开始几节课除了项目经理外其他的基本不理我，但是我也没有放弃，积极的做好我自己的工作，虽然大部分是只有项目经理和我在做。
第二门实训是世纪大桥工程，这个项目工程就不是老师带领，而是我们自己策划，自己实施。
由于项目经理有事所以请假回家了，而其他三个组员是不用指望了，所以，我就自己一个人做了策划，由于上一门的实训是老师指导和我因为有事请假了三节课，所以我对项目策划不是太懂，做起策划就比较费力，但是，在我多次的请教同学后还是做出了策划还做出来了，然后就拿给老师检查，结果是惨不忍睹。
工程项目管理沙盘策划方案一、背景分析现代工程项目管理面临着各种挑战，包括项目进度延误、成本超支、质量问题等。
为了有效解决这些问题，工程项目管理者需要通过有效的沙盘演练来加强团队协作、优化决策和提高应对问题的能力。
沙盘演练是一种通过模拟真实环境和情景来进行管理培训和问题解决的方法。
通过沙盘演练，参与者可以在没有实际风险的情况下，模拟并实践实际情景中的管理行为和决策，从而提高团队的应对能力和管理水平。
本次工程项目管理沙盘策划方案旨在通过沙盘演练的方式，帮助工程项目管理团队提高协作能力、优化决策过程，并应对实际工程项目管理中可能遇到的各种风险和挑战。
二、目标设定1. 提高团队协作能力：通过沙盘演练，培养团队成员间的协作意识和团队精神，增强团队的整体合作能力。
2. 优化决策过程：通过模拟实际情景中的决策过程，帮助团队成员掌握有效的决策方法和技巧，提高决策的准确性和有效性。
3. 应对风险挑战：通过沙盘演练，让团队成员在模拟环境中面对各种风险和挑战，加强团队的问题解决能力和应对能力。
三、策划方案1. 确定沙盘演练主题：根据实际工程项目管理中常见的问题和挑战，确定沙盘演练的主题，可以包括项目进度管理、成本控制、质量管理等方面。
2. 设计沙盘演练情景：根据确定的主题，设计沙盘演练的情景，包括项目背景、团队成员角色、目标任务、各类资源、风险事件等。
3. 确定参与人员：确定参与沙盘演练的人员范围，包括工程项目管理团队主要成员、相关部门人员以及外部顾问等。
4. 准备沙盘模型：制作符合实际情景的沙盘模型，包括工程项目场景、建筑设施、道路、河流等元素，以及各种模拟材料和道具。
5. 确定沙盘演练流程：确定沙盘演练的具体流程，包括演练前的准备工作、演练过程中的指导和引导、以及演练后的总结评估等环节。
6. 演练前培训：在进行沙盘演练之前，对参与人员进行相关的培训，包括沙盘演练的基本原理和方法、团队协作技巧、决策技巧等内容。
7. 进行沙盘演练：根据确定的流程和情景，进行沙盘演练，引导团队成员根据角色扮演，在模拟环境中进行团队协作、决策处理和风险应对等活动。
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊一、培训项目概述:贵司的研发项目团队及管理人员研发项目管理沙盘演练工作坊――研发项目管理从“知道”变成“做到”: 待定2~3天Q&A答疑二、培训课程特点自动手制定研发项目管理全流程及决策，学中做，做中学，学以致用；2—3期的模拟研发项目的管理案例，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入；学员把握研发项目管理的关键要素，透彻了解研发项目管理活动的重点与难点。
目管理中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。
2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。
通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；资料免费赠送给企业（价值重大，为王大琨教授20年经验积累的总结。
）。
3代沙盘领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内唯一能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。
专业服务放心工程:进行现场培训效果问卷调查，一周内提交培训效果评估报告；提供老师对学员就本课程在实际工作中所遇问题的解答；三、课程大纲第一部分：项目管理概论1、为什么会有项目？项目与创新的关系？什么是项目？2、研发设计项目中常见问题及原因---项目失败举例3、项目管理及其知识体系—成果一定有方法，失败一定有原因，从朴素到体系4、研发设计项目管理的三大精粹---要素、要素协调、要素可控、景观项目的举例5、项目管理与其他管理学的关系—目标管理、戴明圈、绩效管理、品质管理等6、研发设计项目决策时的四方面思考—战略、能力、人员、客户7、研发设计项目管理的思维逻辑？—客户导向、内部绩效8、如何做研发设计项目的要点？--客户参与、重点管理、成熟技术，从过去走向未来9、研发设计项目中的客户需求与变更管理10、研发设计项目关系人分析---项目人员分析、项目天使与魔鬼的辨别11、研发设计项目如何创新？--限度创新、缩小范围、创造客户价值创新、明确创新阶段、掌握创新方法、分解难点12、研发设计项目管理艺术—人、客户、团队、历史、变化--工具适当应用，产品功能图演练内容：1、您研发设计项目的特点及管理要点分析2、你所在研发设计项目的干系人分析与应对方法第二部分：研发设计项目管理的九大要点一、研发设计项目范围和项目目标—项目方向1、项目战略与研发设计项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择2、研发设计项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型3、研发设计项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化；交房标准5、项目目标的smart表达----每个项目目标分析6、项目目标的分解—7、项目的绩效环：项目目标—灯塔；项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。
抓住主线；项目执行--适时应变，但万变不离目标，项目不容许失败二、研发设计项目整体（综合协调）管理—未来项目行动显性化、提前发现问题、事前调整1、项目整体管理的目标和计划系统：系统、协调—方面、每个方面的、方面协调2、研发设计项目价值工程---某个项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合3、研发设计项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制4、研发设计项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示6、项目整体协调的机制和步骤---研发设计项目定位阶段“七对眼睛”的介绍演练内容：1、研发设计项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单2、你项目的干系人分析及把控方法三、研发设计项目组织与人力资源管理—三个统一：目标、方法、流程，项目组织效能提升1、研发设计项目团队的问题？--三个不同：经历、方法、个性；2、如何根据研发项目情况确定的组织构架和管控模式？---客户敏感、效率提升与风险管控3、如何制定研发设计项目的用人规划和岗位的职责？4、如何整理项目的运作流程？--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书5、如何进行研发设计项目人员的选择和搭配？---性格、经历、专业、新老匹配6、如何对研发设计项目人员绩效考核？---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核7、如何对研发设计项目人员进行激励？---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励琢磨人满足人的过程8、如何打造研发设计项目团队？项目中如何用好人？--团队做项目、项目经理引领项目9、项目团队不同阶段的把控要点？10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员？演练：1、以研发设计项目经理为例说明其工作范围、选拔标准、角色分析、考核内容。
四、项目采购管理—外部资源管理，外包方管理，项目问题往往出在乙方1、采购中常见问题—专业方没经营、乙方没钱赚、管理没延伸到乙方、乙方的事前与事后的不同、例子2、采购管理的框架—事前（选择、任务、指导、合同、成果标准）、事中（关键节点、沟通机制、巡检机制）、事后管理（评估、战略采购）3、研发设计采购计划的确定-----采购合同网络图4、研发设计采购技术标准的确定—设计图深度、成果照片、部品封样5、研发设计供应商考察标准与供应商库建设案例1：设计院选择的五条标准：类似项目、参与人、甲方考察案例2：设计单位数据库6、研发设计任务书及指导书—某概念设计任务书及指导书解析7、研发设计设计院采购合同---某设计合同解析，用合同约束住8、研发设计供应商的指导、培训与工作流程明晰9、供应商监控---设计成果表、设计沟通表、巡察监控表演练：1、如何选择设计合作单位？五、研发设计项目时间管理1、研发设计项目进度计划的层次和体系是什么？2、谁来组织项目进度计划的制定？--有经历的人，三上两下，签字确认3、研发设计项目进度计划的制定过程是？--逻辑关系、关键路线、定里程碑4、如何确定研发设计项目的关键路径？5、如何确定研发设计项目里程碑点？--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果6、项目基准时间的确定？--资源估算、时间基准确定7、如何对研发设计项目进度计划进行监督和调控？--四小时监控、会议监控、巡检演练：1、编制关于设计的出图计划。
六、研发设计项目成本管理1、研发设计项目成本管理的问题？2、研发设计项目成本管理体系？3、如何确定研发设计项目的目标成本？4、如何从设计角度控制成本？5、如何的项目责任成本落实到人？6、如何构架项目合同网络图？7、研发设计项目动态成本的监控与调整？8、成本评估和成本数据库的建立。
七、研发设计项目质量管理1、研发设计项目质量管理的常见问题？2、如何确定项目的质量标准？--工作标准、交付标准、交楼标准的确定3、研发设计项目质量管理的过程和体系？4、如何制定针对客户敏感点的质量管理系统？---西南航空的案例、回家的路分析5、如何从设计进度保证质量？--外窗漏水的设计构造要点6、如何从实施进度把控质量？--样板引路、巡察、敏感质量奖演练：1、研发设计关键质量点选择和质量把控八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理1、研发设计项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—每个企业项目沟通渠道设计2、研发设计项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准3、项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织4、针对设计人员项目不同个人的沟通技巧九、项目风险管理—创新把控的过程1、研发设计项目风险点可能在哪？--项目不容许失败2、项目风险管理的系统？3、项目各个阶段可能的风险有哪些？--研发设计各个阶段分析分析4、如何发现和识别你项目的风险？5、如何对项目风险进行处理和把控？第三部分：研发设计项目管理的支持与保障体系一、如何培养各级项目管理人才？---人1、项目总成长经理分析2、针对高层人员的培训内容和方法？3、针对中基层人员的培训内容和方法？--没说到的准会出错，信吗？4、如何针对项目团队进行培训？--学习的目标选择，学习内容（模式、工具）、团队学习的方法（项目导向、运营带动案例）、5、如何做研发设计同时项目培养人留体系？二、如何建立研发设计项目管理的制度、流程、操作指引支持体系？--体系1、项目管理的制度流程体系是什么？2、如何分步骤的建立项目管理支持体系？--项目总结沉淀、界面、贯穿流程3、如何不断优化研发设计项目管理体系？4、项目操作模式—每个项目运营体系介绍（产品、工具、流程）三、如何把研发设计项目变成产品和产品线？1、产品线分析2、如何做项目产品总结？3、如何做产品标准化？第四部分、如何提升企业组织级多项目管理能力1.企业多项目管理中常见问题分析2.多项目管理考量的企业深层次的五方面内功3.企业多项目三中管控模式介绍4.项目区分与项目管控模式的确定5.企业多项目管理的五条线：产品线、风险控制、管理线、流程线、监控线；6.项目运营成熟度介绍－－整体项目管理成熟度的提高；项目管理团队学习总结：感悟与分享导师简介：王大琨20年企业管理层实战经验、第三代沙盘领军人物。
IBM特聘沙盘模拟专家。
美国项目管理协会（PMI）认证PMP项目管理实战专家，清华大学、上海交通大学项目管理培训客座教授。
亲自操盘的大中型项目超过500个。
现任天下伐谋咨询高级合伙人、首席项目管理沙盘模拟专家。
采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。
讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。
根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。
精品课程：教学观点：1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；2、通过参与把别人的能力变成你的本领；3、把教室变成你未来运营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。
服务客户：IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心（CPDF）、百事（中国）、国家水文局、中国水电、南方电网、国家电网、中国核电集团、中粮集团、新希望、美的集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、德国莱宝、宝钢、三一重工、中联重科、宝马（中国）、奇瑞汽车、中石油、中石化、中国一汽（16期）、亚新科集团、奥托立夫汽车安全、万江机电、阜康汽车营销集团、安利（中国）培训学院、招商银行、广东建设银行、毅昌科技、中科院、清华科技园、中集集团、浪潮、东软、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、天鸿集团、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、住总集团、新浪、用友、联想、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、外研社、中国联通、中讯邮电设计院、华泰证券、新的电器、捷顺科技、优利德、华威风机等数百家知名企业。
