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四大会计师事务所组织结构四大会计师事务所是指世界上四家最大、最著名的会计师事务所，它们分别是普华永道、德勤、安永和毕马威。
这些会计师事务所在全球范围内提供各种专业服务，包括审计、税务、咨询和企业风险管理等。
它们的组织结构如下：一、普华永道（PwC）普华永道是全球最大的会计师事务所之一，总部位于英国伦敦。
普华永道的组织结构由全球董事会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球董事会负责制定公司的发展战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
普华永道的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过各个业务线的合作，为客户提供全方位的专业服务。
二、德勤（Deloitte）德勤是全球第二大的会计师事务所，总部位于美国纽约。
德勤的组织结构分为全球董事会、全球执行委员会、各个国家和地区的管理层以及各个业务线的负责人。
全球董事会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
德勤的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过全球网络和专业团队的协作，为客户提供高质量的专业服务。
三、安永（EY）安永是全球第三大的会计师事务所，总部位于英国伦敦。
安永的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球合伙人大会负责制定公司的策略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
安永的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过全球一体化的工作方式，为客户提供创新的专业服务。
四、毕马威（KPMG）毕马威是全球第四大的会计师事务所，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
毕马威的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个国家和地区的管理层组成。
全球合伙人大会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
毕马威的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过跨国团队的合作，为客户提供高效的专业服务。
总结起来，四大会计师事务所在全球范围内拥有庞大的组织结构和专业团队，能够为各类企业提供全方位的专业服务。
最全的房地产公司组织架构及岗位设置房地产公司的组织架构和岗位设置因公司规模、业务模式和发展阶段的不同而有所差异。
下面是一个较全面的房地产公司组织架构及岗位设置示例：一、公司高层管理层：1.董事会：负责制定公司方针、决策公司重要事项。
2.首席执行官（CEO）：负责整体经营管理，对董事会负责。
3.首席财务官（CFO）：负责财务管理、财务战略规划和财务报告。
4.首席运营官（COO）：负责公司日常运营和管理。
5.首席市场官（CMO）：负责市场战略和营销推广。
6.首席技术官（CTO）：负责技术和信息化建设。
7.首席人力资源官（CHRO）：负责人力资源管理和员工发展。
二、部门设置及岗位职责：1.投资部门：-投资总监：负责房地产项目的投资决策和财务分析。
-投资经理：负责投资项目的筛选、尽职调查和报告编写。
-投资助理：协助投资经理完成日常工作。
2.开发部门：-开发总监：负责房地产项目的规划、设计、施工和交付。
-项目经理：负责项目管理和协调各类资源，确保项目按时完成。
-设计师：负责项目的建筑、结构和室内设计。
-工程师：负责项目的施工和监督工作。
-采购专员：负责材料采购和供应商管理。
3.销售和市场部门：-销售总监：负责销售策略和销售团队管理。
-销售经理：负责销售目标的制定和销售计划的执行。
-销售代表：负责与客户接触、洽谈和签订销售合同。
-市场营销经理：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划。
-市场营销助理：协助市场营销经理完成日常工作。
4.财务部门：-财务总监：负责财务战略和财务运营管理。
-财务经理：负责会计核算和财务报表的编制。
-税务专员：负责税务申报和税务筹划。
5.人力资源部门：-人力资源总监：负责人力资源战略和员工管理。
-人力资源经理：负责招聘、培训和绩效管理。
-薪酬福利经理：负责薪资核算和福利政策的制定。
-培训专员：负责新员工培训和职业发展规划。
6.法务部门：-法务总监：负责公司法务事务和合同管理。
-合规专员：负责公司合规管理和监察。
房地产中介机构的组织结构形式引言房地产中介机构作为房地产市场中的重要角色，扮演了连接买家和卖家、促成房屋买卖交易的重要中介者。
其组织结构形式对于中介机构的运营和效率具有重要影响。
本文将探讨房地产中介机构的组织结构形式，并分析其特点和优缺点。
传统中介机构的组织结构形式传统房地产中介机构的组织结构通常以公司为核心，分为不同的部门和岗位。
以下是传统中介机构的典型组织结构形式：1. 组织结构示意图- 公司总经理- 销售部- 高级销售经理- 销售经理- 销售代理- 租赁部- 高级租赁经理- 租赁经理- 租赁代理- 市场部- 市场经理- 市场执行人员- 行政部- 行政经理- 行政人员2. 组织结构分析2.1 公司总经理公司总经理作为中介机构的顶级管理者，负责整体策略制定和决策。
他们通常具有丰富的行业经验和管理能力。
2.2 销售部门销售部门负责房屋买卖业务的推进和完成。
高级销售经理负责制定销售策略并监督销售团队的工作，销售经理和销售代理则负责具体的销售工作。
2.3 租赁部门租赁部门负责房屋出租业务的管理和推动。
高级租赁经理负责制定租赁策略并监督租赁团队的工作，租赁经理和租赁代理则负责具体的租赁工作。
2.4 市场部门市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销等工作。
市场经理负责制定市场策略并协调市场执行人员的工作。
2.5 行政部门行政部门负责公司的日常行政管理工作，包括人力资源管理、财务管理和行政事务等。
行政经理负责协调行政人员的工作。
新型中介机构的组织结构形式随着科技的发展和互联网的普及，新型房地产中介机构不断涌现，并采用了更加灵活和创新的组织结构形式。
以下是新型中介机构的典型组织结构形式：1. 组织结构示意图- 平台创始人- 技术团队- 软件开发工程师- 数据分析师- 产品经理- 运营团队- 运营经理- 运营专员- 销售团队- 销售经理- 销售代理2. 组织结构分析2.1 平台创始人平台创始人是新型中介机构的核心，负责整体战略规划和团队管理。
世联地产岗位职责一、岗位背景世联地产是一家知名的房地产开发商和建筑服务提供商，业务范围涵盖住宅、商业和工业地产。
为了保证公司运营的高效性和顺利推进各项项目，世联地产设立了多个岗位并明确了各个岗位的职责。
二、岗位职责1. 项目经理作为世联地产的项目经理，主要负责规划、组织和控制公司的开发项目。
具体职责包括：- 确定项目目标和时间表，拟定项目计划- 管理项目预算和资源分配- 策划开发项目的实施策略，并监督实施过程- 协调各个部门的工作和合作- 定期向公司高层汇报项目进展情况和问题- 解决项目执行中的问题和风险2. 市场营销经理作为世联地产的市场营销经理，主要负责推广公司的房地产项目，提升公司的知名度和品牌影响力。
具体职责包括：- 制定市场营销策略和计划- 策划和组织各种促销活动，吸引客户- 管理广告宣传和公关活动- 分析市场竞争情况和趋势，并针对性地调整营销策略- 监测市场反馈和客户需求，及时做出改进和调整3. 设计师作为世联地产的设计师，主要负责参与房地产项目的规划和设计工作。
具体职责包括：- 制定项目规划和建筑设计方案- 进行设计评审，并与项目经理和市场营销经理等协商调整- 监督设计的实施过程，确保符合规定和标准- 协助解决施工过程中的设计问题和调整4. 销售经理作为世联地产的销售经理，主要负责协调和管理公司的销售团队，推动销售业绩的达成。
具体职责包括：- 制定销售策略和目标，拟定销售计划- 带领团队进行销售和谈判，推动销售进程- 开发和维护与合作伙伴的关系- 监控销售情况，分析销售数据和趋势- 提供培训和指导，提高销售团队的绩效5. 施工经理作为世联地产的施工经理，主要负责管理和监督项目的施工过程。
具体职责包括：- 制定施工计划和施工方案- 管理施工现场和施工队伍- 负责安全措施的执行和监督- 协调各工程专业和供应商，确保施工进度和质量- 解决施工过程中的问题和纠纷三、总结世联地产设立的这些岗位和明确的职责分工，保证了公司在房地产领域的高效运营。
房地产经纪公司组织架构房地产经纪公司在现代社会中扮演着重要的角色，它们为房产交易提供了专业和全面的服务。
要使一个房地产经纪公司顺利运营，一个良好的组织架构是必不可少的。
本文将探讨一个典型房地产经纪公司的组织架构，以及各个部门的职责和重要性。
1. 高层管理层高层管理层是房地产经纪公司的核心。
他们负责制定公司的整体战略方向和目标，并确保公司在竞争激烈的市场中保持竞争力。
高层管理层通常包括董事长、首席执行官（CEO）和其他高级职位。
他们与公司的其他部门密切协作，确保公司的顺利运营。
2. 销售与市场部门销售与市场部门是房地产经纪公司的核心业务部门。
他们负责拓展客户资源、策划销售策略，并与房产买卖双方进行沟通和协商。
销售与市场部门通常由销售团队、市场营销团队和客户关系团队组成。
他们需要具备良好的沟通能力、市场洞察力和谈判技巧，以便在激烈竞争的市场中脱颖而出。
3. 房产管理部门房产管理部门负责管理和维护房地产经纪公司所经营的房产。
他们确保房产的物业管理和维修保养工作得到妥善处理。
此外，房产管理部门还负责与租户、房东和相关供应商进行沟通，维持良好的关系。
对于房地产经纪公司来说，优秀的房产管理部门是其声誉的保证。
4. 法务与合规部门法务与合规部门负责确保房地产经纪公司的业务活动符合法律法规和行业规范。
他们负责审核和管理公司的合同、协议以及其他法律文件，以确保公司的合法性和合规性。
此外，法务与合规部门还负责处理公司与客户之间的纠纷，并提供法律咨询和指导。
5. 人力资源部门人力资源部门是房地产经纪公司的重要支持部门。
他们负责招聘和培训新员工，管理员工关系，制定薪酬政策，并处理绩效评估和员工福利等事务。
人力资源部门在确保公司拥有高素质和专业的团队方面发挥着关键作用。
6. 技术支持部门技术支持部门在数字化时代的房地产经纪公司中变得越发重要。
他们负责管理和维护公司的信息系统和技术设施，并提供技术支持和解决方案。
技术支持部门还负责开发和维护公司的网站和移动应用程序，以便与客户保持良好的互动和沟通。
世联地产咨询报告目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：✧世联是否制定了明确合理的经营战略。
✧世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。
✧组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。
✧世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。
✧世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。
✧世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。
✧世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。
✧各部门的关键业务流程的优先权是否明确。
✧世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。
✧部门资源配备是否与其权责划分相匹配。
2、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。
3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成：✧2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员3人。
✧世联提供的内部管理文件及相关数据资料。
二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。
因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。
图1 企业组织结构分析的主要相关因2、诊断的逻辑企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。
因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。
咨询师组织架构设计范本在当今竞争激烈的商业环境中，组织架构的设计对于一个咨询公司的成功至关重要。
一个良好的组织架构可以提高团队协作效率，加强员工之间的沟通和合作，实现更高的绩效。
本文将介绍一个咨询师组织架构的设计范本，旨在为咨询公司提供参考和指导。
一、核心部门1. 总经理办公室总经理办公室是咨询公司的核心部门，负责制定和执行公司的战略规划，并对各部门的运营进行监督和协调。
总经理办公室应设立总经理、副总经理和秘书，他们共同组成领导核心。
2. 业务拓展部业务拓展部是咨询公司的关键部门，负责寻找新的商机，与客户建立并维护良好的合作关系。
该部门应设立业务拓展经理、市场营销专员等岗位，他们协作开展市场研究、制定销售策略以及确保业务增长。
二、业务部门1. 咨询顾问团队咨询顾问团队是咨询公司的核心业务部门，他们为客户提供各种专业咨询服务。
根据不同的专业领域和项目类型，咨询顾问团队可以细分为战略咨询团队、人力资源咨询团队、财务咨询团队等。
每个团队由若干咨询顾问和项目经理组成，他们紧密合作，确保项目的成功交付。
2. 研究与开发部研究与开发部负责对咨询行业的最新趋势和技术进行研究，以提升咨询公司的竞争力。
该部门应设立研究员和开发工程师等岗位，他们不断创新和改进咨询方法和工具，为咨询顾问团队提供支持和指导。
三、支持部门1. 行政部门行政部门负责公司的日常行政管理工作，包括人事招聘、培训发展、绩效考核、薪酬福利等。
该部门应设立人事经理、行政文员等岗位，为公司提供高效的行政支持，确保各部门的正常运营。
2. 财务部门财务部门是咨询公司的财务管理中枢，负责预算编制、成本控制、会计核算等工作。
该部门应设立首席财务官、财务经理和会计等岗位，他们严格遵守财务制度，为公司提供准确、及时的财务数据和分析报告。
3. 技术支持部门技术支持部门负责维护和管理咨询公司的信息技术系统，确保系统的正常运行和安全性。
该部门应设立技术支持工程师和网络管理员等岗位，他们负责IT设备的维护、员工的培训以及信息安全的防护。
世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告ﻩ德勤咨询（上海)有限公司二零零零年十二月目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围ﻩ根据世联地产顾问(深圳)有限公司（以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤）签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：✧世联是否制定了明确合理的经营战略。
✧世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。
✧组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。
✧世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面,是否有遗漏。
✧世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。
✧世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。
✧世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。
✧各部门的关键业务流程的优先权是否明确。
✧世联的部门设置和权责划分是否清晰,部门之间是否存在权责冲突。
✧部门资源配备是否与其权责划分相匹配。
２、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。
3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成:✧2000年１1月16日至11月29日期间对世联人员的５天访谈,访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员３人。
✧世联提供的内部管理文件及相关数据资料。
二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标,而是企业实现其价值的工具。
因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现,这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。
ﻬ2、诊断的逻辑企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。
因此,组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。
之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。
下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。
在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分,进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各部门的人员配备情况。
最后,考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务,因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。
图1 企业组织结构分析的主要相关因素图2 企业组织结构诊断的逻辑三、世联现行组织结构诊断1、世联现行组织结构图图3 世联现行组织结构图2、诊断综述：3、代理业务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基础业务。
从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。
2000年各业务部门业务状况对比-500050001000015000200002500030000(本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用)2000年1月至9月各业务部门销售收入对比23%4%4%图4-a 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图2000年1月至9月各业务部门管理费用比例代理部57%9%13%2000年9月至10月业务部门人员比例交易9%因此,代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。
所以,代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点。
目前代理业务中存在的问题主要有两个方面：代理部内部管理架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。
下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理问题加以分析。
（1） 代理部内部管理结构存在的问题代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构,如下图所示:图4-b 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图在这一管理下,区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系。
这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享,另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理,因此很容易形成内部人控制局面。
这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。
目前公司高层正在考虑对此管理结构进行修改,方案如下图所示:ﻬ这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理,根据项目对项目经理和业务人员进行动态配置。
在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指导，但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理。
这样区域经理就可以从事务性工作中脱身,而将主要精力集中于区域区域市场开拓。
图5 世联代理部现行管理结构图6 世联代理部管理结构变革方案(待议)但是,值得注意的是,该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同时也带来了一些新的潜在问题。
首先,在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设置需要得到合理划分。
在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确界定，并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。
此外,如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目经理的数量将可能增加到20个以上，业务人员将会到达1５0人至200人,需要同时管理的楼盘数量也会有所增加。
由于项目经理和业务人员都要向行政经理汇报，那么就可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。
如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理,那么主管副总同样也会面临管理幅度过宽的问题。
一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会使代理部的管理层级增加，从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。
世联提出的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来交给现在的交易部。
这样一方面可以适当降低代理部的业务比重,另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别,此外在策划方案上也有不同的侧重,因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两者各自的专业化。
但是，两者的差分同时也会带来一些资源的浪费，例如需要建立两套行政支持人员，项目经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地域经验和地域关系网等等。
因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾。
按职能划分按产品或服务划分按按地地域域划划分分混合型按流程划分矩阵型按前端和后端划分按目标客户划分实际上，部门划分往往可以采用多种不同的标准,除了按专业划分和按地域划分之外,还可以按照目标客户群划分(例如银行业务和非银行业务)或按照项目划分等等。
对于每一个具体的问题可以综合考察多种划分标准，以解决主要矛盾为基础进行业务划分和部门划分，同时在通过建立一些跨部门的其他协调机制和沟通机制缓解其他方面的矛盾。
ﻬ(２) 代理部和策划部之间的业务衔接问题ﻩ对于发展商来说,策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。
策划的成功与否将在很大程度上决定销售的业绩。
发展商物业开发周期世联提供的相应服务世联提供服务的对应部门及人员策划部目前,世联的策划业务和代理业务之间的衔接问题主要表现在两个方面,一是由于世联拥有的成熟的策划人员数量有限,因此策划人员往往无法及时响应代理业务人员提出的需求。
二在很多情况下是策划人员也需要借助于代理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划方案的质量,因此一些区域经理以及项目经图7 部门划分的常用标准图8 策划业务和代理业务之间的衔接问题理需要在策划工作中投入大量的时间和精力,这对区域经理主要承担的市场开拓职责和项目经理主要承担的现场管理和销售职责造成了影响，因此他们对这部分投入颇有怨言。
对于第一个问题,其形成的原因主要有三个方面。
首先，公司缺少成熟的策划人员的一个主要的原因在于成熟策划人员的流失,而造成其流失的一个重要原因在于专业策划人员在公司内的的发展空间受限。
目前公司对于估价、顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯,而这对于保持高水平专业人员来说则是非常必要的。
其次,策划业务人员和代理业务人员对于项目的重要性排序可能存在差别。
某些从项目经理看来非常重要的项目或客户从策划人员的角度看来其紧迫性可能没有其他项目高，而双方不同的观点也没有得到及时的沟通,因此造成了业务衔接不畅。
最后,策划业务和代理业务分别由两位副总分别管理,因此策划人员和代理人员的业务衔接协调需要到副总层面才能够解决。
协调壁垒过高也是造成业务衔接不畅的一个重要原因。
造成第二个问题的原因首先在于策划人员特别是有经验的策划人员短缺。
但一个更为深层次的原因则是公司并没有对区域经理和项目经理在策划业务中的承担的职责给予明确的规定,也没有在其绩效考核指标的设置中对这些工作投入予以体现。
因此区域经理，特别是项目经理自然会对这部分工作缺乏动力。
ﻩ目前世联正在考虑将策划部与代理部进行合并,以此来解决策划业务和代理业务之间的衔接问题。
公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各个区域，直接支持区域经理的业务工作。
这样做的好处在于提高了区域市场策划工作的决策效率，但同时也导致原来就已经相当薄弱的市场策划力量被分散,从而使人员、知识、经验的共享性有所下降。
当然，如果每个地域的市场策划工作能够形成一定的规模，或者建立一些跨地域的共享机制，那么也可以在一定程度上弥补共享资源分散带来的问题。
四、世联的组织发展战略诊断1、世联公司所处的企业发展阶段世联已经度过了企业发展初期的快速增长阶段，目前正在在向组织转型阶段过渡。
在本阶段中，世联的管理重点将是建立规范的管理体系，实施服务线重心专业和积极进行地域扩张。
图9 世联所处的企业发展阶段2、世联公司提出的矩阵式集团管理结构在组织转型阶段,世联计划逐步建立起以深圳为总部的集团公司架构,而组织结构的建设重点将由深圳公司的建设上升到集团公司管理体系的构建。
公司目前规划的集团公司管理架构将是一个矩阵式结构,每个分公司的职能部门和业务部门一方面本地分公司的领导,另一方面接受总公司相关管理线的指导,其结构如下图所示：3、矩阵式管理方案的分析上述的矩阵式管理结构的好处在于可以在集团公司范围内加强总部的控制能力,能够保持集团各分公司的管理制度和业务流程与总公司的一致性。
但方案的问题则在于各分公司与总部的主管总监之间如何协调交叉业务单元的协调管理。
这实际上涉及了总公司与分公司之间的分权问题。
在这方面，我们建议针对交叉部门负责的每项工作都按照决策权、审核权、建议权和知情权对其本地分公司和总公司相关业务部门进行权限划分。
