B ➢ 柯达公司的十年转型之路 , 是名副其实的反面教材
。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的 必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。
➢ 不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失 去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向 上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹 车上 ” , 执行层面上裹足不前,终使其无力回天
04 战略调整后实施过程中存在的问题
➢ 数码时代的中国市场 , 被柯达公 司视为可帮助其完成艰难蜕变 和自我拯救的诺亚方舟 。 但长 期以来 , 柯达公司虽然一直在中 国市场启用本土经理人 , 对美国 以外市场的放权却并不彻底 , 以 至于在中国的市场战略缺乏延 续性 。 在柯达中国区 , 高层的 频 繁更迭也导致了转型方向无 法延续 。 自从2009年 4月柯达 中国区原总裁叶莺离职后 ,这一 职位几乎一年一换 。
01企业应履行促进就业的社会责任,履
行社会公益方面的责任和义务,关心 帮助社会弱势群体,支持慈善事业
02 建立社会责任信息报告制度,
定期发布社会责任报告,从而 增强企业的战略管理能力,使 企业由内而外审视与社会互动 关系,全面提高企业服务能力 和水平,提高企业的品牌形象 和价值
2 内控要素 之 风险评估
通过廉价相机吸引顾客,并通过高 价胶卷创造巨大利润,成为利润的 主要来源
但 面对胶卷这个即将被数码技术完全 替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投 资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司 转向数码市场的庞大包袱 。 柯达公司 的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认 和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错 难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。
☼ 首先,柯达公司在人员任用上 ,走马观花,尤其是在高层的 任用上,更换频次高,导致公 司整体战略不稳定。