中西方人力资源管理的差异

当我们今天⾼谈⼈⼒资源管理的时候，⼤量引⽤来源于西⽅发达国家的⼈⼒资源管理理论、⽅法和⼯具。但是有多少⼈明

⽩中西⽅⼈⼒资源管理⽅⾯存在的差异呢？这些差异势必决定中西⽅⼈⼒资源管理具体⽅法的差异，即便中西⽅⼈⼒资源的对

⼈性的基本假设都相同。

现代⼈⼒资源管理是从西⽅诞⽣并被迅速引⼊中国，虽然⽬前中国⼈⼒资源管理在理念⽅⾯基本与西⽅发达国家同步，在

操作⽅法⽅⾯也正迎头赶上。但是我们会发现很多的企业抱怨这些理论、⽅法虽然⾮常先进，但是在企业内缺少⽣存的⼟壤。

原因在哪⾥？通过⽐较研究，我们会发现，中西⽅⼈⼒资源管理基本思路虽然⼤体⼀致，但是也存在很⼤的差异，主要表现

为：

⼀、⼈⼒资源管理前提的差异。

中西⽅⼏千年来的发展历史的不同，中西⽅⽂化、习俗存在很⼤差异，⽽这些差异就构成了中西⽅⼈⼒资源管理前提的差

异。学习过⼈⼒资源管理的⼈都会知道，⽂化是⼈⼒资源管理的最重要的输⼊之⼀。中华⽂化⾃成体系，它与西⽅⽂化特征存

在巨⼤的差异，就形成了不同的“⼤⽓候”特征，中西⽅企业⽂化只是这种“⼤⽓候”下的“⼩⽓候”，存在差异乃必然之事。

正因为如此，我们对影响⼈⼒资源管理的东西⽅⽂化的差异进⾏了总结，概括来讲，有以下⼏点：

1、契约形式不同。

西⽅商业⽂明的精髓就是契约，这影响到每个⼈的具体⾏为。中国现在也讲契约，但是西⽅的契约更多是指书⾯的有形契

约，中国的契约中⼼理契约占有⾮常的⽐重。⼼理契约的概念是美国⼼理学家施恩（E？H？SCHEIN）教授正式提出的。他

认为，⼼理契约是“个⼈将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个⼈期望收获⽽有所提供的⼀种配合”。 企业清

楚了解每个员⼯的需求与发展愿望，并尽量予以满⾜；⽽员⼯也为企业的发展做出全⼒奉献，因为他们相信企业能满⾜他们的

需求与愿望。

⼼理契约并未被书⾯化的，它是当事⽅⼼理认为的，对权利义务的⼀种⼼照不宣的默契，表现在⼀⽅认为对⽅应该怎样，

我应该怎样，⼀旦对⽅的⾏为与其⼼理预期不⼀致，就会被认定违背⼼理契约。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约

的作⽤。有意思的是，经常会出现双⽅的⼼理契约未必⼀致，这种情况⽐⽐皆是，如甲告诉⼄，如果⼄帮甲办完什么事，甲会

考虑到⼄的收益，但是并没说明具体收益可能是多少。甲根据⾃⼰交易成本和与⼄的交情，基本有⼀个可以接受的范围；⼄根

据事情的⼤⼩和难易程度也有⼀个⼼理预期，但是甲⼄的预期可能是没有交集。在企业⼈⼒资源管理过程中，如果不考虑到与

员⼯的⼼理契约，就会犯⼀些错误。⼀家外资企业中国区总裁以前是中国⼈，每逢中国传统节⽇，就会给员⼯放假或组织⼀些

活动，虽然这些并不是法定要求的，也没有在劳动合同和内部制度中列明。当⼀位美国⼈来接替出任中国区总裁时，他将这些

不属于公司义务的内容取消掉，员⼯就会认为侵犯了他们的权利⽽产⽣抵触情绪。

在中国的企业内，契约是由⼤量的⼼理契约与书⾯契约共同构成的，所以企业进⾏⼈⼒资源管理时，不仅要考虑到书⾯的

协议，同时还要考虑：员⼯是否认为这样符合他们的⼼理预期，或者说这样做并没有违背员⼯认可的双⽅权利义务关系。

2、对权利的理解不同。

西⽅⼈更崇尚竞争性的利益准则，西⽅讲求权利与义务的对等，⽽且认为权利与义务是同步的，没有先后顺序。中国儒家

思想⼏千年来⾸倡修⾝，强调道德，⽽主张轻利重义，认为“君⼦重于义，⼩⼈重于利”，崇尚“义薄云天”，崇尚视⾦钱如粪

⼟，崇尚舍⽣取义、杀⾝成仁。虽然现在在发⽣改变，但是在每个⼈的⾻⼦⾥仍打着深深的烙印。正因为如此，在国内企业谈

利益、谈权利是倍受争议的问题。⽐如，当员⼯提出应该享有什么样的权利来完成⼯作时，他的上司不⾃然地认为他喜欢讨价

还价，不⾜以赋予重任，即便这位员⼯不是出⼊私⼼。所以，在很多的国内企业中，权利和权⼒常是禁忌的话题，谁也不希望

被贴上“好争权夺利”的标签。在很多企业选拔⼈才的条件与标准中，我们也可以看到通常是将责任⼼放在⾸位的，但是责任⼼

到底应该是什么，就有各种不同的解释版本，但是企业很少想到如何促使员⼯有责任⼼。

其次，中国崇尚“忠孝”为主的⾃我抑制的家族集体主义，所以平民主义⽬标在中国具有异乎寻常的重要意义，有着不同于

西⽅的独特重要性。中国强调集体主义，是最讲求团队作⽤的，“⼀个篱笆三个桩，⼀个好汉三个帮”，⽽不是倡导以公民个⼈

为中⼼的利益分配机制。

再者，由于⼈均资源短缺，中产阶级在中国社会中占主导的情形在中国历是没有的。因此不能长期容忍⼀部分⼈富甲天

下，⽽绝⼤多数⼈长期贫穷，因为基本的⼈道精神要⾼于商业⾃由和产权绝对化，多数⼈的⽣存权利要⾼于少数⼈先富快富的

发展权利。所以“不患寡⽽患不均”的思想⼤有市场。在⽣存环境⼤为改观之后，也遗留下了攀⽐⼼理，崇尚平均，甚⾄经常出

现可笑的问题。如某个软件⼯程师⼯作激情不⾼，原因在于他的绩效等级不是优秀，⽽有个清洁阿姨的绩效等级是优秀，他倍

感委屈。

但是很多企业在设计激励机制的时候，总是纠缠于“义”与“利”的关系如何平衡，找不到理想的着⼒点，如放弃集体奖励模

式，⽽以员⼯个⼈作为激励的中⼼等。反⽽造成“受奖励的没有得到荣誉，未受奖励嗤之以⿐”，本想激励却在加速摩擦。

3、不同的对⼈尊重⽅式。

在国内也讲对⼈的尊重，但是中国⼈最为讲⾯⼦，对⼈尊重的底线就是不能伤⾯⼦，如果谁不⼩⼼涉⼊雷区，轻则怒⽬相

向，重则战端乍起。正因为如此，在国内的⼈⼒资源管理中，就有⼀个不成⽂的规定，就是尽量不涉及到员⼯的脸⾯。很多企

业在推⾏绩效管理过程中，就因为没办法不让⼀些员⼯丢⾯⼦，只好偃旗息⿎。也是基于对⾯⼦的考虑，对待员⼯的错误⼀般

采取不情愿的忍耐，到⼤忍耐的极限就将他开⾰出局，但是很少在严重情况发⽣前针对员⼯的缺点与过失进⾏沟通与指正。即

使有过沟通，也是在沟通中指桑骂槐，不着边际，员⼯并不知道⾃⼰究竟应该如何修正⾃⼰。

其次，中国⾮常讲究⼈际关系，各种情结使⼈聚集在⼀起。情感在企业初期成为连接员⼯的纽带，但是当企业的发展到不

需要太多以情感作为纽带的时候，需要弱化情感的作⽤，就会有很多员⼯感觉受到冷落，不再被尊重，产⽣抵触情绪，进⽽成

为影响企业变⾰的阻⼒，真是“成也情感，败也情感”。

再者，在中国，基本默认上级具有特权，下属要绝对服从，下属不能冒犯权威。这种特点使企业在运作中权威⽐较突出，

效率很⾼，但是谁也不能保证上级永远是对的。在对上级交往过程中，不能去碰“逆鳞”，否则会死得很惨。所以下属⼀般采取

最安全的做法，顺从与追捧上级，即便明知道他是错的。久⽽久之，形成⼀种观念：对事就是对⼈，对上级⾏为的意见或建议

很容易被认为是对其本⼈的挑衅。

所以，在很多国内企业中，⼈是活在双重或多重⾯具下的，也就说说⽐较虚伪，⼀般很难了解员⼯真实想法或需要费⼀番

周折，桌⾯上讲的是⼀套，桌下可能⼜是迥异的另⼀套。 4、沟通⽅式的差异。

当今天⼤讲特讲沟通的时候，我们很容易发现：正是不同的尊重⼈的⽅式，中国的沟通表达⽅式讲求含蓄，多采⽤暗⽰的

⽅式；⽽西⽅的沟通讲求不直⽩⽆分歧，直截了当。特别是在说“NO”的时候，⾮常忌讳直接表达，通常是顾左右⽽⾔他，甚

⾄寻找中间⼈来传话，如对甲的⼀些⾏为不满，告诉⼄说甲什么⾏为是不能接受的，寄希望由⼄向甲传递信息。正因为这种沟

通环境，通常员⼯对某件事情不满，⽽表现出他对另⼀件事情有看法；中层管理⼈员有想法，会假借员⼯之⼝来表达。这对聆

听者也提出了不同的要求，在中国企业，沟通需要信息接受者去领悟和判断。这种沟通下，如果不是经验独到的*湖，常会感

到⽆所适从，特别是在上下级的交流过程中最为突出，经常上级认为⾃⼰的信息已经准⽆误的传递出去了，下属却不知所云，

鸡同鸭讲，劳⽽⽆功。

所以，在国内企业中，听到的反馈不能完全算数，可能并⾮真实情况的写照，还需要去了解深层的根源，⽽不能枉加臆

断。

5、对待规则的态度不同。

西⽅⾮常强调规则的作⽤，认为企业的所有成员的⾏为都应该以规则作为标准，但是中国⼈更喜欢强调能⼈。这⾥的能⼈

不是指制定好规则的⼈，⽽是指⽤⾮常⽅式创造意想不到效果的⼈。在追求创造奇迹的过程中，经常“权⼤⼀级压死⽜”，使规

则服从于具体的任务需要。企业中最希望有规则的⼈是企业的，最先不遵守规则的也是企业的，上⾏下效，规则的执⾏没有独

⽴的裁判，规则迅速失去⽣命⼒。同时，中国⼈最崇尚中庸，有时这种中庸就演变成标准模棱两可，导向性不明确，员⼯不置

可否。正因为如此，规则经常处于变化之中，企业的需要⽤的拿出来挥舞⼀下，事后束之⾼阁，员⼯对规则的认同程度⼀般是

偏低的，对规则的执⾏情况的认可程度更低。

在国内的企业中，因为规则的不健全或得不到落实，使得内部难以形成积淀，往往不同⼈员来从事相同的职位，⼯作风

格、关注内容、⼯作的⽅法都千变万化，每⼀个到新职位的⼈员都要从零开始，周⽽复始，乐此不疲。

⼆、企业不同发展阶段对⼈⼒资源管理的要求不同.

当我们羡慕西⽅跨国企业⼈⼒资源管理的成效时，也很容易忽视它们的⼏⼗年、甚⾄⼏百年的知识沉淀，这些积淀不是国

内企业短期内能赶超的，即便在硬件⽅⾯已经可以并驾齐驱。相⽐较西⽅的跨国集团，国内绝⼤多数企业只能算刚起步，它们

处在不同的发展阶段。所以很多先进的⼈⼒资源管理⽅法，在跨国公司具有强⼤的⽣命⼒，但是⼀旦引⼊国内企业就⽔⼟不

服，原因并不在于国内企业的引⼊的⼈⼒资源管理⽅法⽅向不对，⽽是管理基础实在太薄弱：⼈员的观念、能⼒等跟不上，特

别是各级管理者的观念和能⼒远远滞后，需要对他们进⾏系统的改造，⽽不是引⼊⼀两剂“特效药”。

同时，正因为处于不同发展阶段，⼈⼒资源管理的侧重点也不同，后⾯将作⼀些介绍。

三、⼈⼒资源管理的⽅法论不同。

⽅法永远来源于对象本⾝。正是前⾯所提到的差异，决定中西⽅的⼈⼒资源管理的⽅法论也存在很⼤差异，主要体现在以

下⽅⾯。

1、⾸先要给企业管理者补习⼈⼒资源管理的知识和技能。

现在国内的⼈⼒资源管理热，实质是形式上热，⼈⼒资源管理者“剃头挑⼦⼀头热”。企业管理者以为找到⼀位好的⼈⼒资

源经理就可以万事⼤吉，实际上，相对于西⽅跨国企业，他们更需要⼈⼒资源管理的知识和技能。⼈⼒资源管理落后，表⾯原

因多为中层管理⼈员推⾏不⼒，实质是企业管理者对⼈⼒资源管理的理解与⽀持不够。现在⼈⼒资源管理的培训很多，针对中

层管理⼈员的⼈⼒资源管理培训也很多，但是恰恰缺少针对最需要补⼈⼒资源管理知识的⼈的课程。只有他们明⽩⼈⼒资源管

理带来的价值的时候，他们才能去推动⼈⼒资源管理，他们才能⾝体⼒⾏的进⾏⼈⼒资源管理，⽽这些⼜是企业⼈⼒资源管理

⾼产出的关键。

2、企业的管理者要⾝体⼒⾏按规则办事。

中国⼈⼒资源管理的⼀个瓶颈就是制度、规范被⾃上⽽下破坏，使得⼈员间⼯作缺少默契。管理者通常会觉得游戏规则由

他们定，他们有权更改或超越规则。企业的中层管理者认为规则束缚了他们的⼿脚，他们更倾向于按经验来处理，在企业的⾼

层打破规则的时候，他们会迅速效仿。最终，在员⼯看来，所有的规则都是对员⼯义务的增加。

⼈⼒资源管理者在制定规则时要获取员⼯的意见，在执⾏过程中，必须推动管理者⾝体⼒⾏，消除特权思想，不要轻易打

破规则。只有如此，才能使规则深深植⼊员⼯的⼼理，⽤规则来协调⼯作关系，驱动价值的创造。