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第1篇一、引言公司战略是企业为了实现其长远目标，在分析内外部环境的基础上，对企业的整体发展方向、业务范围、资源配置等方面做出的规划和决策。
战略管理是企业成功的关键，对于企业的生存和发展具有重要意义。
本文将从公司战略的基本概念、战略类型、战略规划过程、战略实施与评估等方面进行详细阐述。
二、公司战略的基本概念1. 战略的定义战略，从字面上理解，即“筹划、谋划”。
在企业管理中，战略是指企业为实现其长远目标，在分析内外部环境的基础上，对企业整体发展方向、业务范围、资源配置等方面做出的规划和决策。
2. 战略的特征（1）全局性：战略关注企业的整体发展方向，具有全局性。
（2）长远性：战略考虑企业的长远利益，而非短期利益。
（3）层次性：战略分为企业战略、业务单元战略和职能战略等不同层次。
（4）动态性：战略需要根据企业内外部环境的变化进行调整。
3. 战略管理的意义（1）明确企业发展方向：战略管理有助于企业明确其发展方向，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（2）优化资源配置：战略管理有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率。
（3）增强企业竞争力：战略管理有助于企业提高竞争力，实现可持续发展。
三、公司战略的类型1. 按战略目标分类（1）成长型战略：以扩大企业规模、提高市场份额为目标。
（2）稳定型战略：以保持企业现有市场份额为目标。
（3）收缩型战略：以减少企业规模、降低成本为目标。
2. 按战略方向分类（1）市场渗透战略：通过扩大现有产品或服务的市场份额来实现企业成长。
（2）市场开发战略：通过进入新的市场来实现企业成长。
（3）产品开发战略：通过开发新产品或服务来实现企业成长。
（4）多元化战略：通过进入与现有业务无关的新市场或新领域来实现企业成长。
3. 按战略性质分类（1）进攻型战略：以攻击竞争对手、抢占市场份额为目标。
（2）防御型战略：以巩固现有市场份额、防御竞争对手为目标。
（3）合作型战略：通过与其他企业合作，实现共同发展。
第1篇一、引言公司战略是企业为实现其长期目标，在激烈的市场竞争中，根据内外部环境，通过一系列决策和资源配置，确定企业发展方向、竞争优势和发展模式的过程。
以下是关于公司战略的一些关键知识点，供大家学习和参考。
二、公司战略的定义与作用1. 定义公司战略是指企业在一定时期内，根据外部环境和内部资源，为实现企业长远发展目标，制定和实施的一系列决策和资源配置方案。
2. 作用（1）明确企业发展方向：公司战略为企业指明了发展方向，使企业在市场竞争中能够有的放矢。
（2）提高企业竞争力：通过制定和实施战略，企业可以形成独特的竞争优势，从而在市场上占据有利地位。
（3）优化资源配置：公司战略有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率。
（4）降低经营风险：企业通过制定战略，可以预见和应对市场变化，降低经营风险。
三、公司战略的类型1. 按照战略方向划分（1）进攻型战略：企业通过扩大市场份额、提高产品竞争力等手段，积极开拓市场。
（2）防御型战略：企业通过提高产品质量、降低成本等手段，巩固现有市场份额。
（3）多元化战略：企业通过进入新的市场、开发新的产品，实现业务的多元化发展。
2. 按照战略目标划分（1）增长战略：企业通过扩大市场份额、提高销售额等手段，实现企业规模的扩张。
（2）稳定战略：企业通过维持现有市场份额、提高盈利能力等手段，实现企业稳定发展。
（3）收缩战略：企业通过减少业务范围、降低成本等手段，实现企业规模缩减。
四、公司战略的制定与实施1. 制定公司战略的步骤（1）确定战略目标：明确企业发展的长远目标，包括市场份额、盈利能力、品牌知名度等。
（2）分析外部环境：研究行业发展趋势、竞争对手状况、政策法规等因素。
（3）分析内部环境：评估企业资源、能力、组织结构等因素。
（4）制定战略方案：根据内外部环境，制定相应的战略方案。
（5）战略实施与评估：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和优化。
2. 公司战略实施的关键要素（1）组织结构：建立合理的组织结构，确保战略实施的有效性。
企业战略与发展理论与实践是指企业在制定战略和实施发展计划时所遵循的理论框架和实践方法。
以下是一些常见的企业战略与发展理论和实践：
1.波特的竞争战略：由迈克尔·波特提出的理论，包括成本领先战略、
差异化战略和专注战略。
企业可以根据自身资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
2.SWOT分析：通过分析企业内外部环境（即优势、劣势、机会和威
胁），确定企业的战略定位、发展方向和优势领域。
3.BCG矩阵：由波士顿咨询集团提出的理论，通过将企业的业务划分
为不同的产品线或业务单元，并根据收入增长率和市场占有率确定相应的发展战略，如明星、现金奶牛、问号和瘦狗。
4.核心竞争力理论：企业通过发展和整合核心资源和能力，建立长期竞
争优势。
核心竞争力理论强调企业应专注于自己擅长的领域，并通过不断创新和学习提高竞争力。
5.全球化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售渠道、降低成本、获
取资源和技术等方面的优势。
全球化战略可以通过出口、合资、跨国并购等方式实施。
实际上，企业战略和发展是非常综合和复杂的领域，各种理论和实践方法常常
需要结合实际情况进行灵活应用。
企业需要根据自身情况和目标，选择适合的理论框架和实施方法，并及时调整和优化战略和发展计划，以适应不断变化的市场环境。
公司发展战略规划：基础与框架成功的公司发展战略规划是任何企业取得长期成功的关键。
一个明晰的战略规划能够帮助公司确定其未来的方向，并为实现目标提供清晰的路径。
本文将探讨公司发展战略规划的基础概念和框架，以帮助企业建立健全的战略规划体系。
第一部分：战略规划的基础1. 确定使命和愿景战略规划的第一步是确立公司的使命和愿景。
使命是公司存在的根本原因，它界定了公司所要解决的问题和为之奋斗的目标。
愿景则描述了公司未来的理想状态，是公司对未来所追求的成就和地位的展望。
2. 分析外部环境了解外部环境对于有效的战略规划至关重要。
外部环境包括市场竞争态势、政治经济环境、技术发展趋势等因素。
通过对外部环境的分析，公司可以确定市场机会和威胁，为自身的战略制定提供有力支持。
3. 分析内部资源除了外部环境，公司还需要对自身的内部资源进行深入分析。
内部资源包括人才、资金、技术、品牌等方面的优势和劣势。
通过对内部资源的识别和评估，公司可以确定自身的核心竞争力，为战略规划提供依据。
第二部分：战略规划的框架1. 设定目标和指标在确定使命、愿景和分析外部内部环境的基础上，公司需要设定明确的长期和短期目标，并确定相应的指标来评估目标的实现情况。
目标和指标应该具体、可衡量，有助于激励员工的努力和监督战略规划的实施。
2. 确定战略方向基于使命、愿景和环境分析，公司需要确定战略方向，即公司未来的发展路径和行动方案。
战略方向可以包括产品定位、市场拓展、技术创新等方面，是公司实现长期目标的关键。
3. 制定实施计划最后，公司需要制定详细的实施计划，确保战略规划能够有效落实。
实施计划包括资源配置、组织架构调整、绩效考核等方面，帮助公司将战略规划转化为具体的行动步骤，并监督执行情况。
结语公司发展战略规划是公司长期成功的基石，它为公司提供了明晰的发展方向和行动路径。
通过建立健全的战略规划体系，公司可以更好地应对市场挑战，实现持续增长和成功。
希望本文对您理解公司发展战略规划的基础和框架有所帮助。
发展战略的概念
发展战略是指企业如何实现发展目标、步骤、途径、策略等一系列的整体规划，是战略思想、科学的概念和对企业长远的规划的集合。
具体来说，发展战略包括以下几个方面：
1.确定企业的发展目标：这包括长期目标和短期目标，前者如提高市场份额、提升品牌形象等，后者如提高销售量、降低成本等。
2.制定实现目标的策略：这包括产品策略、市场策略、销售策略、人才策略等，需要综合考虑企业的内外部环境，分析竞争优势和劣势，并利用好各种资源。
3.实施和调整策略：这需要建立科学的管理制度，强化内部控制，合理分配资源，以及根据实际情况及时调整策略。
4.培养人才：人才是企业最重要的资源，需要加强人力资源的管理，吸引人才，培养人才，提升员工的能力和素质。
制定发展战略要注意以下一些问题：
1.切合实际：发展战略要符合企业的实际情况，不能好高骛远或过于保守。
2.创新：要勇于创新，敢于突破传统思维，发现新的市场机会。
3.可持续发展：发展战略要考虑企业长期发展，要考虑社会责任和可持续发展。
（一）公发展战略研究战略管理一词最早由安索夫在《从战略规划道战略管理》中提出。
他认为，战略管理是关乎企业长期性、全局性和方向性的重要决策问题，是为了实现目标在复杂、多变的环境中谋求生存和发展，根据内外条件，确定企业组织发展路径的一个动态过程。
1、价值链理论价值链这个概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中提出的。
他认为，“每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合，这些活动可以用一个价值链来表明。
”1根据各个价值活动中价值创造中的重要程度不同，可把价值活动分成两类:基本活动和辅助活动。
基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销、服务等;而辅助活动主要包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购等。
后来，波特又在其《竞争战略》一书中对价值链进行了重新定义:一系列连续的价值创造作业，从基本的原材料到供应商、到生产者、直到消费者使用的和在运输途中的最终产品。
2综合来看，价值链包括了三层含义（1）包括企业内外部所有活动，以及供应商之间的关系、与顾客、竞争对手的关系等（2）企业的各项活动之间有密切联系。
（3）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。
2、PEST分析法公共环境是由处在企业外部同时影响多个企业的宏观因素构成的，但不一定一个国家或一个地区的所有企业都受同一个宏观因素的影响。
可归纳为四个方面的因素，即P-政治因素、E-经济因素、S-社会因素和T-技术因素。
对此四种因素的分析简称为PEST分析。
它通过这四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
1、p即politics，政治因素，是指对经营有潜在或者实际影响的政治力量和法律、法规等因素。
当政治制度与体制发生变化或当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，则企业的经营战略必须随之做出调整。
2、E即Economics，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
公司战略概念一、概念介绍公司战略是指企业在长期经营中，为实现自身目标而制定的行动计划和决策方案。
它是企业管理层根据内外部环境的变化，对企业资源进行有效配置和整合，以达成企业长期发展目标的总体规划。
二、战略制定过程1.环境分析：包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境分析主要涉及企业自身的资源、能力和文化等因素；外部环境分析则考虑到政治、经济、社会和技术等因素。
2.目标确定：根据公司愿景和使命，制定具体可量化的目标。
3.战略选择：根据目标确定适合公司发展的战略方向，并进行评估。
4.战略实施：制定相应的计划，并组织资源来实施。
5.监控与调整：对战略实施过程进行监控与调整，以确保达成预期效果。
三、战略类型1.竞争策略：指企业在市场竞争中采取的不同竞争方式。
主要有成本领先策略、差异化策略和专注策略。
2.增长战略：指企业通过扩大规模、增加产品线或进入新市场等方式来实现企业的增长目标。
主要有市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
3.合作战略：指企业与其他公司或组织合作，共同实现某项目标。
主要有联盟、合资、收购和战略联盟等。
四、战略执行1.资源配置：将资源分配到最需要它们的地方，以实现公司目标。
2.组织结构：建立适合执行策略的组织结构，确保各部门之间协调工作。
3.激励机制：建立激励机制，以鼓励员工为实现公司目标做出贡献。
4.信息系统：建立信息系统，以支持决策制定和执行过程中的信息共享和沟通。
五、评估与调整1.评估：对战略执行过程进行评估，确定是否达成预期效果。
2.调整：根据评估结果进行调整，对未达成预期效果的部分进行改进。
六、总结公司战略是企业长期发展规划的核心。
在制定和执行过程中需要考虑内部和外部环境的因素，选择适合企业的战略类型，并建立有效的执行机制。
同时，对战略执行过程进行评估和调整，以确保实现企业目标。
发展战略的概念发展战略是指一个组织、企业或个人制定的长期规划，目的是为了实现其目标和愿景，采取一系列有针对性的行动来优化资源配置、提升竞争力，并在市场竞争中取得持续的竞争优势。
发展战略包括战略规划、战略实施和战略评估三个方面，需要深入分析内外部环境，明确组织的优势和劣势，并制定战略目标和策略来应对变化。
首先，发展战略需要从战略规划开始，明确组织的使命、愿景和价值观，审视内部资源和能力，并评估外部环境的机会和威胁。
这一阶段的关键是通过对当前和未来市场趋势的研究和分析，找到组织顺应时代发展的方向，确定核心竞争力和战略目标。
其次，发展战略的实施阶段需要根据战略目标制定具体的行动计划。
这包括制定细分市场战略、产品创新策略、市场推广策略和组织架构优化策略等。
在实施过程中，需要明确责任分工，建立有效的沟通渠道和执行机制，确保战略能够落地。
最后，发展战略需要进行战略评估，对战略执行的过程和结果进行监控和评估。
这包括对市场反馈和竞争态势的跟踪，对战略目标的达成情况进行评估，并根据评估结果进行调整和优化。
战略评估的目的是不断学习和改进，提高组织战略执行的效能。
发展战略的制定和执行离不开对内部和外部环境的全面认知。
对于内部环境的分析，需要了解组织的资源和能力，包括人员、财务、技术、品牌等方面的优势和弱点，以及组织文化和内部流程等因素。
对于外部环境的分析，需要考虑宏观经济环境、行业竞争态势、政策法规和社会文化等因素的影响。
只有具备深入的战略分析能力，才能制定出符合组织实际情况的战略。
发展战略还需要灵活的应对变化，适时调整战略目标和策略。
市场竞争是动态的，竞争对手、消费者需求以及技术发展都在发生变化。
因此，组织需要保持敏锐的市场感知能力，随时调整战略来适应市场的变化。
在实施发展战略的过程中，需要注重团队的合作和组织的学习能力。
战略的实施往往涉及多个层面和部门的合作，需要建立跨部门的合作机制，加强信息的共享和协同工作。
同时，组织需要建立学习型组织的文化，鼓励员工学习和创新，不断提升组织的能力。
企业战略的概念及相关理论企业战略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
它是企业在市场环境中竞争和生存的规划，涉及到企业的资源配置、市场选择、产品定位、竞争优势等方面。
企业战略的制定是一个长期的过程，需要对内外环境进行全面的分析和评估，确定企业的竞争方向和核心竞争力，并设计出相应的战略措施和实施计划。
在企业战略的研究领域，有许多相关理论和模型可以帮助企业进行战略制定和实施。
以下是一些常见的企业战略理论：1. 波特五力模型：由迈克尔·波特提出，用于分析产业竞争的力量和竞争格局。
该模型包括：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
通过分析这些力量，企业可以确定其在市场中的竞争地位和制定相应的战略。
2. SWOT分析：即优势、劣势、机会和威胁的分析。
通过评估企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，企业可以确定其战略制定的基础，从而避免潜在的风险和挑战。
3. 经验曲线效应：该理论认为，随着产品的累积生产和销售数量的增加，企业的生产成本和单位成本将逐渐降低。
企业可以通过提高生产效率和规模经济来降低成本，从而实现竞争优势。
4. 核心竞争力理论：由哈佛教授麦肯齐·哈密尔顿提出，认为企业应该专注于其独特的能力和资源，以在竞争中获得优势。
核心竞争力是企业长期发展和竞争的基础，可以通过创新、技术和人才等方面来提升。
5. 价值链理论：由迈克尔·波特提出，用于分析企业在产品生命周期中创造价值的活动。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销等环节，企业可以通过优化价值链中的每个环节，提高产品的竞争力和降低成本。
6. 分析企业生命周期理论：该理论将企业的发展过程分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。
企业可以根据其所处的发展阶段和市场环境，制定相应的战略来应对不同的挑战和机遇。
以上只是企业战略领域中的一些常见理论和模型，企业在制定战略时，需要根据其自身特点和市场环境来选择合适的理论工具，并结合实际情况进行灵活应用。
公司发展战略相关概念及理论基础1 相关概念及类型1.1战略管理的概念战略管理（Strategic management）是一种管理艺术和资源配置策略，是企业根据发展目标、方向从全局考虑确立的管理理念。
企业战略管理是企业活动的总称，通过战略管理可以更好顺应内外环境演变，有效应对经营管理中的各种问题，在合理规范、整体布局、统筹管理下实现企业可持续发展。
战略管理具有创新性、长远性、全局性等特征，会随着企业经营发展而作出对应地调整。
学者们在战略管理研究中从不同层面予以探究，部分学者从未来入手予以分析，将战略管理看做为计划；也有部分学者从过去入手，将其看做为模式；还有部分学者从产业角度入手将其看做为定位；此外，也有部分学者从企业层面入手，从观念视角对其分析。
1.2发展战略的类型企业发展战略强调企业发展目标的实现，一般包括四个部分：愿景，明确企业发展目标；战略目标，确定企业发展质量、速度；职能战略，评估企业发展能力，确定发展能力；业务战略，评估企业业务特点。
这些是企业发展战略的重要内容，构建了发展战略体系。
发展战略强调企业发展，发展战略规避了竞争的短期性，使企业发展不再受制于广告、价格、促销等因素的限制，有利于推动企业的良性发展，让企业在发展中致力于企业发展能力、质量等方面地探究，为企业可持续发展提供坚实保障。
企业发展战略存在多种类型，通常情况下可以将其划分为一体化、密集型、多元化三种战略类型。
一体化战略主要以企业主营业务或者具有增长潜力业务为核心，在现有业务基础上进行产品、业务地横向、纵向拓展，实现规模化发展。
纵向一体化战略主要是以企业核心业务为核心实现上下游产业链的有效整合，以增强企业在整个产业链中的核心竞争力；横向一体化主要是利用兼并、并购等方式实现主营业务的横向发展。
密集型战略主要由市场开放、产品开放、市场渗透三种战略构成。
多元化发展战略，主要是指企业在发展当中采取多种发展模式，通过多元战略实现企业的全面、综合发展，以拓展企业业务范围。
2 战略管理的分析工具2.1 PEST分析法PEST分析法，主要是四种因素的英文字母缩写，其中P主要表示的为政治环境因素，E主要表示的为经济环境因素，S主要表示的为社会环境因素，T主要表示的为技术环境因素，这些因素均属于宏观因素，所以该分析法属于宏观环境分析法，在企业战略研究当中较为常用。
其中行法律制度、政治制度等属于政治环境内容；收入、人口、国民总值等属于经济环境内容；思想、动态等属于社会环境内容；科技水平、科研能力等属于技术环境因素。
具体内容如下图2-1所示：图2-1 PEST分析法2.2 波特五力模型20世纪80年代，迈克尔.波特提出了波特竞争力理论，他认为企业在发展当中面临五种力量，这些力量相互之间会发生某种作用，且共同对企业战略决策产生影响。
具体来看，这五种力量分别为当前竞争者所具备的竞争能力、潜在竞争者未来进入到该领域中所带来的竞争力、替代品所产生的替代性能力、消费者对产品进行讨价还价的能力、供应商对产品所进行讨价与还价的能力。
这五种力量在国内外各类产品市场中都是存在的，所以很多企业研究竞争战略，都需要对该理论进行运用，其能够使管理者更为有效地对竞争力进行识别，并快速分析市场形势。
在1980年，美国学者迈克尔·波特出版了图书《竞争战略》，其中指出在企业发展中竞争战略属于一种重要战略，其中集中化战略、差异战略、成本领先战略等都是竞争战略中的一部分，且被很多企业所运用。
具体如下图2-2所示：图2-2 波特五力模型从某种程度上可以将成本领先战略视为一种低成本战略，如果某组织对这种战略进行了运用，那么倘若其销售价格与竞争对手不存在较大的差异，此时采用低成本战略就能够使之在市场中胜出。
对这种战略进行运用，需要企业有自身独特的技能，且与其他企业相比有独特之处，原因在于虽然从表层来看企业对低成本进行了运用，但是倘若缺乏竞争力和优势，那么就难以得到消费者的关注。
所以，企业要打造自身的特色，例如，在设计上较为新颖或者质量较好等，如此才可以更好地吸引客户。
差异化战略指的是打造与竞争方不同的优势，使自身从更多的同类企业中快速被顾客识别到，例如对产品采用新颖有趣的包装、缩短产品的交付时间或者提升产品的质量等。
在运用这种战略的过程中，企业要对产品进行准确定位，且要打造能够被客户所快速识别，且符合客户需要的差异、特色。
这种战略能够促进客户忠诚度的提升，且可以帮助企业提升竞争力。
例如，就某一项服务而言，仅有本企业具备，其它企业不具备，那么客户为了得到该服务就会对企业有较高的忠诚度。
因此，企业通过有效对差异化战略进行运用，能够取得更高的利润。
集中化战略指的是聚焦类战略，该战略要求企业科学对产品类型进行寻找，并做好市场定位，更好地突破现有服务、产品的局限。
同时，需要企业对优势资源进行集中，做好招牌产品的打造，并科学对市场进行细分。
在这种战略下，企业应当集中全力对优势资源进行整合，大力投入自己的优势产业，且要对目标市场进行详细划分，以主流产品占领市场，不断提升利润。
倘若企业能够在细分市场中取得成功，那么就可以在激烈的竞争中胜出，从而不断提升核心竞争力。
2.3 SWOT分析理论SWOT分析法是一种相对较为全面的分析方法，指的是从内外部竞争环境进行详细分析，总结企业具备的优势、所处的劣势环境、面临的机会以及威胁，通过如此分析能够更为明确企业的处境，并帮助企业领导合理制定战略规划。
具体来看，优势指的是与其它企业相比，该企业所具备的独特性，劣势指的是所处的不利环境，机会指的是所面临的竞争机遇，威胁则是指企业面临的不利影响。
这种分析法认为企业目标实现会受到两方面因素的影响，即为外部因素和内部因素。
前者指的是因为受到外部环境影响，而导致企业所面临的机会和威胁；后者指的是组织内部本身所具备的优势和劣势。
在对内部要素进行分析的过程中，通常是从促销、价格、产品、分销等层面入手，并探索企业的财务状况、人力资源状况以及制造能力等。
在对外部因素进行分析的过程中，则主要从技术革新、宏观经济、社会文化、法律规范等层面入手。
一般情况下在开展SWOT分析的过程中，主要采用的表示方式为矩阵方式。
对机会和优势进行组合，说明企业具备的条件较好，面对这种情况可以选择进取型策略；而对威胁和劣势进行组合，则说明企业面临某种潜在风险，所以在这种情况下制定的策略应当为防御性策略；将威胁与优势组合起来，表明企业可以充分对优势进行运用，以此对外部威胁进行规避；将劣势与机会组合起来，则说明企业可以通过对外部机会的运用，更好地弥补劣势。
SWOT分析法可以为企业经济决策的制定提供科学合理的依据。
图2-3 SWOT分析法3 战略管理相关理论3.1市场资源理论企业是重要的市场主体，企业发展离不开市场资源的获取与利用，任何企业所能够掌握的市场资源都是有限的，这种情况下就需要在有限资源获取基础上实现市场资源的优化配置。
与企业关联的市场资源类型众多，包括销售渠道、品牌、顾客、合约等，根据市场资源特征可以将其划分为关系资源、杠杆资源、历史资源、其它资源。
关系资源，主要是指与企业发展存在密切关联性的主体，包括顾客、供应商、政府、金融机构等，这些能够为企业发展提供所需外部资源，尤其是客户关系直接影响着企业的形象、品牌、效益，企业所掌握的客户资源越充裕，在市场发展中的地位越突出。
杠杆资源，主要是指企业利用杠杆方式撬动其它资源为企业所用，以实现企业市场地位地提升，连锁加盟、特学经营、OEM生产等均属于重要的杠杆资源，能够让更多资源参与企业发展当中，为企业发展提供发展所需资源保障。
社会资源，主要是指企业发展当中所能够从社会当中获取的利益自身发展的资源，包括事件、名人、景点案例、宣传活动等。
历史资源，主要是指在历史发展中企业所积累和掌握的资源，包括历史故事、名人、传说等，多以文化资源、文物等为主，甚至一些企业还会利用与企业发展相关的神华故事来美化或者提升企业影响力、知名度。
其它资源，除了以上资源之外，企业在发展当中还会受诸多因素影响，只有能够满足企业发展需求并为企业所用的资源均属于其它资源。
3.2竞争优势理论竞争优势理论主要是指企业在激烈市场竞争环境下所具备的优势资源，这些资源往往成为企业发展的关键，影响着企业市场地位和未来发展。
在竞争优势理论研究中，波特曾经提出了国际竞争优势模型，并认为企业竞争优势由内外两种因素构成。
内部因素包括需求条件、企业组织、公司战略、产业支撑，政府、随机事件则是外部力量构成要素。
在国际贸易研究中，波特认为影响企业贸易优势的资源较多，包括利率、劳动力、创新能力等，竞争优势来源范围较广，一国历史、文化、价值理念等均会成为企业竞争优势的来源。
3.3核心能力理论1990年，哈默和普拉哈拉提出了核心能力理论，核心能力理论是企业战略管理理论的重要内容，也是战略管理理论在经历经典战略、产业结构两个阶段后的新阶段。
该理论在《哈佛商业评论》中得以明确，随后受到众多主体的关注。
核心能力理论具有显著特征，具体表现在这些方面：价值性特点，核心能力是企业市场竞争的核心要素，核心能力强弱直接影响着用户价值。
唯一性特点，企业核心能力通常具有唯一性特点，是企业独有的，且难以被模仿，这也是企业赖以生存的根本。
延伸性特点，所谓衍生性主要是以核心竞争力为基础能够产生新的产品、服务，以满足企业的可持续发展需求，一般是以核心能力为基础实现新的业务发展。
动态性特征，核心能力虽然具有独特性，但是并非不会改变，而是会随着市场发展，企业发展而不断演变，这是企业适应市场发展的必然要求，如果企业核心能力不能与时俱进，那么即便是核心能力也无法满足市场发展需求，最终被市场所淘汰。
综合性特征，核心能力具有综合性特征，所谓综合性主要是指这种能力是由多元知识、技能所构成的。
