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质量管理三步曲：事前预防、事中管控、事后检验魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制可惜大多数的企业均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，结果往往于事无补。
结合公司实际，我们应该如何控制质量？1品质管理的重点1 . 最高主管的决心与承诺① 最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。
② 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。
而产品，尤其是产品的品质，是决定性的关键。
③ 要提升品质需要付出代价，不提升品质代价更高。
2 . 调整品管组织的功能① 建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。
② 品管人员的角色定位 3 . 品质需要全员参与、团队合作① 推行TQM(Total QualityManagement)② 改变工作习惯：做好了才叫做了③ 将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客④ 在企业内部形成支援系统⑤ 推行全员与品质管理的活动，如5S、Qcc、TPM等等4 . 要有满意的员工① 控制品质变异要素4MIE的核心：人② 精简组织，定期组织重整。
③ 建立良好的员工士气。
5 . 重视教育训练品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。
人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。
优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。
① 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。
浅议朱兰的质量管理三部曲在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须要有一套完善的质量管理体系。
质量管理是企业生产经营活动过程中，保证产品和服务质量，满足用户需求的管理活动。
而朱兰提出的质量管理三部曲理论，为企业提供了一种可操作性强且具有实际效果的质量管理方案，能够帮助企业实现质量管理的全方位提升。
朱兰是一位著名的质量管理专家，他的质量管理三部曲理论包括了质量改善、技术创新和管理优化这三个方面。
下面我们将逐一分析这三个方面在企业中的应用，并探讨朱兰的质量管理三部曲理论如何在企业中发挥作用。
质量改善在朱兰的质量管理三部曲理论中，质量改善是第一个步骤。
质量改善是指通过各种手段和方法，不断提高产品和服务的质量水平，以满足用户需求。
朱兰认为，质量改善是企业发展的根本，只有不断改善产品和服务的质量，才能够赢得用户的信赖和支持。
在实际操作中，企业可以采取一系列措施来实现质量改善，比如加强员工培训，引进先进生产技术和设备，优化生产工艺流程等。
企业还应该对产品和服务进行全面的质量检测和监控，及时发现和解决质量问题。
只有通过不断的努力，才能够实现质量的稳步提升。
技术创新除了质量改善，技术创新也是朱兰质量管理三部曲中的重要一环。
技术创新是企业在生产过程中不断引进和应用新技术，以提高产品和服务的质量和竞争力。
朱兰认为，技术创新是企业发展的动力源泉，只有不断进行技术创新，才能够保持行业的领先地位。
技术创新包括了产品技术创新和生产工艺技术创新两个方面。
在产品技术创新方面，企业可以通过不断研发新产品，满足用户不断变化的需求；在生产工艺技术创新方面，企业可以引进先进设备和生产工艺，提高生产效率和产品质量。
管理优化朱兰质量管理三部曲中的第三步是管理优化。
管理优化是指通过改进企业管理体系和管理方法，提高企业的运作效率和管理水平，以实现质量管理的全面提升。
朱兰认为，管理优化是企业持续发展的基石，只有不断优化管理，才能够实现企业的长期稳健发展。
管理ABC约瑟夫·朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。
他最早把帕累托原理引入质量管理。
《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典著作。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的圣经。
为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰认为：“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
”为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。
不仅如此，朱兰博士还把质量管理的理念推广到社会生活的各个领域。
一、质量管理的“80/20原则”朱兰博士经过大量质量活动实践发现,有些人常常认为，产品质量差是因为工人素质差或不负责任而造成的，这种指责是不公正的,起码不是问题的全部。
为此朱兰博士进行实地调查,经过统计分析,发现产品质量问题有80%出于领导责任,而只有20%的问题是由于工人的原因而造成的。
此外，他还得出80%的质量问题是在20%的环节中产生的。
其中,领导的问题可能由于配备资源不够,或者对工人培训不到位,还可能是领导对质量的重视只停留在口头,没有形成质量价值观导向,这样工人就难免不对领导或产品质量随便应付一下。
究其原因,责任还在领导。
而工人的问题,往往在于领导提供充足的资源和技术培训后,仍不能利用良好的生产条件和环境,甚至毫不负责任地粗制滥造，这将难免出现质量问题。
就是这样,一人对整个产品质量的影响,往往只占20%,80%的责任在领导。
因此,朱兰博士提出，“80/20原则”这不仅是质量问题的普遍规律,同时对质量改进也具有现实指导意义。
在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
朱兰认为，高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去，仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，是远远不够的。
质量管理的三部曲质量管理可是门大学问，就像一场精彩的演出，得有完美的三部曲才行呀！咱先来说说计划这第一部曲。
这就好比你要去旅行，不做好计划那可不行，不然就像无头苍蝇到处乱撞。
质量管理也一样啊，你得清楚知道自己要达到啥目标，怎么去实现。
这可不是拍拍脑袋就能决定的事儿，得深思熟虑，就像老话说得好“不打无准备之仗”。
你想想看，要是没有一个好的计划，那后面的步骤不就乱套啦？就像建房子没设计图，那能建成啥样儿？说不定盖着盖着就歪了呢！所以啊，计划这一步可得走稳了。
接下来就是控制这第二部曲啦。
这就像是放风筝，你得时刻拽着那根线，松了紧了都不行。
在质量管理中，你得时刻关注着各个环节，一旦发现有啥不对劲，就得赶紧调整。
这可不是能马虎的事儿，就跟开车一样，你得时刻盯着路况，稍有不慎就可能出问题。
你可别小瞧了这控制，它就像一个忠诚的卫士，守护着质量的大门。
要是没了它，那质量可就没保障啦，那不就跟没锁门一样危险嘛！最后就是改进这第三部曲啦。
这就像是给汽车升级，让它跑得更快更好。
质量管理也需要不断改进呀，不能老是原地踏步。
你得从之前的经验中吸取教训，找到可以提升的地方。
就像人要不断进步一样，质量管理也得跟上时代的步伐。
要是一直守着老一套，那可就跟不上潮流咯。
而且呀，改进可不能只是嘴上说说，得实实在在去做，就像减肥，光喊口号可不行，得动起来呀！你看那些成功的企业，哪个不是把这质量管理的三部曲玩得团团转？他们就像武林高手，把这三部曲耍得虎虎生风。
咱普通企业也得学学呀，不能马虎。
这质量管理可关系到企业的生死存亡呢，可不是闹着玩的。
咱平常过日子不也得讲个质量嘛，东西得好用，事儿得办得漂亮。
这质量管理的三部曲在生活中也到处能用得上。
比如说你做饭，得先计划好做啥菜，然后控制好火候调料啥的，最后还得想想下次怎么能做得更好。
这不就是三部曲嘛！总之啊，质量管理的三部曲就像是我们生活中的好帮手，让我们把事情做得妥妥当当。
大家可别小瞧了它，好好运用起来，让我们的生活和工作都更上一层楼！质量就是生命，这三部曲就是守护生命的法宝呀！。
朱兰三部曲朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。
朱兰在提出质量三部曲时美国的质量管理正存在着危机。
上世纪70年代以来日本迅速崛起而美国产品受到了日本的严峻挑战。
百年来雄踞世界老大地位的美国开始感到力不从心迫切需要一种新的管理思想和方法。
这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰得到了美国人的重新关注。
朱兰认为要想解决质量危机就需要破除传统制定新的行动路线。
制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。
而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。
上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富但对于质量管理却并非如此。
因此在解决质量危机中必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。
朱兰指出一个公司要想改善质量管理重要的任务是达成一致使每个人都知道新的行动方向是什么。
要想造就这种一致性必须解决那些妨碍一致的强大力量。
这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。
在上述分析的基础上朱兰提出了质量管理三部曲即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理每个过程都由一套固定的执行程序来实现。
一质量计划朱兰在研究质量管理的初期时把重点放在了质量控制和质量改进上。
随着研究的深入他在后期开始强调质量计划的重要性。
质量计划从认知质量差距开始。
看不到差距就无法确定目标。
而这种差距的定位要从顾客的满意入手追溯生产设计和制造过程就能使存在问题清晰化。
现实中存在的质量差距主要有以下方面第一类差距是理解差距也就是对顾客的需要缺乏理解第二类差距是设计差距即使完全了解顾客的需要和感知很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致?牟 坊蚍 竦谌 嗖罹嗍枪 滩罹嘤捎诖丛煊行尾 坊蛱峁┓ 竦墓 滩荒苁贾沼肷杓葡喾 鲜剐矶嘤判愕纳杓圃庥鍪О苷庵止 棠芰Φ娜狈κ歉髦种柿坎罹嘀凶畛志谩⒆钅巡 奈侍庵 坏谒睦嗖罹嗍窃俗鞑罹嘁簿褪怯美丛俗骱涂刂乒 痰母髦质侄卧谧钪詹 坊蚍 竦奶峁┲谢岵 弊饔谩?为了消除上述各种类型的质量差距并确保最终的总质量差距最小作为质量计划的解决方案朱兰列出了六个步骤1设立项目2确定顾客3发现顾客的需要4根据顾客的要求开发产品5设计该产品的生产流程6根据工作运行情况制定控制计划以及其中的调控过程。
质量检验三部曲介绍质量检验就是对产品的一项或多项质量特性进行观察、测量、试验，并将结果与规定的质量要求进行比较，以判断每项质量特性合格与否的一种活动。
质量检验分为三部分：进货检验、过程检验和最终检验，简称质量检验三部曲，今天就详细为大家介绍，质量检验三部曲到底是怎么回事。
质量检验三部曲之一：进货检验（IQC，incoming quality control）进货检验，主要是指企业购进的原材料、外购配套件和外协件入厂时的检验，这是保证生产正常进行和确保产品质量的重要措施。
为了确保外购物料的质量，入厂时的验收检查应配备专门的质检人员，按照规定的检查内容、检查方法及检验数量进行严格认真的检验。
从原则上说，供应厂所供应的物料应该是“件件合格、台台合格、批批合格”。
如果不能使用全检，而只能使用抽样检验时，也必须预先规定有科学可靠的抽检方案和验收制度。
一、进料检验的项目及方法：1、进料检验的项目●外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；●尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证；●特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。
2、进料检验方法：全检、抽检。
3、检验结果的处理：a.接收；b.拒收（即退货）；c.让步接收；d.全检（挑出不合格品退货）；e.返工后重检。
4、依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》、产品图纸等等。
二、进货检验的种类1、首件（批）样品检验：首件（批）样品检验的目的，主要是为对供应单位所提供的产品质量水平进行评价，并建立具体的衡量标准。
所以首件（批）检验的样品，必须对今后的产品有代表性，以便作为以后进货的比较基准。
通常在这三种情况下应对供货单位进行首件（批）检验：首次交货；设计或产品结构有重大变化；工艺方法有重大变化，如采用了新工艺或特殊工艺方法，也可能是停产很长时间后重新恢复生产。
2、成批进货检验：成批进货检验是为了防止不合标准的原材料、外购件、外协件进入企业的生产过程，以免产生不合格品。
质量管理学泰斗---约瑟夫•朱兰博士（1904-2008）juran朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生平简介：约瑟夫.朱兰博士是罗马尼亚裔美国人。
生于1904年，逝世于2008年2月28日，享年103岁。
他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着当今世界以及世界质量管理的发展。
他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。
全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。
他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：1)质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2)质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3)质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。
为此，我们对TQM 必须全力以赴，再接再厉。
因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。
质量检验三部曲我们做质量的同仁，很多时候是从质量检验开始的，但是质量检验分哪几个阶段，检验应该做什么，为什么要做，什么时候做，在哪里做，如何做，由谁做却不是很能说明白，看到下面这篇文章，很详细的介绍了质量检验，分享给大家。
1.进货检验（IQC，incomingqualitycontrl）：所谓进货检验，主要是指企业购进的原材料、外购配套件和外协件入厂时的检验，这是保证生产正常进行和确保产品质量的重要措施。
为了确保外购物料的质量，入厂时的验收检查应配备专门的质检人员。
按照规定的检查内容、检查方法及检验数量进行严格认真的检验。
从原则上说，供应厂所供应的物料应该是“件件合格、台台合格、批批合格”。
如果不能使用全检，而只能使用抽样检验时，也必须预先规定有科学可靠的抽检方案和验收制度。
IQC是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。
（Incoming QualityControl）①进料检验项目及方法：a外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证；c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。
②进料检验方法：a全检;b抽检③检验结果的处理：a接收;b拒收（即退货）;c让步接收;d全检（挑出不合格品退货）e返工后重检④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。
进货检验包括首件（批）样品检验和成批进货检验两种。
（1）首件（批）样品检验：首件（批）样品检验的目的，主要是为对供应单位所提供的产品质量水平进行评价，并建立具体的衡量标准。
所以首件（批）检验的样品，必须对今后的产品有代表性，以便作为以后进货的比较基准。
通常在以下三种情况下应对供货单位进行首件（批）检验：1. 首次交货；2. 设计或产品结构有重大变化；3.工艺方法有重大变化，如采用了新工艺或特殊工艺方法，也可能是停产很长时间后重新恢复生产。
（2）成批进货检验：成批进货检验是为了防止不合标准的原材料、外购件、外协件进入企业的生产过程，以免产生不合格品。
朱兰的质量三元论朱兰三部曲（Juran Trilogy）或品质三部曲（Quality Trilogy）每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对“超严格的质量要求”，要努力使自己达到世界级的质量水平。
──（伟大的质量导师）质量无极限随着社会的发展和科技的进步，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业间的竞争也不断加剧，这一切都要求企业对自身和服务质量提出更高的要求。
有两句话可以形象地描述这种情况：“质量无极限”、顾客就是上帝“。
社会发展与科技进步对各种产品都提出了新的要求，而这一切在电子产品中体现得尤为突出，其不合格率由过百分率、千分率的数量级，降低到百万分率，乃至十亿分率的水平。
根据最新的显示，当今世界，服务贸易总额在全球贸易总额中所占的比率已经达到20%。
这使我们很容易联想到，质量已经成为增加市场占有率的关键因素，企业想占领市场，就必须在产品质量上下功夫，次级的产品想在苛刻的市场和顾客面前赢得一丝生存窨已不再可能。
同时，质量科学伴随着经济和科技的飞速发展，开始得到人们广泛的关注。
随着企业在管理理论和实践上不断的自我丰富和完善，“质量科学”也逐步拥有了它自身完备的生存基础，并建立起一套完善的学科体系。
正是由于这些发展，科学界才出现了以（Edwards Deming）、、、（Philiph Crosby）等为代表的世界级“质量管理大师”。
作为世界著名的“质量管理大师”，在质量科学领域，朱兰博士的经典之作有：<<管理突破>>及<<质量计划>>两本论着。
由博士主编的被称为“当今世界质量控制科学的名著”，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰所倡导的质量管理理念和方法始终深刻地影响着全球企业界，并引领世界质量管理的发展方向。
他的“质量计划、质量控制和”被称为“朱兰三部曲”。
他还最早将帕累特原理引入质量管理领域，从而为“质量科学”的进一步发展做出了巨大的贡献。
朱兰三部曲朱兰在82岁高龄时发表了一篇著名论文《质量三部曲》，其副标题为“一种普遍适用的质量管理方法”，这就是被世界各国广为推崇的“朱兰三部曲”。
朱兰在提出质量三部曲时，美国的质量管理正存在着危机。
上世纪70年代以来，日本迅速崛起，而美国产品受到了日本的严峻挑战。
百年来雄踞世界老大地位的美国，开始感到力不从心，迫切需要一种新的管理思想和方法。
这种新的思想和方法首先要能有效地应对日本的威胁，而对日本崛起有着重大贡献的戴明和朱兰，得到了美国人的重新关注。
朱兰认为，要想解决质量危机就需要破除传统，制定新的行动路线。
制定新的行动路线首先必须要确立一种普遍适用的质量方法，也就是一种适用于公司集团中各个层次和各种职能，从行政领导、办公室人员到普通工人的方法。
而且制定新的路线还需要上层管理人员亲自领导和参与。
上层管理人员通常在事务管理和财务管理上经验丰富，但对于质量管理却并非如此。
因此，在解决质量危机中，必须加强对上层管理人员进行如何实施质量管理的训练。
朱兰指出，一个公司要想改善质量管理，重要的任务是达成一致，使每个人都知道新的行动方向是什么。
要想造就这种一致性，必须解决那些妨碍一致的强大力量。
这些力量绝大多数来源于公司内部固有的不一致性。
在上述分析的基础上，朱兰提出了质量管理三部曲，即质量计划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现。
（一）质量计划朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。
随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。
质量计划从认知质量差距开始。
看不到差距，就无法确定目标。
而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在问题清晰化。
现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用。
为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了六个步骤：（1）设立项目；（2）确定顾客；（3）发现顾客的需要；（4）根据顾客的要求开发产品；（5）设计该产品的生产流程；（6）根据工作运行情况制定控制计划以及其中的调控过程。
管理学的研究一直十分重视计划，那么，朱兰强调的质量计划与传统计划有什么不同？这是关键所在。
朱兰说，传统计划类似于“隔墙投掷”，也就是某个人在不了解全局情况的条件下制定自己的计划，然后丢给下一个部门的另一个人，这个人再丢给下一个部门的下一个人……这种计划往往会与顾客的需要脱节。
与之相反，现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。
另外，传统的计划工作是由某个特定领域的专家完成的，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，尽管有公司尝试将质量专家配备给计划人员作顾问以弥补缺陷，但往往收效甚微。
而现代质量计划是训练计划人员自己运用质量原则——教会他们使用所需的方法和工具，使之成为质量计划的专家。
因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织领导的整体“适应性”能力。
（二）质量控制朱兰将质量控制定义为：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。
朱兰强调，质量控制并不是优化一个过程（优化表现在质量计划和质量改进之中，如果控制中需要优化，就必须回过头去调整计划，或者转入质量改进），而是对计划的执行。
他列出了质量控制的七个步骤：（1）选定控制对象——控制什么；（2）配置测量设备；（3）确定测量方法；（4）建立作业标准；（5）判断操作的正确性；（6）分析与现行标准的差距；（7）对差距采取行动。
总体上讲，质量控制就是在经营中达到质量目标的过程控制，关键在于掌握何时采取何种措施，最终结果是按照质量计划开展经营活动。
（三）质量改进质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。
质量改进的步骤是：（1）证实改进的必要，即争取立项；（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；（5）采取补救措施；（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。
质量改进同质量控制性质完全不一样。
质量控制是要严格实施计划，而质量改进是要突破计划。
通过质量改进，达到前所未有的质量性能水平，最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。
质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
朱兰指出，上述三部曲与财务管理过程有许多有趣的相似之处。
质量计划类似于编造预算，质量控制相当于成本控制和费用控制，而质量改进与减少成本和提高利润雷同。
其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。
“朱兰三部曲”的关系如下图所示：从上图可以看出，“三部曲”的起点是质量计划，用计划来创建一个能满足既定目标，并在作业条件下运行的过程。
计划的对象可以是任何一个质量体系要素。
计划完成后，这个过程就移交给操作者，操作人员的职责是按质量计划进行控制，当发生偶尔性波动的“尖峰”超出限定的控制区域时，他们就会“救火”，使过程重新回归到计划规定的控制区域内。
但是，如果原先的计划存在问题，经常性损耗就处于很高的水平。
正如朱兰所说：“质量计划是经常性质量问题的主要滋生温床。
”居高不下的经常性损耗是该计划过程的固有损耗，而按质量计划实施控制的操作者对其无能为力。
解决这种计划问题的突破发生在M-N时段，这一突破不会自行发生，它是由上层管理者在管理职责中引入了一个新的管理过程——质量改进而产生的突破。
质量改进的过程叠加在原有的质量控制过程之上。
通过改进，经常性损耗可以大幅度下降。
最后，改进中获得的经验教训反馈到新一轮的质量计划中。
这样一来，整个质量管理过程就形成了一个有生命力的循环链。
朱兰认为，美国存在质量危机的根源之一，就是忽视了“质量改进”而一味强调“质量控制”，这样就会使公司的质量目标固定在原有的水平上。
而日本却不同，他们在重视“质量控制”的同时更重视“质量改进”。
立足于日复一日年复一年的不断改进，就可以使日本人使用与美国人相同的设备、材料和同样的生产过程，却生产出了更多更好的产品。
在质量管理发展史上，朱兰三部曲与戴明的PDCA循环和费根堡姆的TQC一起，成为具有里程碑意义的战略思想和管理实践的有力武器。
朱兰质量管理思想述评“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
”这句话出自朱兰。
身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。
“质量是一种适用性”与“大质量”观念朱兰提出：“质量是一种适用性。
而所谓‘适用性’（Fitness for Use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。
朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。
只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。
在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。
朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。
因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。
与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。
以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”（CWQM）。
朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。
他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。
”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。
提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。
因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。
高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。
朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。
”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。
”事实上，“适用性”这个概念也不是朱兰一开始就想到的。
最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。
早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。
而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。
他将人性的尺度加入了质量范畴。
在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。
这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。
“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。
20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。
“大质量”与“小质量”概念的区别如上表所示：从表中可以看出，“小质量” 将质量视为技术范畴，而“大质量” 将质量视为经营范畴。
朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands(顾客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。
这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。
