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安全训练观察计划SAFETY TRAININGOBSERV ATIONPROGRAM更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载单元一认识STOP系统前言前言 (4)欢迎来到STOP (4)你可以从这本手册得到什么？ (4)STOP的辉煌成果 (5)安全理念 (6)STOP的运作方式 (6)STOP自我研习手册 (7)团体讨论 (9)在职训练 (10)你的每日观察 (10)联合安全巡察 (11)伤害及冒险行为 (12)行为及安全：重要的关联 (12)不安全行为及不安全状况 (14)沟通：成功的关键 (16)STOP和惩戒制度应分开作业 (17)你对安全的责任 (18)负起责任 (19)让安全拥有同等重要地位 (20)安全观察巡回 (22)什么是安全观察巡回？ (23)设定标准 (24)指出安全及不安全行为 (25)安全观察卡 (26)观察检核表 (27)观察报告 (29)安全观察卡的完成 (32)复习 (35)讨论准备 (39)单元一解答 (39)前言STOP和杜邦就是安全至上的代名词。
现在，就让你和你的公司使用杜邦的STOP系统，创造公司的成功安全吧！欢迎来到STOP杜邦安全训练观察计划（Safety Training Observation Program），大家普遍简称为STOP，是一种以行为为基准的观察计划，能让你拥有达到安全绩效卓越的条件。
STOP训练你采取行动，帮助员工改变某些工作行为，以达到安全之目的。
它还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。
实际运用STOP，将可以使你的工作场所在安全绩效及员工沟通方面更上一层楼。
“主管的STOP”是专为各级主管所设计的，包括从资深管理阶层，乃至第一线主管及小组领导人。
STOP是个非惩罚性的计划，所以不该列入公司的一般的惩戒制度。
这本手册会介绍你认识STOP系统，包括其理念、原则及运用的方式。
只要你和其他学员，都能积极参与所有的STOP活动，那么在训练计划结束之前，你们将会对安全有不同的体会。
杜邦事故案例学习杜邦公司美国休斯敦化工厂泄漏事故案例学习一、案件回顾世界第二大化工公司、美国杜邦公司位于休斯敦东南拉波特地区的工厂，11月15日发生化学品泄漏事故，5名工人直接暴露于有害气体甲硫醇中，造成4人死亡、1人被送往医院救治。
杜邦公司发言人伍兹(Aaron Woods)证实，15日凌晨4时左右，位于斯特朗路厂区一个储存甲硫醇的存储罐阀门失效，造成甲硫醇大量泄漏。
工人和紧急救援人员6时左右控制住了泄漏，但已有5名工人暴露在有害气体中。
其中4人在厂区内死亡，1人被送往附近的星海假日医院，伤情不会危及生命。
在化学品溢出时，4名死亡员工之一曾下落不明。
杜邦拉波特厂区约有320名雇员，“这是该厂区第一次发生这样的泄漏事故。
”伍兹表示，“我们现在的重点是这些员工”。
拉波特应急管理协调员萨格斯(Jeff Suggs)指出，泄露的甲硫醇为无色有害易燃气体，有一股臭鸡蛋或臭鱼的难闻气味，通常用于天然气添加剂、保护农产品蛋白质的合成剂或杀虫剂。
今次泄漏出的甲硫醇不会对附近社区构成危害。
伍兹强调，一旦甲硫醇进入空气中，就会逐渐消散而不再具有危险性。
该公司预计15日当天气味会全部消失。
“我们这里经常会有奇怪的味道，尤其是刮北风时。
”拉波特居民克里登(Dudley Crittendon)对媒体说，“我们认为家里可能有什么食物坏了或是小动物死了，尽管点燃了蜡烛，但这味道没有消失。
”附近便利店员工称，一上午所有顾客都在抱怨难闻的气味。
休斯敦西南地区的密苏里市、糖城和罗森伯格市均有居民报告闻到刺鼻气味，警方认为这也是约60公里外的杜邦公司工厂当天化学品泄漏导致。
目前，此次泄漏事故和阀门失效的原因尚不明确，调查将全面展开。
美国有毒物质与疾病登记署(ATSDR)记录显示，人体直接暴露于甲硫醇中会引起严重的呼吸系统、皮肤或眼睛炎症；吸入后可引起头痛、头晕、恶心及不同程度的麻醉；高浓度吸入可引起呼吸麻痹而死亡。
二、安全警示众所周知，美国杜邦公司是世界第二大化工企业，其安全业绩举世闻名：公司超过60%的工厂实现了零伤害。
2024年杜邦安全管理培训报告一、引言安全管理是每个组织都需要关注和重视的重要方面，尤其是对于涉及大量人员和设备的企业来说，安全管理更是至关重要。
杜邦作为一家全球知名的化工企业，在安全管理方面一直以来都有着严格的标准和制度。
为了进一步提升员工的安全意识和能力，杜邦于2024年开展了一次针对全体员工的安全管理培训。
本报告旨在总结和评估此次培训的效果和成果。
二、培训内容1. 培训目标此次培训的主要目标是提升员工的安全意识和能力，使其能够正确理解和应对各类安全风险，并能够主动采取预防措施保护自身和他人的安全。
2. 培训内容（1）安全意识教育：通过教育员工关于安全的重要性，以及安全行为对个人和组织的积极影响，引起员工对安全的重视和关注。
（2）安全规章制度：介绍和解释杜邦的安全规章制度，包括工作时间、工作场所的安全要求、设备和工具的正确使用方法等。
（3）事故案例分析：通过分析实际发生的事故案例，让员工认识到事故的原因和后果，并从中汲取教训，以避免类似事故再次发生。
（4）应急处理培训：培训员工应急处理的基本知识和技能，包括火灾逃生、急救、危险品泄漏等。
三、培训方式1. 理论培训为了确保培训的全面性和系统性，培训采用了理论与实践相结合的方式。
理论培训主要通过课堂讲座的形式进行，由专业的培训师进行讲解和互动，让员工全面了解安全管理的理念、原则和要求。
2. 实践操作为了加深学员对所学知识的理解和应用能力，培训设置了一系列的实践操作。
例如，员工通过实际操作学习了如何正确使用消防器材、应急处理器械等。
3. 案例分析培训中的案例分析旨在让员工通过分析和讨论实际发生的事故案例，了解事故的原因、教训以及如何避免类似事故再次发生。
同时，也为员工提供了解决问题和应对突发情况的思路和方法。
四、培训评估1. 培训前的评估在培训开始前，我们对员工的安全意识和安全管理知识进行了一次问卷调查。
调查结果显示，员工对安全管理的认识和了解还有待进一步提升，安全意识较为薄弱。
开发与培训案例案例一、别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？案例二、培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
开发与培训案例案例一、别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？案例二、培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。
东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。
对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。
面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。
随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。
公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。
员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。
因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。
为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。
公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。
制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。
其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。
为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。
一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。
东百集团的培训方案如下:1、岗位培训公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。
2、等级培训集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。
营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。
3、超前培训针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。
4、中层干部培训为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。
随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。
公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。
双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。
近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。
通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。
案例讨论：1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评案例三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。
按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。
门设计部门是一个例子。
在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。
正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。
试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。
订单处理部门也是一个例子。
吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。
在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。
目前的培训过程如下。
虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。
对新人的所有培训都是在岗进行的。
通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。
但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。
在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。
问题：1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？2.工作说明书在培训中的作用是什么？案例四、恒伟公司的培训困境培训的状况1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。
每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。
恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。
鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。
但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。
公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。
培训存在和面临的问题（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。
如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。
公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。
（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。
研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。
对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。
（3）公司的一线员工有正式工与临时工。
临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。
（4）销售人员常年在外分散于全国各地。
由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。
当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。
如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。
（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。
这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。
由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。
培训完了就完了，没有效果。
到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
问题：（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？（2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？案例五、人才六级培训系统——美国通用电气的培训体系世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。
美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。
美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。
美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。
