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公司绩效考核管理工作流程图
流程框图 负责方 实施依据 协助方 记录
公司绩效考
核管理办法
各部门
考核办
部门季度任务书
分管副总经理 审核意见
总经理办公会 各部门 会议纪要
部门季度任务书
考核办
各部门
总经办 督办单
考核办 企管部 投诉记录 核实部门 财务部 任务更改单 人事部
各部门 任务完成自评表
任务完成记录材料 任务核实记录
考核办 初评结果
公司领导
考核办 部门负责人 部门考评结果
各部门 内部考核结果
人事部 各部门 部门绩效 财务部 奖金分配表
考核办 各部门 管理办法
相关文件。
分享：员工绩效考核的实施流程（附流程图）员工绩效考核实施流程在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。
通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。
图绩效考核实施流程绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。
（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。
（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。
（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。
（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。
（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。
（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。
（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
绩效考核的组织与职责为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。
一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。
在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。
关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。
1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。
由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。
同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。
年度绩效考核流程及说明一、流程图二、流程说明1.每年1月4日至10日开始进行对上年度的绩效考核, 由综合部通知并组织各部门确保顺利开展执行, 入职不满1个月的员工不参加年度绩效考核。
2、首先, 员工进行年度任务总结和关键指标自评打分。
自评分数仅作为上级评分和综合部审核的参考依据, 最总分数以综合部审核无误后的结果为准。
3.其次, 员工自评结束后, 将表格提交到综合部, 由综合部发放到对应的上级负责人处进行上级评分, 并给出最终考核结果；上级评分应确保客观公正, 由综合部全程进行监督。
4、上级负责人评分完成后, 由综合部统一汇总并审核考核结果：1>对于员工自评和上级评分结果差异较大的, 综合部应主动与相关员工和其负责人进行沟通确认, 确保考核结果真实有效。
2>所有考核结果审核无误后依次提交至上级部门、人事行政部负责人、副总经理进行最终审批。
5.考核结果审批完成后, 综合部根据最终得分进行分类排序, 与公司领导沟通后选择性公开部分结果；对于得分欠佳的员工进行深度沟通, 并追踪其后续表现。
三、考核说明1、考核对象入职1个月（含）以上的公司员工。
2、考核目的1>促进公司与员工之间的多方面沟通；2>客观正确评价员工的工作绩效情况, 为年度奖惩提供依据；3、了解员工的工作态度和能力, 为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据；4、从员工角度, 了解公司对自己的评价及期望, 明确自己改进工作的方向, 并找出改进绩效的方法。
5、考核原则1>以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；2>以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念；3>充分发挥各部门负责人、综合部的人力资源管理权限和职能。
6、考核关系7、考核内容1>考核具体内容根据不同岗位职能分为技术岗、业务岗、非技术岗、管理岗等四个考核方向, 主要考核指标如下:2>工作任务（业绩）: 指全年完成工作的数量, 不同岗位根据其实际任务指标或工作要求, 由部门负责人协同综合部确定。
附件一绩效管理流程图附件二考核流程图附图2・1 一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人流程开始 人力资源部将丿J 度考核结果归档人力资 源部附图2.2中层管理人员月度绩效考核流程 流程图 各部门经理提交部门绩效 考核自评表.相部门的周边绩效考核表 各部门主管领导审核（经 理）绩效考孩表•并于4 号前提交人力资源部。
绩效管理领导小组审批、公布彊终考核结果提出申诉 受理申诉............................................ -1处理结果人力资源部将考核结果反馈 给各部门 个人填写上月《中层■人员绩效考核表（刀度） 》、本月度工作计划表 各部门 经理、技 术总监. 业务总监 毎丿J2号前.部IJ 经理提交上丿］《中层管理人员绩 效考核表（刀度）、x 木 月度工作计划表。
人力资 源部将各部门周边绩效考 核结果提交各自分管领导各部门 经理、技 术总监、 业务总监人力资源部在5号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组 审核：绩效考核小组于6日 前将结果提交人力资源部。
人力资 源部人力资源部将审核结果在 6号前提交绩效管理领导 小组审批，8号前管理小 组须公布考核结果。
人力资源部、考孩 小组.绩 效管理领被考核人对考核结果有界 议，在9号前向考核 小组提出申诉意见。
申诉人 考核小组成员就申诉总见进行调査绩效考核 小组提交绩效管理领导小组最 终考孩，由人力资源部公 布报终结果。
根据调查情 况拟定处理结果，并上报 绩效管理领导小组。
绩效管理 领导小组人力资源部在14号前必须 将考核结果反馈到各部门人力资 源部* ••.・• • •・• •・• •-...............• •・・• • • • • • • • • • •• • •・・• •・、...•・* • * *A薪酬管理人员审核员工绩效I: 资•并提交到财务结束薪酬管理人员18号前将员-匸绩效工资，并提交至财务薪酬管理人员人力资源部将考核结果存档人力资源部二:二附件三考核表考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员匸月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。
公司员工绩效考核办法1. 总则1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。
1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。
1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2 原则1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。
1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。
1.2.3一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
2.考核工作的实施2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员2.1.2考核权限，具体为：（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。
2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。
2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。
2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。
（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。
审阅公司主管级以上人员的考核结果。
对员工考核申诉的最终处理权。
提出公司考核制度修改建议。
总经理有权对考核结果进行最后调整。
2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。
（2）职责：各部门考核工作进行培训与指导。
对各部门考核过程进行监督与检查。
汇总统计考核评分结果。
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
对各部门考核工作情况进行通报。
建立考核档案。
对考核制度提出修改建议。
2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。
（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。
协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。
负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。
负责所属员工的考核评分。
负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
2.3考核周期2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。
上述阶段互相关联，无法独立。
因此做好每一阶段的工作都至关重要。
具体《绩效考核操作流程图》见附件一。
2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。
（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。
（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。
2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。
重大调整是指以下情况：权重大于20％的工作任务取消或新增。
现有任务权重变化(增减)超过20％。
（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。
在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。
记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关内容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。
2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。
（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。
各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。
如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。
2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前（1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。
（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。
员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。
直接上级认为必要的其他材料。
（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。
存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。
（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。
2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。
（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；考核人出具的书面说明等资料。
（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。
（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。
具体排序原则见本方案《绩效考核结果的应用》。
（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
2.5考核内容主要考核关键业绩指标KPI。
2.5.1确定的原则（1）依据明确：KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以及规章制度等。
（2）指标量化：KPI描述应尽量做到“定量化、数据化”的要求。
2.5.2构成要素：（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。
（2）本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。
（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。
（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。
2.5.3KPI指标的形成：由各部门提出，经人力资源及行政部与各部门及员工本人沟通后确定。
2.6考核结果及应用2.6.1员工考核结果的构成：（1）自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分（2）主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。
2.6.2考核结果的分布：（1）绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。
（2）考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：注明：1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。
2）考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。
A、考核成绩不能评为A等1.曾受过惩戒处分者；2.迟到、早退达 3 次以上者；3.请假、病假超过 3 天以上者（特殊情况除外）；4.考核成绩不能评为B等以上者5.旷工一天或以上B、在考核期间受过记过处分；1.迟到、早退达 3 次以上者；2.请假、病假超过 5 天以上者；3. 新进人员第一次考核成绩不得高于B等。
4. 考核成绩的核定权限C、第C、D等及一般员工由各部门主管、经理核定，之后由人力资源及行政部报呈总经理核定。
D、第A、B等人员及中层管理人员由总经理核定E、第E等人员由部门主管提报相关数据，处理结果由绩效小组核定，报总经理批准。
（3）各部门在考核等级分布上应符合上表的分布要求。
（4）人数较少的部门，可以合并为一个大考核单位，由各部门主管、经理协商使考评结果符合排序原则，必要时征求总经理意见。
（5）对于考核结果不符合上表分布要求，可视为不合格，人力资源及行政部有权要求调整。
2.6.3考核结果应用（1）(2）考核成绩与薪资待遇的挂钩1.度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级20%的工资增长；2.年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级10%的工资增长；3.年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；4.年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级10%工资减少；5.年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源及行政部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。
2.6.4考核成绩与年终奖励的挂钩（3）、考核结果的应用是并行的。
即考核结果对薪资、奖金、晋升、降级和培训的影响，可以是同时的，影响全部；也可以是不同时的，只影响其中一项或几项。
2.7考核申诉及其处理员工如果对绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到工资或接到正式通知的5天之内，向部门主管、经理或人力资源及行政部提出申诉，部门经理或人力资源及行政部对申诉的处理程序如下：2.7.1调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项听取员工本人、同事、直接上级、部门经理或主管领导及相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
2.7.2协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
2.7.3提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
