公司员工绩效考核办法1. 总则1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。
1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。
1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2 原则1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。
1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。
1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有一致性。
1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
2.考核工作的实施2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为：2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。
2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。
2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。
2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。
（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。
审阅公司主管级以上人员的考核结果。
对员工考核申诉的最终处理权。
提出公司考核制度修改建议。
总经理有权对考核结果进行最后调整。
2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。
（2）职责：各部门考核工作进行培训与指导。
对各部门考核过程进行监督与检查。
汇总统计考核评分结果。
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
对各部门考核工作情况进行通报。
建立考核档案。
对考核制度提出修改建议。
2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。
（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。
协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。
负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚。
负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。
负责所属员工的考核评分。
负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
2.3考核周期2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。
上述阶段互相关联，无法独立。
因此做好每一阶段的工作都至关重要。
具体《绩效考核操作流程图》见附件一。
2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。
（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。
（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。
2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。
重大调整是指以下情况：权重大于20％的工作任务取消或新增。
现有任务权重变化(增减)超过20％。
（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。
在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。
记录容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。
2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。
（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。
各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。
如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。
2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前（1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。
（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。
员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。
直接上级认为必要的其他材料。
（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。
存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。
（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。
2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。
（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；考核人出具的书面说明等资料。
（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。
（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。
具体排序原则见本方案《绩效考核结果的应用》。
（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
2.5考核容主要考核关键业绩指标KPI。
2.5.1确定的原则（1）依据明确：KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以及规章制度等。
（2）指标量化：KPI描述应尽量做到“定量化、数据化”的要求。
2.5.2构成要素：（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。
（2）本职工作数量：单位时间完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。
（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。
（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。
2.5.3KPI指标的形成：由各部门提出，经人力资源及行政部与各部门及员工本人沟通后确定。
2.6考核结果及应用2.6.1员工考核结果的构成：（1）自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分（2）主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。
2.6.2考核结果的分布：（1）绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。
（2）考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：注明：1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。
2）考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。
A、考核成绩不能评为A等1.曾受过惩戒处分者；2.迟到、早退达 3 次以上者；3.请假、病假超过 3 天以上者（特殊情况除外）；4.考核成绩不能评为B等以上者5.旷工一天或以上B、在考核期间受过记过处分；1.迟到、早退达 3 次以上者；2.请假、病假超过 5 天以上者；3. 新进人员第一次考核成绩不得高于B等。
4. 考核成绩的核定权限C、第C、D等及一般员工由各部门主管、经理核定，之后由人力资源及行政部报呈总经理核定。
D、第A、B等人员及中层管理人员由总经理核定E、第E等人员由部门主管提报相关数据，处理结果由绩效小组核定，报总经理批准。
（3）各部门在考核等级分布上应符合上表的分布要求。
（4）人数较少的部门，可以合并为一个大考核单位，由各部门主管、经理协商使考评结果符合排序原则，必要时征求总经理意见。
（5）对于考核结果不符合上表分布要求，可视为不合格，人力资源及行政部有权要求调整。
2.6.3考核结果应用（1(2）考核成绩与薪资待遇的挂钩1.度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级20%的工资增长；2.年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级10%的工资增长；3.年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；4.年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级10%工资减少；5.年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源及行政部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。
2.6.4考核成绩与年终奖励的挂钩（3）、考核结果的应用是并行的。
即考核结果对薪资、奖金、晋升、降级和培训的影响，可以是同时的，影响全部；也可以是不同时的，只影响其中一项或几项。
2.7考核申诉及其处理员工如果对绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到工资或接到正式通知的5天之，向部门主管、经理或人力资源及行政部提出申诉，部门经理或人力资源及行政部对申诉的处理程序如下：2.7.1调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项听取员工本人、同事、直接上级、部门经理或主管领导及相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
2.7.2协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
2.7.3提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
