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生产运作管理第七章

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生产与运作管理-7章生产能力计划

生产与运作管理-7章生产能力计划

Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
24
(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
2012-12-5
计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。

第7章 生产计划

第7章 生产计划
企业类型 汽车制造厂 炼油厂 发电厂 造纸厂 航空公司 旅店 超级市场 仓储服务公司 网球俱乐部 百货公司 生产能力计量单位 辆 吨或桶 千瓦时 吨 客位数 客房数 出口收款台数 平方米 网球场数 平方米
表7－6：生产能力的表示 － ：
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
生产能力的表示
对于流程式生产，生产能力用出产的产品 数量表示。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个 模糊的概念。不同的产品组合，表现出来 的生产能力不一样。大量生产，品种单一， 可用具体产品数表示生产能力；对于成批 生产，品种数少，可用代表产品表示生产 能力；对于多品种生产，则只能以假定产 品表示生产能力。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
生产计划体系
市场营销计划 战略计划 财务计划 营销 经营 计划 计划 长期计划 资源计划 需求管理
粗能力计划
年度生产计划 中期计划 主生产计划
细能力计划
物料需求计划 （MRP）
装配计划 短期计划
采购计划
生产作业计划
能力需求计划
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
生产计划与控制系统的构成
MPC系统最上层建立整个企业生产计划与 控制的总体方向 MPC系统的中间层主要是确定详细的物料 和能力计划。 MPC系统的第三层就是企业的实际执行层。
《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著
生产能力的确定
生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一 定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平 衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。 生产能力分为：
单件小批生产与大量大批生产的比较
设备 大量大批生产中所使用的各种机械设备是专用设 备；单件小批生产使用专业设备。 技术 随着技术的飞速发展和竞争的日益加剧，产品生 命周期越来越短，新产品即使要进行大量生产， 但在研究与试制阶段，其结构、性能、规格还要 做改进，只能是单件小批生产方式。 产品 单件小批生产制造的产品大多数为生产资料，如 大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备、汽车厂的 流水线设备等，为新的生产活动提供手段。

《生产运作管理》课程笔记

《生产运作管理》课程笔记

《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。

运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。

1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。

这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。

计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。

1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。

为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。

1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。

- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。

- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。

- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。

- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。

2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。

生产与运作管理教材(PPT52张)

生产与运作管理教材(PPT52张)

影响需求类型的策略
• • • •
固定时间表 使用预约系统 推迟交货 为低峰时的需求提供优惠
改善能力的策略
• • • • •
改善人员班次安排 利用临时工作人员 利用外单位的设施和设备 雇佣多技能员工 顾客自我服务
人员班次问题
循环排序法： • 第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有 最少人员需求量的两个连续日，再从中找出两日 需求量总和最小者； • 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余 准备安排该人员工作的各日的人员需求量中减去1 人的需求量； • 第三步：重复第一、二步
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数， 同时与关键工作中心的能力对比； • 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。 • 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。 • 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
SYD202型新产品的新订单
SYD202型新产品的ATP量
期初库存 130 需求预测 用户订货 现有库存量 MPS 待分配库存 量 35 1 50 60 70 2 50 35 20 1月 3 50 20 90 120 90 4 50 10 40 5 45 0 115 120 120

生产运营管理第七章 生产现场管理

生产运营管理第七章 生产现场管理

2020/5/4
31
中文 整理
日文 SEIRI
英文 Organization
整顿
SEITON
Neatness
清扫
SEISO
Cleaning
清洁 SEIKETSU Standardization
修养 SHITSUKE
Discipline and Training
2020/5/4
32
二、“5S”活动的内容和具体要求
17 2020/5/4
三、现场管理的任务
❖有人把现场管理仅仅理 解为“打扫卫生，文明 生产”，这是很不全面 的。现场管理的任务主 要是合理地组织现场的 各种生产要素，使之有 效地结合起来形成一个 有机的生产系统，并经 常处于良好的运行状态。
2020/5/4
18
具体的目标任务是
❖ 1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完 成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、 产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标；
运铁屑的车 将铁屑箱 辆放置在固 内的铁屑 定的位置 清除干净
使用过的工具不 随意放在现场
2020/5/4
50
(2)周末清扫。①清扫时间：周末白班下班前一小时；②清 扫人员分工：同每日清扫；③清扫内容：见表10-3所示。
项目人员 地面
机床 刀检工具 工位工具 铁屑
操作人员
清扫自己 活动区地 面
清扫人员
❖ 生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的 场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完 成一定生产作业任务的场所。
❖ 它既包括生产一线各基本生产 车间的作业场所，又包括辅助 生产部门的作业场所，如库房、 试验室和锅炉房等。

第七章 企业运作管理

第七章 企业运作管理

决策框架的例子
—美国比萨饼公司的主要运作决策
• 背景：美国比萨饼公司是在全美范围内生产和销售 背景： 比萨饼的公司。在全美有85个自营和特许经营的比 比萨饼的公司。在全美有 个自营和特许经营的比 萨饼屋。该公司的运作管理职能分成二个层次， 萨饼屋。该公司的运作管理职能分成二个层次，公 司水平和各个比萨饼屋水平。 司水平和各个比萨饼屋水平。 • 质量决策：由公司建立统一的质量标准。包括服务 质量决策：由公司建立统一的质量标准。 质量的程序和所提供的比萨饼的质量。 质量的程序和所提供的比萨饼的质量。如测定比萨 饼的质量标准可以有提供比萨饼时的温度以及原材 料的使用量等。 料的使用量等有数控和计算机控 制机器的点自动化
自动化孤岛 点自动处理功能扩展到处理附 属的和邻近的功能， 属的和邻近的功能，包括生产 系统的出现， 系统的出现，如MRP、MRPⅡ 、 Ⅱ
计算机一体化生产
现代制造技术的基本内容
组成部分 范围 直接组成部分 直接应用与制造过程 的高新技术 制造支撑设备 用于支持生产活动的 设备 主要内容 CAM, NC, CNC&DNC, IR CPM, CPC, CAD, CAE, CAPP, MV, AGVS, AMH, MRPⅡ Ⅱ CAD/CAM FMS, CIM JIT, GT
• 中心概念：“集成”——把准时制、MRPⅡ、 中心概念： 集成” 把准时制、 把准时制 Ⅱ 数理统计、质量控制、 数理统计、质量控制、计算机辅助管理等成熟的 技术转化成数学模型和软件包， 技术转化成数学模型和软件包，形成计算机管理 信息系统、计算设计与开发信息系统、 信息系统、计算设计与开发信息系统、生产自动 化信息系统和质量控制信息系统四大系统“集成” 化信息系统和质量控制信息系统四大系统“集成” 和一体化。 和一体化。 • 进而，CIMS将把企业外部的信息系统如供应商、 进而， 将把企业外部的信息系统如供应商、 将把企业外部的信息系统如供应商 销售、市场信息、顾客信息库等集成进来， 销售、市场信息、顾客信息库等集成进来，形成 从市场经企业内部各系统直到供应商的大网络。 从市场经企业内部各系统直到供应商的大网络。 • CIMS只有把它的核心 只有把它的核心——自动化功能部分与企 只有把它的核心 自动化功能部分与企 业内部其他非自动化系统和企业外系统顺利接口， 业内部其他非自动化系统和企业外系统顺利接口， 才能大大提高整个系统的生产率和企业的生产效 率。

第七章 作业排序(生产运作与管理,陈荣秋)


星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
4 工人1 4 3 3 4 4 2 2 3 3
星期六 星期日
1 1 2 * 2 * 2 * 1 1 * 0 * * *
工人2
工人3 工人4
3 2
1 0
2 1
0 0 *
3 2 1
1
1 0
* 0 0
2 2 1
0
*
1 1 1
0
工人5
作业 1、有7个作业必须全部进行A和B两种作业，顺序是先A后B。 用约翰逊规则决定各作业的顺序。 工件 1 2 3 4 5 6 7 （小时）
单班次问题： 1、保证工人每周有两个休息日； 2、保证工人每周有两个休息日为连休。
启发式算法：
第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有最少人员需求量 的两个连续日，再从中找出两日需求量总和最小者； 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余准备安排该人员 工作的各日的人员需求量中减去1人的需求量； 第三步：重复第一、二步
Hale Waihona Puke 三、优先调度规则事例 在理论方面，排序问题的难度随着机床数量的增加而增大，而 不是随需加工的作业数量的增加而增大。 （一）n个作业单台机床的排序 零件 所需标准加工时间（h） 顾客预计取货时间（h） A 8 10 B 6 12
C D E
15 3 12
20 18 22
用SPT规则得出的作业排序 加工 开始 加工 结束 流程 预计取 实际取 提前小 拖延 顺序 工作 时间 工作 时间 货时间 货时间 时数 时间 D B A 0 3 9 3 6 8 3 9 17 3 9 17 18 12 10 18 12 17 15 3 7
生产作业排序对最终使用者或消费者无直接影响 （二）排序内容 服务要定义服务交易的时间和地点 制造业仅仅定义产品生产的操作步骤

生产与运作管理第七章.第八章讲义


2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；

设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用

生产与运作管理生产能力的概念和种类报告书


5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤Байду номын сангаас
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时
外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造
和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
2、选择策略（产品生命周期） （1）成熟产品扩大生产能力的策略 ①增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 ②调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定 的情况 （2）新产品或风险产品扩大生产能力策略
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
=
占用生产 面积定额
×
单位产品占 用时间定额
《生产与运作管理》
第六章 生产计划
第一节 生产能力

生产与运作管理 张群主编课后答案第七章

一、简答题1、企业的计划系统包括哪几个层次？每个计划的目标和任务有什么不同？1)长期生产计划。

主要任务：进行产品决策、生产能力决策以及确定竞争优势的决策。

2)中期生产计划。

主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定企业在计划年度内的生产任务。

3)短期生产计划。

主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。

2、企业综合生产计划的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定综合生产计划指标？步骤：1)确定计划期内的市场需求2)统筹安排，拟订初步计划方案3)综合平衡分析，确定综合计划指标。

4)讨论修正，批准实施。

主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？工业企业生产能力是某一时期内（通常为一年），企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。

通常用实物量和标准实物量来表示。

一般分为设计能力、核定能力和计划能力3种。

一般情况下，由于原料、燃料、动力供应短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工不足，难以达到其生产能力。

所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。

4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。

对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比较明确。

对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。

对于服务行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比较合理。

确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。

企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。

5、主生产计划的任务、计划周期与综合生产计划有什么不同？主生产计划的任务：是根据年度综合计划的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使生产活动取得良好的经济效益。

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滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性
第二节 能力计划
一、生产运作能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、 月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一 定种类产品的最大数量。 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的 概念。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的 概念。其中大量生产，品种单一，可用具体产品 数表示；大批生产，品种数少，可用代表产品数 表示；多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示 。
B
C D 合计
200
120 100 -
50
75 100 -
1
1.5 2 -
200
744 180 200 720
207
124 103
第三节 处理非均匀需求的策略
编制综合生产计划需要解决的一个基本 问题：如何处理能力与需求的关系。 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企 业的生产能力又是相对稳定的，要解决 这个矛盾，既要研究处理非均匀需求的 策略，又要研究影响需求的策略。
企业高层领导 中层，部门领导 涉及资源获取 资源利用
二、生产计划的层次与计划指标体系
(一)生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划、产品出产计划和生产 作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以 具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划 生产计划的层次及特征
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
1,600 1,400 1,200 1,000 1,500 2,000 2,500 2,500 3,000 3,000 2,500 2,000
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
产品名称 A B C D
项目
计划产量（件） 台时定额（台时/ 件） 280 25 200 50 120 75 100 100
项目 计划产 量 产品名称 ① A ② 280 ③ 25 ④ 0.5 台时定 额 换算系 数
换算为 代表产 品的产 量
⑤=② ³4 140
以代表 产品表 示的能 力 ⑥
实际能生产的 数量 换算为具体产品表 示的能力 ⑦ 289
第七章 生产计划


第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制
第一节 概述
企业计划的层次 生产计划的层次与计划指标体系 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法

一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
企业计划的层次（续）
生产能力（续）

生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新
调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编 制生产计划的依据。

国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者 指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班 次所表示的能力。
(3)
所需生 产时间 20 ³ (2) 32,000 28,000 24,000 20,000 30,000 40,000 50,000 50,000 60,000 60,000 50,000 40,000
(4)
月生产天 数
(5)
每人每月 生产小时 8 ³ (4)
(6)
(7)
(8)
(9)
需 工人 月初 增 月初 裁 变更费 300 数 (3) ÷ (5) 190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227 256 46 102 256 44 75 60 15 62 加工人 数 减 工人 ³ (7) 或 200 数 37 31 23 17 ³ (8) 7,400 6,200 4,600 3,400 13,200 22 ,500 18,000 4,500 18,600 0 9,200 20,400 128,000
（三）混合策略 混合策略可以多种多样。考 虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的 均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀 生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而 是通过变更工人的数量。4月初需生产1600件 ，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每 天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工 人。生产到8月底，累计109天生产了 109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天内 。要生产 (24200-8720)＝15480件产品，平均 每天生产15480÷143=108.25件，需 108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9 月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4 件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总 费用为179,275元 (表8-7)。
产天数
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
2,024 4,145 6,266 8,290 10,508 12,532 14,556 16, 484 18,412 20,340 22,172 24,293
二、生产计划的层次与计划指标体系
(二) 生产计划指标体系 1、品种指标 2、产量指标 3、质量指标 4、产值指标 5、出产期
三、制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法
制定计划的一般步骤
滚动式计划的编制方法
È´ ² ¨ ¼± Ä ¸
½ Æ ½ ¶ ³ ±Ç °Ì õ¹ ú
Ô° ¤ âÎ ²½ ² ² ¸» ±Ó ëÌ õ¹ ú
4、利用库存调节（见下图）
5、转包 6、改变“自制还是外购”的决策 7
、通过顾客参与调节产能 8 、将固定产能变成可调节产能 9 、分享产能 10 、培训多技能员工
改变库存水平
在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示 ，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力 在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能 力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足 任务的需要，可以利用库存来调节生产。
表 8- 6 (1) 月份 (2) 累计生 (3) 累计产量 (2) ³ 96.4 1,600 3,000 4,200 5,200 6,700 8,700 11,200 13,700 16,700 19,700 22,200 24,200 (4) 累计生产需求 仅改变库存水平的策略 (5) 月末库存 (3) -(4)+1000 1,424 2,145 3,066 4,090 4,808 4,832 4,356 3,784 2,712 1,640 972 1,093 (6) 维持库存费 ( 月初库存量 + 月末库存量 )/2 7,272 10,7 07 15,633 21,468 26,694 28,920 27,564 24,420 19,488 13,056 7,836 6,195 209,253
4,200
5,200 6,700 8,700 11,200
22
21 23 21 21
65
86 109 130 151
11
12 1 2 3
2,500
3,000 3,000 2,500 2,000
13,700
16,700 19,700 22,200 24,200
20
20 20 19 22
171
191 211 230 252
表8-3
代表产品和假定产品
产 计划 单位产品 折换成代表产 折换成假定 品 年产量 台时定额 品C的产量 产品的产量 A B C 50 100 125 20 30 40 25 75 125 27 82 136
D
合 计
25
300
80
50
275
55
300

例： 某车床组共有车床8台，每台车床全年有 效工作时间为4650小时，在车床组加工结构与 工艺相似的四种产品A，B，C，D，根据总劳 动量最大的原则，选择B产品为代表产品。各 产品的计划产量与台时定额如下表所示
不同层次计划的特点
表8-1 不同层次计划的特点
战略 层计划 计划期 (≥5 年 ) 长 战术层计划 (一年 ) 中 (月、季 ) 中 工厂 综合 中 作业层计划 (月、旬、周 ) 短 (工作日、班次、小时、分 ) 细 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
(年 ) 计划的时间单位 粗 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 企业、公司 高度综合 高
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2008 1998 2009 1999
2010 2000
2011 2001
2008 1998 2009 1999 2010 2000 2011 2001 2012 2002
图8-4 ¹ Í 7-3 ´ ±Ö ƶ ö´ ¯¹ Ƹ ®Ê »½ ù
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
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图 ¹ Í 8-3 7-2
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制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划的编制方法如图8-4所示