万达集团的成功之道.doc

万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。

只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。

而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。

这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。

王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。

其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。

万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。

出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。

万达集团工作总结万达集团工作总结一、工作目标和任务：在过去的一年里，万达集团的目标是在全国范围内推广和拓展高端商业地产项目，并进一步加强集团自身的市场地位，提高公司竞争力，为未来的可持续发展打下坚实的基础。

此任务的重点包括以下几个方面：1.加强和扩大集团的商业地产项目，包括购物中心、大型综合体和甲级写字楼。

2.优化管理和组织结构，提高管理效率和效力。

3.加强品牌宣传和推广，树立集团形象，提高知名度和美誉度。

二、工作进展和完成情况：在过去一年里，万达集团取得了以下成绩：1.项目扩展方面，万达地产的新增购物中心、大型综合体和甲级写字楼达到51个，总建筑面积超过2000万平方米。

2.管理和组织结构方面，我们在执行过程中提高了管理效率，加强了内部协作，完成任务的质量和效率都得到大幅提升。

3.品牌推广方面，我们做了大量的市场和品牌推广，包括媒体和活动宣传、市场调研等。

万达集团日益成为全国范围内知名的商业地产开发公司之一。

三、工作难点及问题：1.市场竞争压力持续加大，我们需要更好地评估竞争环境和其他公司提供的商业模式。

2.资金缺口依旧存在，需要更好地与金融机构合作，并寻求其他的投资机会。

3.人才竞争态势加剧，我们需要进一步完善员工培训和职业发展机制，并提供更有竞争力的薪酬待遇。

四、工作质量和压力：在集团工作期间，我们面临着高强度和高要求的工作环境和工作任务，而且时间进度十分紧迫。

然而，我们坚持原则性和务实性，保证了工作的质量和精度。

五、工作经验和教训：1.有明确的工作目标并及时反馈。

2.优化组织架构、提高内部协作并提高了管理效率。

3.加强市场宣传，提高品牌知名度和美誉度。

4.更好地激励员工积极参与集团的发展和建设。

六、工作规划和展望：在未来的发展中，万达集团将会进一步提高自身的市场地位和知名度，并加强整个公司的未来可持续发展。

以下是未来的发展计划：1.扩大公司的收入范围：新曼哈顿计划——建成“万达城”，形成集购物、休闲、娱乐、奢华酒店、度假酒店于一体的全新城镇化模式。

万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。

万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。

这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。

万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。

万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。

万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。

为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。

另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。

万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。

万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。

此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。

万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。

随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。

万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。

总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。

该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。

随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。

大连万达集团公司发展历程及战略HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。

万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。

万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。

万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。

万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。

（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。

二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。

（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。

万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。

但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。

“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。

创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。

这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。

这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。

中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。

无论做什么职业，一定要敢冒险才行。

但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。

蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。

万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。

万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。

经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。

万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。

一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。

致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。

为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。

当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。

万达如何成为奇迹的开拓者？2011年，万达集团携33座万达广场震撼全中国，铸就了中国商业地产第一品牌。

如果把万达比喻成乘风破浪的巨轮，却不能描绘出万达的财富传奇;如果说万达像是一座金矿，但是又不足以形容它升值的速度。

从记者的角度来看，万达是东方的巨人，商业的骄子。

它以品质铸就万千辉煌，以实力成就造城传说。

万达没有来临时，谁会想到偏僻的锦华路能成为成都人的消费胜地?万达是这个奇迹的创造者，更是这个奇迹的开拓者。

为什么三年前成都锦华路万达广场只用了14个月的时间就实现了满场开业?为什么万达广场能在短短的7年内遍布全国，誉满天下?为什么万达广场具有如此强大的魅力，瞬间改写成都的商业格局?为什么万达在很短的时间内就能完成别的企业想都不敢想的复杂业态组合?为什么万达广场能够实现满铺开业并且基本没有培育期?成都锦华路万达广场在造就城市商业繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向，极有生命力、极有竞争力、极能满足消费者需求的商业模式，万达给成都带来的远远不仅是一座广场，更是全新的商业思维。

独门武功：订单地产独步天下在人们惊叹万达速度、艳羡其经济效益时，恐怕很少有人仔细想过，是什么造就了这一切。

万达之所以能够钓到大鱼，是因为网够大、够结实，这个网就是订单地产商业模式，万达独步天下的奥秘。

万达订单地产的要诀有五个方面：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内知名的主力店商家签订了联合发展协议。

签约的主力店有两种类型，一种是无条件跟随万达，不管万达在什么地方开店都跟随万达;另一种是有选择地跟随。

两种联合发展方式都签有协议，约定好双方的权利和义务。

二是技术对接。

在万达项目的设计方案出来之后，万达和各主力店都有专人负责进行技术层面的对接，如餐饮的隔油池、游泳池的降板、超市的荷载等内容在方案设计阶段就给予确认，尽量避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度;而且一个项目能拿到多少租金、利润，万达在拿地之前就清清楚楚，确保投资低风险甚至零风险，所以万达商业地产的发展是又好又快。

论万达商业地产成功之处商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。

提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，一年销售300亿人民币，万达商业的成功之处在哪里？一、万达集团发展历程大连万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产400亿元，年销售额300亿元，年纳税20亿元。

万达集团在全国四十多个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。

万达集团计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，将成为中国一流的企业集团。

二、万达商业地产发展模式大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。

在近20年的实践中，万达不断改进着自己的商业地产发展模式，在各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题。

万达商业的地产之路就是在不断解决问题的过程中成长起来的。

从单店、组合店、城市综合体，到现在发展为影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索，以下是万达商业地产的发展历程：第一代：单店模式从2002 年开始，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目，都是当地最好的黄金地段。

模式向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。

这种模式开启订单地产的先河，不仅节约资金，即大堂、电梯、卸货区的布置按用户需要量身定制，绝无浪费，而且降低了风险，根据事先签订的协议，项目竣工90天即开始收取租金。

大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于19882015年资产6340亿元，收入2901企业，世界最大的五星级酒店业主；市值亿美元，成为世界一截至2016年72831万平的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。

（二）董事长简介（三）第三次战略转型——综合性企业集团2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。

一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。

2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视制作公司，后收购美国AMC，2014年，四、万达PEST分析和SWOT分析（一）万达集团PEST分析1、政治和法律环境近年来，国家对限购、房产税、公积金、保障房、土地制度等相关法律法规条款的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展。

十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。

目前我国经济发展重点已逐步从外贸转向了内需，这为商业地产的发展带来了良好的机遇，城镇化推动布阵。

促进非物质文化遗产（2）经济环境在经济环境方面，2015年人均GDP超过52000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。

同时政府的“十二五”规划大举刺激了消费水平的提升，中国消费品消费总额到2015年达30万亿人民币，这为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。

国民收入逐步增加，人民生活水平显著提高，加上五一、十一长假等重要节日以及逐渐便利的交通条件，使得文化旅游产业的发展形势良好，具有非常美好的发展前景。