下载文档原格式
关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。
如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。
而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所在。
柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。
成功的领导者案例二此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。
6个成功的领导者案例分析4第2页苦，每天辛苦加班到深夜。
以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。
于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。
1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。
不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。
公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。
鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。
郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不断努力。
郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。
」让很多每年授奖的人听了不是滋味。
但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
成功的领导者案例分析篇4：马云阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造的。
但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。
50万，是他们全部的家底。
然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位!那是1999年。
1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。
50万，只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。
阿里巴巴创业开始是相当艰难，每个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。
外出办事，发扬“出门基本靠走”的精神，很少打车。
据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法了，只好打的。
大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。
6个成功的领导者案例分析学习啦【成功案例】编辑:小兰发布时间:2016-06-30所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
成功的领导者案例分析篇1:拿破仑没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。
但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。
在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。
但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。
因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。
经典案例解读：成功的领导者第一个案例是史蒂夫·乔布斯，他是苹果公司的创始人之一，也被认为是现代领袖中最具影响力的人物之一。
乔布斯在领导团队时总是要求极度严谨和完美，他认为“良好的设计就是在细节上取得了卓越的表现”。
这种态度不仅使苹果成为了一个卓越的公司，还影响了整个科技行业。
乔布斯奉行的管理风格是“独裁式领导”，他认为应该让员工专注于他们最擅长的事情，而他会负责整个公司的战略和目标。
乔布斯总是关注产品的最细节，这也是他成功的主要秘诀之一。
他的领导风格可能有些极端，但却是追求卓越的过程中所需要的决心和执行。
第二个案例是杰夫·贝佐斯，他是亚马逊公司的创始人和CEO。
贝佐斯被视为一个顶级领袖，是杰出的产品人和战略家。
他领导亚马逊成为全球最大的在线零售商之一，这个成功的主要原因是他的长远视野和卓越的执行力。
贝佐斯的领导风格非常强势，但他也非常注重雇员的意见和反馈。
在实践方面，他支持并实践破坏式创新，始终追求颠覆性的想法。
这种类型的创新通常具有高风险和高回报。
贝佐斯的成功表明了一个领导者的能力不仅要有创造力，还要有坚实的商业基础。
第三个案例是马克·扎克伯格，他是Facebook的创始人兼CEO。
他创立了全球最大的社交网络公司之一，成为年轻一代领袖之一。
扎克伯格被认为是一位开放，真诚，富有活力的领袖。
扎克伯格强调创新和团队合作，十分注重公司文化。
尤其是在Facebook公司的初创阶段，他极力推崇“移动优先”战略，最大限度地满足消费者的需求和期望。
他的成功表明了一个领导者能够充分发挥自己的创新力，但也能够领导团队合作去追寻共同的目标。
以上这三个领导者的成功，他们都具有几个共同的特点。
首先，他们有长远的远见和战略计划。
其次，他们都有非凡的执行能力，能够以一定的速度实现自己的目标。
第三，他们都拥有卓越的关注细节和创新的能力。
最后，他们能够领导整个团队去追求共同的目标。
从这些成功领导者的经历中我们可以发现，领导者是不断成长的。
5个成功领导者案例分析一些成功领导者案例，学习这些成功领导者的管理之道，以下是店铺分享给大家的关于成功领导者案例，欢迎阅读!成功领导者案例1：毛泽东毛泽东少年时代和同伴放牛时，经常在山坡上玩耍，一玩起来往往就误了放牛，要么是到了时间牛还没有吃饱，要么是牛跑到人家的田里去啃庄稼。
怎样才能既保证放好牛，又让大家玩得痛快?毛泽东和大家商量了一个办法。
他把同伴们组织起来分成三班：一班看牛，不让它们吃了庄稼;一班割草;一班去采野果子。
每天轮班，今天看牛的，明天割草，后天去采野果子。
这样，各人都有自己的工作。
快到晌午的时候，大家都回到了原来聚会的地方。
看牛的孩子们，让牛吃得滚圆滚圆的;割草的孩子们，都装满了一大篓子;采野果子的孩子们，从山里带回来大堆大堆美味的野果……这时候，毛泽东就把草和果子拿来，合理地分给每个人。
有时不够分了，他就少分一点。
而有剩余的草，他就用绳拴起吊在树枝上，谁能跳起来抓着就归谁。
和毛泽东一起，不仅能放好牛，而且玩得痛快，因此，小伙伴都乐意同毛泽东一起放牛，称他为“牛司令”。
成功领导者案例2：比尔·盖茨比尔·盖茨拥有好多个“世界之最”,例如：他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富，1996年的财产是160亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家，在短短20年内创造财产达139亿美元的奇才;他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商，创造巨大财富的典范……，因此，在20世纪90年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔·盖茨旋风。
那么盖茨是怎样的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍，这里问单讲他几个小时候的故事吧!比尔·盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的，西雅图是美国波音公司的基地，全市职工近半数在这家公司工作，所以人们也把西雅图称为“波音城”.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门户之一。
实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。
本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。
案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。
当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。
戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。
戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。
他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。
同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。
其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。
他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。
最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。
他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。
这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。
J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。
公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。
这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。
案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。
乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。
首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。
6个成功的领导者案例分析所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有必然领导职权承担必然领导责任实施必然领导职能的人。
在职权、责任、职能三者当中，职权是履行职责、行使职能的一种的分析案例，供大伙儿借鉴这些成功领导者的可取的地方。
成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否定拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给咱们的启发超级之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚决的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，博得了最初的成功。
但功成名就以后，他愈来愈远离了他据以成功的基础，不断地将责任归罪于其他人，最终致使了失败。
在现实的企业治理中，英雄主义也无法长久立足。
在企业进展之初，老板凭着超人的聪慧和才华，不可招架的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情形下能够制造企业的神话。
可是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，慢慢消沉下去。
成立公正的事业目标拿破仑最初战争的成功，专门大程度上取决于他“制造”了“公正的”目的，他让每一个人以为均有平等的机遇，军队是咱们大伙儿的军队，而不是国王的军队，每一个人是为“咱们大伙儿的自由”而战，为“咱们一起的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。
因为有了正义的事业目标，而且是一起的目标，激发了大伙儿的士气和责任感。
所有的人是为大伙儿一起的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置中国的民营企业“近亲繁衍”的用人方式，决定了他们视野狭小，很难吸收优秀的人材和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部份是靠优秀的领导人来治理的，老板们勇于用人也擅长用人，并非是用血缘关系来衡量。
关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。
更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。
其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。
DELL以直销模式起家，所向披靡。
从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。
几乎所有的人都认为联想遇到了克星。
钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。
因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。
所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。
就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。
但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。
而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。
优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。
但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。
通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!成功的领导者案例分析1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。
此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。
管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。
如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。
她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。
”因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。
一般的处理方法是“各打50大板”。
海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。
由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2.“三心换一心”与《排忧解难本》张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。
”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
热心海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。
公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。
让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。
员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
②各种形式的恳谈会制度。
集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“心桥工程”。
利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3.羞耻文化与6S大脚印“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。
如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。
会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。
这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。
这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
成功的领导者案例分析2在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。
更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。
其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。
DELL以直销模式起家，所向披靡。
从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。
几乎所有的人都认为联想遇到了克星。
钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。
广受企业及学员欢迎。
然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。
联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。
联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。
然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。
联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。
在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。
27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。
如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。
而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所在。
柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。
一直以来，柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。
早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。
为了防止“一山难容二虎”，柳传志苦心安排，将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业务(即后来的神州数码)，为两位帅才分别找到了自己的归属。
很多人私下议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。
联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人，来各负责一块相对独立的业务。
前不久，有着联想少帅之称的陈绍鹏，又被柳传志安排到联想控股负责农业项目，庞大的联想系初步成型。
成功的领导者案例分析3凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
