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目录一、企业背景 (5)1.1 工商信息 (5)1.2 分支机构 (5)1.3 变更记录 (5)1.4 主要人员 (6)1.5 联系方式 (6)二、股东信息 (7)三、对外投资信息 (7)四、企业年报 (7)五、重点关注 (8)5.1 被执行人 (8)5.2 失信信息 (8)5.3 裁判文书 (9)5.4 法院公告 (9)5.5 行政处罚 (10)5.6 严重违法 (10)5.7 股权出质 (10)5.8 动产抵押 (10)5.9 开庭公告 (10)5.11 股权冻结 (10)5.12 清算信息 (11)5.13 公示催告 (11)六、知识产权 (11)6.1 商标信息 (11)6.2 专利信息 (11)6.3 软件著作权 (11)6.4 作品著作权 (11)6.5 网站备案 (11)七、企业发展 (12)7.1 融资信息 (12)7.2 核心成员 (12)7.3 竞品信息 (12)7.4 企业品牌项目 (12)八、经营状况 (12)8.1 招投标 (12)8.2 税务评级 (12)8.3 资质证书 (13)8.4 抽查检查 (13)8.5 进出口信用 (13)8.6 行政许可 (13)一、企业背景1.1 工商信息企业名称：上海红星美凯龙品牌管理有限公司杭州分公司工商注册号：330198000017587统一信用代码：91330101691727419C法定代表人：尉霞组织机构代码：69172741-9企业类型：有限责任公司分公司(外商投资企业法人独资)所属行业：商务服务业经营状态：开业注册资本：-注册时间：2009-07-29注册地址：杭州德胜东路2777号杭州金茂家居市场B4-8098营业期限：2009-07-29 至 9999-09-09经营范围：企业管理。
登记机关：杭州市钱塘区市场监督管理局核准日期：2017-07-071.2 分支机构截止2022年02月20日，爱企查未找到该公司的分支机构内容。
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“品牌管家”红星美凯龙作者：朱丽来源：《中外管理》2013年第09期“没有不景气的行业，只有不景气的企业。
”在不少企业“叫苦”的2012年，红星美凯龙表现再度抢眼，其全国商场商户销售总额突破500亿元，成为名副其实的中国家居行业领跑者。
然而，红星美凯龙在一路快跑的同时，因其构筑的平台模式被视为靠“坐收租金”而旱涝保收，也曾一度饱受各种质疑。
不过现在，它正在打破这种传统的“房东”与“租户”之间的交易关系。
从独角戏到合唱50年来空前火热的6月。
在红星美凯龙举办的全国性大型促销优惠团购活动——“大牌砍大牌”现场，其热度远远胜过天气。
不仅有娱乐主持人和大牌明星助阵，更抢眼的是现场消费者还可以参与互动式的“砍价游戏”。
由明星随机选取5名消费者组成“砍价团”，共同对抗由品牌总裁组成的“抗价团”，每进行一轮比赛，若“砍价团”率先胜出，28家品牌商品价格便会降低一折，最终可能以抄底价成交。
正所谓“娱乐化”的购物体验。
从6月1日起，借着夏季消费热潮来袭，红星美凯龙全国近百家商场联合商户开展消费者对大牌产品“砍价”的促销活动。
在为期两个月的活动中，全国一二线城市陆续接力进行。
仅是6月8-10日短短3天，整体销售额就突破15亿元。
这也是继2013年3月盛大开展的联合促销以来的再度升级。
如此轰动的促销活动对于消费者是超级实惠，但会给品牌厂商带来哪些利好？“可能销售毛利会有一些降低，但整体来看，他们（厂商）获得了销量，聚拢了人气，扩大了市场，整体销售额不会有太大出入。
”红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁，兼管京沪大区的总经理王伟对《中外管理》说。
他坚信，既然专注平台模式，就必须关注与品牌厂商的利益关系。
像这样的全国性联合促销，对于众多品牌而言，能够大大降低单一品牌的促销成本，同时产业链上下游企业相互借力的促销成果也会凸显。
但是，类似联合促销并不罕见，红星美凯龙有何不同？“以往我们唱的是独角戏，现在则是合唱。
”王伟风趣地说。
有人唱戏，就得有人搭台。
红星美凯龙不仅搭台，而且会根据一年中市场的波动，和品牌厂商一起谋划来“踩”市场的“点”。
如在淡季，实行淡季的资金政策；在旺季，实行旺季的资金政策，共同应对市场的周期。
“我们尽管分工不同，但是重要的是实现协作。
”早自1996年开始，红星美凯龙便放弃传统家具专营店的经营模式，由渠道向平台转移，借鉴欧美“Shopping Mall”模式搭建一个华丽的商场平台，引入工厂、品牌商、经销商做现场直销，自己摇身一变成为商场的经营管理者。
在当时极为分散的家居行业，红星美凯龙以“市场化经营、商场化管理”领跑，其搭建的商场平台，让入驻的许多家居品牌随之不断做大做响。
尽管与厂商签订的合同是租赁协议，其实红星美凯龙管得却相当多。
“每个品牌进来以后，所有东西我们都要管，包括售前监测、售中咨询和售后服务。
”王伟说，“现在更像一个品牌管家。
”而如今，红星美凯龙更进一步，倾向与品牌厂商建立一种平等、共享、共赢的合作模式。
所以，在举办每一次全国性的联合促销中，由红星美凯龙带头让利，厂商也跟着一起让利，“双重让利”共同形成一种品牌叠加效应。
“我们跟随红星美凯龙十几年了，最早的时候只是你租我住的格局，但随着它由几个店到现在上百个店的规模化发展，大家就有那种命运共同体的感觉了。
”谈及与红星美凯龙的合作，北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬感慨地对《中外管理》说，“我们努力维系这个战略联盟关系。
”但是，凭借这种共同贴点的方式来制造巨大的注意力和消费力，仅仅能赢得一时。
“一方面，这个力度还是会继续坚持下去；另一方面，我们还会有新的企业营销机制。
”红星美凯龙董事长车建新对《中外管理》说。
今后，文化营销会被作为提升品牌的一把利器，并将这个理念“潜移默化”于厂商伙伴。
7月份刚刚落幕的“鲁班文化节”就是一次文化营销的创新。
被封存两千多年的鲁班精神，在这个时候被重拾其实不为造势，他希望推动中国创造以后真正走向名实相副。
聚合产业链今天的红星美凯龙早已褪去27年前那个小家具专营店的符号，而是聚拢1万余种品牌的大型现代家居连锁商场，并且已经“进化”到第八代商场。
众多品牌之所以在红星美凯龙商场长期“驻扎”，与其关系牢固，源于二者之间形成了互利互惠的战略联盟。
在选择做平台之前，红星美凯龙最早以生产家具和寄售代销为生，靠差价赚取利润。
但20世纪八九十年代那种混乱的市场规则，使流通渠道往往吃掉一部分利润，增加了消费者的负担。
而且，主动权掌握在销售商手中，生产企业越来越赚不到钱。
到了1996年，在红星美凯龙已经转型做连锁商场，有厂家直销也有渠道代销的情况下，仍然出现了24家连锁店中14家亏损的局面。
这没什么！头脑灵活的车建新开始寻求变通，不再花心思去涉猎前端生产和制造，而是搭建一个厂商联盟的商场平台。
按照车建新的商业逻辑，平台模式最符合中国家居市场的需求。
这不仅仅是因为其盈利模式简单，能够聚合产业链，并使产业链上下游的壁垒无限打通，才是红星美凯龙的终极目标。
但是，如果不去染指产业链上下游客户的核心业务，只搭建一个纯粹的商业平台，怎么能够彻底打通产业链？又怎么提供更好的交易型管理？做一个真正的家居流通品牌，必须使产业链上下游实现真正的互通。
“首先要打破现存的行业壁垒，尤其是业务壁垒和信息壁垒。
”中国人民大学商学院副院长宋华对《中外管理》分析说。
事实是，红星美凯龙也正是这么做的：开始更多地支持厂商品牌的原创力量，带着他们去国际上参展，让“中国设计”也有话语权，从而逐渐打破技术壁垒。
不仅如此，中国家居行业多年来还有一个“痛点”，就是“你的销售我并不知道，你的需求我也不知道”，几乎所有连锁卖场都有这种信息不对称现象。
对此，红星美凯龙已经开始着手构建庞大的消费数据库，实现与厂商的信息互通。
在未来，上游品牌厂商在红星美凯龙商场内，就会更快地体会到终端信息的变化。
这让他们能够把这些信息及早体现在产品研发上，比同行以更高的效率开发出新产品，从而满足新的市场需求。
“不仅仅是你到我的平台上来经营，我把平台租给你的问题。
”王伟坦率地说，“这是一个信息共享的过程。
”每个品牌厂商都有自己的销售网络，假如他全国有1000家门店，通过数据的及时跟踪，他会非常清楚这个行业的消费情况——哪个价位的产品卖得好，什么价位卖给什么样的人。
而商户和消费者的交易信息，可以有效反馈商场日常的经营状况，现在这类信息也能为红星美凯龙所掌握。
而所有的数据分析，都是基于使顾客购物更方便、体验更舒适的原则来进行的。
然而，仅仅实现信息互通还不够，“要能发挥整合产业链的作用，尤其是实现对商流、物流、信息流、资金流的全面把控，你的平台模式才会更有价值。
”宋华建议。
实现聚合产业链，红星美凯龙才刚刚迈出一步。
平衡渠道利益合作不仅仅产生共赢，同时又是一场持续的博弈。
在博弈的过程中，冲突在所难免。
当发生渠道冲突的时候，是就事论事粗暴地消除冲突，还是利用冲突来优化与厂商之间的合作模式？红星美凯龙的解决途径是后者。
“这一手”无疑将会大大增进双方的理解和互信，但首先必须正确看待冲突的原因。
2007年，全球金融危机爆发前夕，中国建材行业的消费信心骤然下降，销售态势也明显下滑。
此时在红星美凯龙商场内，许多商户却提出降低租金的要求。
在这个雪上加霜的关口，如果漠视商户的“无理”需求，就忽略了他们的利益，但反之，对红星美凯龙则意味着赢利下降甚至亏本。
两难之下，红星美凯龙找来经销商进行深入谈话，首先是消除他们的负面情绪，再来研究导致市场变化的因素：是市场出现了结构性的问题，还是企业自身出现了生存危机，然后告诉他们应该做什么。
“这时候，要让大家共同分担，才能改善市场动荡造成的不利结果。
”王伟强调说，“摆平”渠道冲突最有效的办法，要靠理性分析，而不能感性用事。
在他的观念里，市场总有一个内生的运行规律，即需求引导。
为此，红星美凯龙在面对市场变化的突袭时，先去挖掘新的市场需求，将这些重要信息输送给合作伙伴，让他们积极去响应这些市场需求。
事实上，这些新的市场需求，能够使厂商的研发、生产、服务等各方面水平得到提升。
为扭转当时的行业性颓势，红星美凯龙最终做了三件事：一是加大市场营销的力度，从市场上抢占份额；二是调整品牌结构，把不能满足市场需求的品牌淘汰掉，引进一些更能满足市场需求的品牌；三是与厂商联手举办活动进行互动，从而维护好合作关系。
不想，看似平凡的举措却产生了不平凡的业绩。
正是利用这次“市场震荡”，红星美凯龙从2008年开始步入弯道超车式的高速发展。
尤其是在2009年，就在跨国家居连锁卖场家得宝和百安居陆续关闭中国店铺之际，红星美凯龙却在商业萧条中取得新开门店20余家，商户销售额增长近20%、总额超过300亿元的不俗成绩。
全能“品牌教练”电影《蜘蛛侠》有句经典台词：“能力越大，责任越大。
”成为行业领跑者的红星美凯龙，同样如此。
“消费者进入商场，只要放心购物就可以了，其它事情交给我们来做。
”红星美凯龙一直践行这个服务法宝。
2012年3月，红星美凯龙发布家居专家服务承诺，力图参与消费者和商户的买卖。
其中“30天无理由退货”和“致力倡导绿色环保”及“对售出产品负全责”这3项是一直推行的核心服务；而新增6项“设计师免费咨询、家居顾问全程导购、送货安装准时达、同城比价3倍退差、先行赔付和购物免费停车”，不少是行业内首创的服务水准。
家居专家服务承诺不止为取悦消费者，其实也是红星美凯龙约束品牌厂商的铁板定律。
这种严苛的经营准则，可以有效地保证服务的专业性。
但凡商户在某些环节蒙蔽消费者，就可能面临被淘汰的风险。
“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。
”这个在1996年红星美凯龙进行“市场化经营、商场化管理”的转型时提出来的口号，使好的产品能够长期“集结”在红星美凯龙平台上，而红星美凯龙则会“帮扶”一些优秀品牌拓展更大的市场份额。
早期一些追随红星美凯龙的地方家居品牌，甚至从小作坊起步，如今品牌知名度已经打响全国。
爱依瑞斯（家具）、诺贝尔（瓷砖）便是其中的优秀代表。
红星美凯龙商场开到哪里，他们就会追随到哪里。
现在，红星美凯龙带领中国家居品牌商跨入国际米兰展，到海外展示中国原创设计风采，交流原创设计文化。
就在2013年4月，一支由中国家居品牌组成的梦之队在米兰展亮相，并带去了一系列中国原创设计。
这已经是中国家居品牌第二次参展了。
“红星美凯龙做大以后，就有更丰厚的资金和实力去推动原创设计。
”车建新一向以前瞻的战略眼光审时度势。
他期待借着米兰展架设桥梁和搭建平台，扶持中国家居原创力量做海外突围。
这种帮扶不光是带着中国家居企业走出去看看，甚至连（营销）费用都是由红星美凯龙来埋单。
在经过2012年的首次尝试后，2013年响应者大幅增多，红星美凯龙的推动已经初见成效。
这一回，车建新又多了些许兴奋。
“要客户成功，不要客户满意。
