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即将兴建的红星美凯龙成都二店建筑面积12万平方米左右，分成地上6层、地下一层，项目的定位为国际家居旗舰馆，商场功能设计和布局均依据国际商业流行趋势和做法，在商业空间的设计上体现五大特点：第一，通过流畅的外部交通来引入客流，停车场在地下二层，通过地下的停车场同时引入客流，使顾客进入很方便。
第二，通过情景化的方式来展示家居商品，真正的做到体验式的商业。
第三，是用国际SHOPPINGMALL的模式，以步行街的方式传统中间。
第四，以便利的交通组织优化展示交易洽谈环境。
第五，是复合与聚集的展示、交易、洽谈环境。
众所周知，红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星卖场销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式，努力创建国际国内的高档家居销售基地，成为全球家居的采购中心。
红星美凯龙总裁车建新说：“我们有什么？我们比美国、欧洲强的是什么？我们有孔子文化，是礼仪之邦，我们有佛教文化，佛教文化也是一个礼仪文化，儒家文化也是礼仪文化，但是要靠我们居家的人来打造我们空间和老百姓的心灵。
所以，我们一定会把红星美凯龙商场当成一个作品来做，当成一个艺术来做。
”所以，红星美凯龙成都二店将包含红星美凯龙第七代商城的所有特点，融合了时代、人性、文化、艺术，是一个带美术馆的家居中心，有着最大的家装设计中心，同时在商场内整合国际国内的一线品牌，打造四五百家家居品牌的旗舰店。
“家是什么？家是一个心灵的港湾。
我们在卖什么？我觉得我们不是卖家居，我们是心灵的化妆师，我们不能说我们为卖家具而卖家具。
”红星美凯龙总裁车建新说，“我们要把商场的布展做到一个引导老百姓建设一个有品位的家。
让老百姓能够借鉴、模拟、参考、想象，然后根据自己的个性、爱好建设一个有个性品位的家，所以我相信我们新的商场一定和我们的厂商一起努力，来进一步提升我们中国人的生活品位，从而提升我们的生活素养，直到提升我们人的素质。
一．产品策略1.产品及产品整体概念红星美凯龙由国有丰富的家具销售经验，是中国民营企业500强，品牌影响力大，与其加盟的家具品牌多达150之多，产品线丰富，产品项目众多。
始终定位于中高端品牌的红星美凯龙在核心产品方面毋庸置疑，而其形式产品和延伸产品是其区别于竞争对手的特色：卖场环境优雅，让消费者在商场便可直观体验产品使用效果；此外，红星美凯龙在中国家具业首创“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚心创举，保证在消费者遇到质量和服务问题时，直接由红星美凯龙包退包换，与各地消费者协会合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接先行赔付，可见其在延伸产品一块做的很到位。
2.从家居建材，向家电延伸2012年5月，苏宁电器在红星美凯龙进店。
销售的油烟机、换气扇、灶具、微波炉，以及冰箱、空调、洗衣机等大件家电品类，和传统家电大卖场里的一样。
这一变化势必提高消费者的购物效率。
因为消费者可以用最短的时间，把从装修开始之后所需的建材、卫浴、家具、家电、装饰品等一系列产品一次买齐，真正享受“一站式购齐”的便捷服务。
同时，红星美凯龙的综合竞争力也将随着介入家电销售领域而变得更强，不仅在家居建材流通领域内始终“位高权重”，更在家电销售市场上逐渐获取较大话语权。
3.产品组合红星美凯龙是集建材、家具、家饰、灯饰、家电、家装为一体的一站式购物中心，在产品组合的宽度上，扩展企业的经营领域，实现多样化经营，分散企业投资风险；在产品的组合的长度上，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司；在产品组合的深度上，在原有产品线上增加新的产品项目占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增加了行业的竞争力；作为家居行业的龙头企业之一，在这些方面红星美凯龙是相当具有竞争力的。
二．定价策略通过市场调查的分析得出，红星美凯龙在价格上属于垄断竞争的价格决定者，鉴于其中高端的产品的定位，必然采取中高价的定价策略，在月星家居和红蚂蚁装饰这些中高端品牌的威胁下，以提高市场占有率为目标，满足利润最大化的一贯原则，稳定价格，维护红星美凯龙的品牌形象。
罗山山为香港汇信资本运营总监红星美凯龙2015年6月底在香港主板IPO，成就了公司、大股东和背后相伴近8年的长期投资者华平。
不过，这家公司早在2014年4月就刊发了A股上市招股书申报稿，为什么会在一年内突然转向发行H股？2010年参股其中的众多投资者，为什么在等待近5年后，会在2015年初以接近原价将股份转让给大股东？投资者中表现最佳的华平，为什么四期投资回报参差？有红星美凯龙这样成功转身的例子，仍然在时开时闭的A股上市大门外排队的公司及其背后的投资者们，是走还是留？ 罗山山/文红星美凯龙上市的急转弯商业模式P E故事商业模式P E故事2015年6月底，中国家具零售龙头红星美凯龙（01528.HK）成功登陆香港主板，并以招股价的上限定价。
有意思的是，红星美凯龙早在2012年底就已提交A股上市申请，并曾在2014年4月刊发了A股上市招股说明书申报稿，计划在上交所上市，但在2015年1月终止申请，由A股转向H股。
两个招股方案的资金募集总额接近，新股都只占发行后总股份的15%，主要的差别在于，A股招股方案中约一半股份是由投资者出售老股，而H股方案则完全没有老股出售。
华平（Warburg Pincus）从2007年底第一轮投资开始，陆续参与了对红星美凯龙的四期投资，投入共计近16亿元,前后历时8年，账面回报接近4倍，年收益率约20%（以美元计）。
虽然其目前尚未退出（股份有1年锁定期），但总算修成正果。
值得注意的是，2010年上半年曾有11家投资者（包括10家境内投资者及华平）投入约18.5亿元，陪伴了红星美凯龙近5年时间，在其2015年2月转向香港上市前，却基本都退出了（只有平安大药房一家跟到香港），而且它们转让股权给大股东的价格略低于5年前的入股价。
苦等近5年，一场空欢喜，颗粒无收。
三类投资者（华平、10家内资投资者、平安大药房），三种回报。
怎么会这样？为什么红星美凯龙选择转向香港上市？为什么2010年进入的绝大多数投资者不跟着来香港？华平一共参与了四轮投资，各轮投资的回报如何，以美元计算和人民币计算的回报有何差异？这些问题都值得研究，先仔细看看红星美凯龙的故事。
浅析红星美凯龙营销策略的得失一、红星美凯龙营销策略概览二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清2.成果：线上线下全渠道营销3.失误：少有创新4.成果：多样化产品满足了消费者需求5.失误：过多聚焦高端市场三、红星美凯龙营销案例1.暴力营销引争议2.智能屏幕牵手京东方3.加入“618战队”实现销售大爆发4. 小程序营销5.线上到线下的全渠道创新一、红星美凯龙营销策略概览红星美凯龙（Red Star Macalline）作为家居行业中的领导品牌之一，从品牌定位、产品价位、推广渠道等各个方面开展营销活动，成为了家居市场中较为有影响力的品牌。
红星美凯龙运用了多元化的营销策略，从众多面向来获取市场份额。
可以说，红星美凯龙的营销策略部分成功，但也面临困境。
二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清红星美凯龙原先是以“购物中心”为定位，希望让消费者可以一站式购买全部家居产品，但这并不能够很好的传递品牌愿景。
不清晰的品牌定位导致了产品销售不能够很好地被消费者认可并获得成功。
2.成果：线上线下全渠道营销红星美凯龙运用了线上线下全渠道营销，增加客户的体验感，从而提升了销售额。
红星美凯龙通过线上社交媒体引爆人气，而线下获得实体门店的带动。
相对于传统的线下营销，线上线下全渠道营销可以拓宽品牌的市场覆盖面，轻松为消费者带来全新的购物体验。
3.失误：少有创新红星美凯龙的产品设计缺少差异性和创新性，未能够带给消费者全新的购物体验，让产品更容易被人们所接受。
因此，消费者沒有太多的动力进行购买、趋向流失。
4. 成果：多样化产品满足了消费者需求红星美凯龙逐渐开始生产和经营各种家居用品，在家居市场上推广多元化的产品。
如此种种可以让消费者在家居方面有更多的选择，增强购买的动力性。
不断更新产品设计，并从消费者群的角度出发，了解他们的选择和偏好，这也可以成为红星美凯龙在产品细分市场上的成功之处。
5.失误：过多聚焦高端市场红星美凯龙在推广方面偏爱于高端市场，导致了一些普通消费者无法消费。
红星美凯龙营销战略剖析（二）5 红星美凯龙营销战略2009年全球金融危机，红星美凯龙却逆势飞扬。
其在全国的63家卖场，当年的销售额平均增幅在30%以上。
之所以能取得如此高的增长率，除了得益于国家经济刺激政策以外，与红星美凯龙正确的市场营销战略是分不开的。
而正确的营销战略的建立依赖于精准的市场分析和市场定位。
5.1 目标市场选择随着“80后”逐步成为现代社会的主流消费群体，红星美凯龙的目标群体也在逐渐的发生变化，由此红星美凯龙也实施了一系列措施来迎合“80后”的消费观念。
红星美凯龙京沪区营销总监王伟对此的目标定位是：让红星美凯龙成为80后的家居梦想之地。
所以，红星美凯龙以“时尚、年轻且兼具品位”的睿智精英阶层为自己主要的目标消费群。
近年来，红星美凯龙又开始提倡通过高端实惠主义，让消费者享受好的品牌和服务。
一个品牌之所以好，除了它自身品质因素以外，更多来自于这个品牌的服务。
消费者永远都希望自己能够用有限的钱买到更多的商品，红星美凯龙通过卖场的批量销售向家居生产厂商买断部分商品的区域内采购权，从而降低产品成本，在价值链上为消费者提供更多让渡价值，用以获得较高的顾客满意度。
5.2 市场定位红星美凯龙定位在中高端家居产品的销售上，可以总括为：“时尚、文化、精品”。
这几个字并不是红星美凯龙强加于自己的一个标准和概念，而是根据其在不同的城市，不同的门店得出的一个总体印象。
针对京沪深一线城市，红星美凯龙更注重入驻品牌家居的时尚与精致，以满足较高的文化品位；而在二线城市和其他省会城市，红星美凯龙则针对不同地区的门店采取不同的产品定位。
比如说，在杭州的红星美凯龙古墩店，定位为最为高端的产品卖场，引入了阿玛尼等一系列国际知名品牌；而在西安，除了红星美凯龙家居卖场以外，还成立了红星欧凯家居卖场，这是红星家居集团的第二个品牌，主营中高档、偏中的家居品牌。
红星美凯龙在不同城市、相同城市的不同区域，针对各类市场的特点，以总体产品定位为基准，采取灵活的、多元化的区域产品定位机制。
红星美凯龙调研报告摘要：本文是基于对红星美凯龙家居综合市场的调研报告，其中对其企业文化、营销策略、经营模式、服务体系等方面进行了全方位的剖析。
调研结果表明，红星美凯龙在家居综合市场中具有显著的品牌优势，其在服务体系、销售渠道、产品品质和营销策略方面较为成熟，但在面对激烈的市场竞争环境时，还需要从客户需求、产品创新、渠道拓展等方面进行不断的优化和提升。
一、简介红星美凯龙家居综合市场创建于1999年，是中国家居零售龙头企业之一，主要经营家居产品和服务。
其在上海成功开发了新型的“一站式”家居购物中心，集成了家居产品、家居设计、家居装修、家居建材等多种业务，受到消费者的广泛认可和好评。
随着经济的快速发展和消费需求的多元化，红星美凯龙逐步扩大了业务范围，逐渐垂直整合家居产业，形成了规模化、产业链完整的家居产业集团。
作为国内家居市场的领跑者，红星美凯龙的服务范围、销售渠道、产品品质、营销策略等方面具有显著的竞争优势，其经营模式、企业文化等方面也值得深入挖掘和探究。
二、企业文化研究1. 企业文化的构成要素企业文化是企业内部在长期经营过程中逐步形成的一种意识形态和价值观念，包括企业的使命、愿景、核心价值观、经营理念等多个方面。
红星美凯龙家居综合市场的企业文化构成要素如下：（1）使命：让客户通过最佳家居需求解决方案，获得舒适的居住生活。
（2）愿景：成为中国最具有影响力的家居综合企业。
（3）核心价值观：诚信、自律、感恩、共赢。
（4）经营理念：做对的事情，做好的事情。
2. 企业文化的核心体现在红星美凯龙家居综合市场的经营活动中，企业文化的核心体现主要体现在以下两个方面：（1）每一个员工都是服务的使者红星美凯龙家居综合市场以客户为中心，秉承“您的期望，我们的责任”的服务理念，将每一个员工视作服务的使者，通过良好的服务态度和专业的知识技能，为客户提供最优质的服务。
在员工的日常培训中，公司拓展了服务意识的培养和接待技巧的指导，努力打造“家居服务专家”。
《大时代的商业模式》，说这部书看懂了能轻松赚1000万，说这本书蕴含了二三十种好的商业模式，其中的好多点子，都是价值万金的。
带着好奇，随便翻看了几段。
一看就上了瘾，其中好些个故事让我热血沸腾，跃跃欲试。
我想先分享《大时代的商业模式》中的三个故事和体会，并加上自己的点评。
第一个故事是“空手套白狼”。
点评：商业模式就是帮你赚钱的工具。
学生A某跟我说：“李老师，我有5000万，你告诉我应该怎么办？”我说：“你有什么要求？”他说：“李老师，我这5000万存在银行存着，你别给我动。
”我说：“你能把这5000万的存单给我吗？名字不变。
”他说可以。
拿到存单后，我找到B某，他拿这个存单到香港做抵押，贷出5000万。
香港的贷款利率比大陆低。
我拿着这5000万到意大利去找C某，在意大利给A某买了个酒庄，还在意大利申请到两个以上的移民资格。
买了酒庄以后，C某把酒庄抵押给意大利银行贷出5000万，贷款利率比香港还低。
我拿这5000万买成红酒和橄榄油运回国内，交给A某去卖。
结果他一卖，赚了，5000万变成了8000万，赚到了3000万（利率忽略未计），剩余了5000万从香港拿回了存单，又去意大利赎回了酒庄。
到最后A某得到了什么？3000万的利润，一个酒庄，外加两个移民的机会。
资本真是神奇，最神奇的是资本的流动和运作，让一元钱变十元钱用。
可见，真正的高手会玩空手套白狼，能帮你盘活资源，实现价值的提升。
商业模式的一个作用就是能够使你充分把握机会，并把机会的价值充分地释放，然后通过好的商业模式引起资本的兴趣。
就像做菜，你要做得好看还要好吃。
如果你弄一篮子蔬菜，不作任何加工，那不叫商业模式，顶多可称为商业机会。
商业模式可以包装商业机会，并把它变成一套运营体系，变成一套运营方法，然后告诉你，它能产生什么价值。
商业模式不仅仅能使企业的资源得到最好的开发，不仅仅能使企业的价值得到最好的开发，它还能使资本读懂你的企业，同时能够使资本进入你的企业，这必然会放大你的商业机会。
红星美凯龙模式战果累累Shopping Mall 模式“这是我们增长最快的一年” ，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。
在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009 年有一个商业集体低迷的开年。
从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了 20 家，并且实现销售额达313 亿，年增长近 20%。
然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。
实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？针对这些问题 , 在近日采访中，车建新进行了解答。
Shopping Mall 模式——四位一体的行业典范1991 年初，创业已 5 年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20 多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。
此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。
但到了 1996 年，红星美凯龙 24 家连锁店中竟有14 家出现了不同程度亏损。
车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。
他最终发现，问题还是出在模式上。
虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。
即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall ”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者” ，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及 Shopping Mall 模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。
红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人” 的“自我表扬” 。
不止商业地产那么简单与之前相比，除了业态上向Shopping Mall 转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。
相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall 对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。
其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。
所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。
”车建新说。
这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。
这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，红星美凯龙也更多采取了“委托管理”的建店方式。
即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。
在华平的迟淼看来，“委托管理” 的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司” ，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。
“中国商业经营很让人头疼，红星美凯龙在这方面是非常超前的。
”迟淼说。
华平为企业注入了新血液向洋超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习⋯⋯车建新善于从朴素的市场实践中得到启发，并一次次地进行自我否定和转型。
但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的，则是华平基金的进入。
对红星美凯龙而言，华平带来的不仅是资金，更多是管理能力的提升。
红星美凯龙副总裁车建芳称，比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。
此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。
用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。
“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。
”无论是商场 shopping mall 的经营模式还是类商业地产的运营方式，正是这种敢为人先的精神，让红星美凯龙从一个默默无闻的小家具工厂走到了家居流通业第一的位置。
红星美凯龙模式：大智慧还是大失败红星美凯龙起步于江苏常州，经过20 多年的发展，现已在全国32 个城市开办了50 多家商场， 2008 年销售额为 235 亿元。
根据规划，到2010 年，红星美凯龙店面数要突破80 家，并于 A 股上市；到 2020 年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200 家家居连锁商场。
如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。
然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。
2009 年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。
据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、 40%持平、 10%盈利”。
不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：2009 年 6 月 11 日 16 时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。
2009 年 12 月 1 日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。
2010 年 12 月底，红星美凯龙向多家企业发出要求每家商户必须向其缴纳200 万元商业保证金和《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，80 万元推广费。
声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度⋯⋯行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星美凯龙的垄断地位是怎样形成的？红星美凯龙的出路在哪里？掘金商业地产有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？其实，对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有有意回避过。
甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。
“买地是做企业绝对的命根子。
”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。
事实上，车建新也是一直这么做的。
早在1998 年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。
但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：车建新买下的那些地“已经升值了20 多倍，最高的达到30 多倍，单是土地升值就达 100 多个亿”。
有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。
“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。
于是，买地、建商场、招商、开业成了红星美凯龙的“车间化作业模式” ，也成了车建新眼中的“红星美凯龙最核心的竞争力”。
当然，从 2006 年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。
随着地产形势的变化，红星美凯龙的连锁经营机制一直在微调。
但不管怎么调，从红星美凯龙与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。
红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。
“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。
”业内一位资深人士评价道。
也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。
一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。
商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。
红星美凯龙是典型的第四种模式。
当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加” 于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器” 。
事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。
1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（ Shopping Mall ）的一些做法。
此后的10 年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。
2000年，红星美凯龙借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。
2001 年，红星美凯龙给新建商场穿上漂亮的外衣。
2002年，红星美凯龙进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。
