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华南城（深圳）电商产业园商业模式
华南城电商产业园不是为了通过物业租金获取经济利益回报，也不仅为电子商务单个领域服务，而是利用电子商务推动商贸物流的转型升级和协同发展，帮助传统企业应用和发展电子商务。
模式创新——“1+N”、O2O
“1+N”服务模式：多位一体、互动合作，整合服务商和电商渠道资源，集中为中小企业拓展网络销售提供全面的配套支撑服务，建设一个可持续发展的电商生态圈。
O2O集群：打造一个实体与网络互相结合、电商与物流协同发展的电子商务全产业链的综合性服务平台。
贯穿产业链各环节：平台/物流/IT技术/营销/人才等。
深圳华南城简介深圳华南城成立于2002年12月，是华南城控股有限公司投资的第一个项目，坐落于深圳市平湖物流基地园区。
项目规划总建筑面积约260万平方米，投资超过100亿元人民币。
项目属深圳市政府“重点物流项目”、“绿色通道项目”，并自2003年开始连续11年被列为“深圳市重大建设项目”。
深圳华南城一期项目为华南城国际工业原料交易中心，规划建筑面积约40万平米，于2004年12月开业运营，涵盖纺织服装面辅料、皮革皮具面辅料、五金化工塑料、印刷纸品包装、电子数码等产业门类的超大型国际工业原料交易市场。
二期项目于2007年7月启动工程建设，项目包括单体建筑面积分别达38万平方米和33万平方米的1号交易广场、2号交易广场，以及环球物流中心专业写字楼，均于2009年投入运营。
1号交易广场的经营项目有：华盛奥特莱斯购物中心、华南城电子商务产业园、时尚皮具鞋业创新体验馆、新大芬创展中心、餐饮生活配套等。
2号交易广场经营业态集服装服饰、家居家纺、婴童用品、食品茶酒、餐饮生活配套及电子商务产业园等多种业态为一体的一站式居家用品购物中心，全方位满足家庭在“衣、食、住、行”等各方面的日常消费需求。
目前，华南城正在进行三期工程建设。
其中，华南发展大厦及华南城集团总部大厦已于2012年底投入使用，5号交易广场已于2013年4月开业运营。
4号交易广场为31万㎡好百年国际建材家居博览中心，将于2015年开业。
3号交易广场为以高端文化体验为特色的大型SHOPPING MALL，将成为华南城集团发力文化产业的代表作品。
而未来三到五年，依托于华南城庞大的实体商贸基础，深圳华南城将打造全国规模庞大、服务齐全、极具影响力的实体电商产业园，兴建超五星级酒店以及配套更加完善的中央商务CBD、文化产业集群，提供商务办公、产品展示、仓储物流、人才培训、技术交流、创业融资、商业配套、生活配套等集成性服务，为华南城的商贸及休闲旅客提供一个国际化商务休闲与文化体验空间。
EPC模式下设计、采购、施工一体化管理探讨引言EPC（工程设计、采购、施工）模式是一种将工程设计、采购和施工合并为一体的项目管理模式。
在这种模式下，一个团队负责从项目的设计阶段开始，一直到项目完成的施工阶段结束。
这种一体化的管理模式能够提高项目的效率和质量，并减少项目的风险。
本文将讨论EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理的优势、挑战，以及有效实施这种模式的关键要素。
优势效率提升EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理可以提高项目的效率。
因为设计、采购和施工团队共同合作，项目进度可以更好地协调和控制。
设计人员可以根据实际施工情况进行设计，避免一些不可实施的设计方案。
采购人员可以及时提供所需材料和设备，确保施工进度不受延误。
施工团队可以与设计和采购团队紧密合作，及时解决工程施工中遇到的问题。
资源整合EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理能够更好地整合项目的资源。
设计、采购和施工团队共同协作，共享资源，避免资源的浪费和重复利用。
设计团队可以根据采购和施工团队的需求，合理规划和利用资源。
采购团队可以及时提供所需材料和设备，确保施工的顺利进行。
施工团队可以有效利用已有的资源，减少资源的浪费。
质量保证EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理可以提高项目的质量。
因为设计团队与采购和施工团队紧密合作，可以及时解决设计中的问题，并提供合理的解决方案。
采购团队可以及时提供高质量的材料和设备，确保项目的质量。
施工团队可以按照设计和采购团队的要求进行施工，确保施工质量和工期。
挑战沟通合作困难EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理面临着沟通和合作的困难。
设计、采购和施工团队来自不同的专业领域，有着不同的职责和利益。
因此，他们之间需要进行有效的沟通和合作，才能做到协调一致。
而在实际操作中，可能存在沟通不畅、信息不全面等问题，导致项目进度延误和质量问题。
风险管理挑战EPC模式下的设计、采购、施工一体化管理需要全面考虑项目的各种风险。
各地华南城项目介绍华南地区是中国的一个重要经济区域，拥有广阔的市场份额和丰富的资源，吸引着众多国内外企业的关注和投资。
在这一地区，许多城市都有着举足轻重的地位，并且在城市建设方面也备受关注。
以下是几个在华南地区的重要城市的华南城项目介绍。
1.深圳华南城项目：深圳作为中国开放的窗口和经济特区，一直以来都是中国经济发展的排头兵。
作为全国著名的国际化城市，深圳吸引了大量的国内外投资和人才。
华南城项目位于深圳市南山区，是一个以商业、文化、娱乐为一体的综合型城市项目。
该项目规划了多个功能区，包括购物中心、写字楼、酒店、公寓等，为人们提供了全方位的服务和便利。
2.广州华南城项目：广州作为华南地区的省会城市，拥有丰富的历史文化和繁荣的商业环境。
广州华南城项目位于广州市天河区，是一个集购物、餐饮、娱乐、住宿等功能于一体的综合性商业项目。
项目占地面积较大，设有多个购物中心、主题公园、五星级酒店等。
华南城项目为广州市民和游客提供了一个休闲、购物和娱乐的场所。
3.惠州华南城项目：惠州是广东省下辖的一个地级市，位于珠江三角洲地区，地理位置优越并且交通便利。
惠州华南城项目位于惠城区，是一个集购物、娱乐、餐饮、商务办公等功能于一体的综合型商业项目。
该项目占地面积较大，建筑设计独特，拥有多个购物中心、主题公园、影院等。
华南城项目给惠州市民带来了更多的消费选择和娱乐活动。
4.珠海华南城项目：珠海市位于广东省珠江三角洲西南端，是中国四大经济特区之一，也是中国最早开放的城市之一、珠海华南城项目位于珠海市香洲区，是一个集购物、餐饮、娱乐、酒店等多功能于一体的商业项目。
项目规模较大，拥有多个购物中心、主题公园、五星级酒店等，为珠海市民和游客提供了丰富的消费选择和娱乐活动。
以上是关于几个在华南地区重要城市的华南城项目的介绍。
这些项目在经济发展、商业活动和文化交流等方面都起着重要的作用，为当地居民提供了更多的就业机会和便利条件。
同时，这些项目也吸引了大量的游客和投资者，为当地的经济繁荣做出了积极贡献。
EPC模式下设计、采购、施工一体化的实施路径分析1. 简介EPC模式（Engineering, Procurement, and Construction）是一种将设计、采购和施工三个环节进行一体化管理的项目实施模式。
在这种模式下，项目所有的工程设计、设备采购和施工工作都由一个承包商来完成，以实现项目管理的一体化和协调性。
本文将分析EPC模式下设计、采购和施工一体化的实施路径，探讨如何提高项目的效率和质量。
2. 实施路径分析2.1 设计阶段在EPC模式下，设计阶段是项目的起点。
在设计阶段，需要确定项目的技术要求和设计方案，包括工程结构、设备选型、施工工艺等内容。
设计阶段的实施路径可以分为以下几个步骤：•需求分析和方案制定：在这个阶段，需要对项目进行需求分析，确定项目的技术要求和功能需求。
同时，制定项目的设计方案，包括工程结构、设备选型、施工工艺等内容。
•设计评审和修改：设计方案需要进行评审，包括对设计图纸、技术文件和设计计算书等进行评审。
评审结果可以对设计进行修改和调整，以提高项目的可行性和优化设计。
•设计文件编制：根据设计评审的结果，对项目的设计文件进行编制，包括设计图纸、技术文件和设计计算书等。
设计文件的编制需要符合相关的技术标准和规范。
2.2 采购阶段采购阶段是根据设计方案进行设备采购和材料采购的阶段。
在EPC模式下，采购阶段的实施路径可以分为以下几个步骤：•招标和投标：根据设计方案，制定采购计划，进行设备和材料的招标和投标工作。
招标和投标过程中，需要对供应商进行评估，选择合适的供应商进行合作。
•合同签订：如果选择的供应商符合要求，可以进行合同的签订。
合同中需要明确设备和材料的规格、数量、交付时间等具体要求。
•供货和验收：根据合同的要求，供应商进行设备和材料的供货工作。
项目方需要进行对供货的验收，确保设备和材料符合要求。
2.3 施工阶段施工阶段是将设计方案和采购的设备、材料转化为实际工程的阶段。
EPC总承包模式下工程全过程造价控制EPC是Engineering, Procurement and Construction的缩写，即工程总承包模式。
在EPC总承包模式下，工程项目的设计、采购和施工等全部由一家承包商负责，该承包商承担整个项目的全部责任和风险。
在这种模式下，如何进行全过程的造价控制对于项目的成功实施至关重要。
本文将重点围绕EPC总承包模式下的工程全过程造价控制进行详细的阐述。
一、前期阶段：合理的成本预测在EPC总承包模式下，项目立项初期，需要对工程项目的成本进行合理的预测。
成本预测需要充分考虑项目规模、工程技术难度、原材料价格、劳务成本以及汇率等因素。
在成本预测中，还需要考虑到不确定性因素的影响，如市场价格波动、政策变化等因素，以及项目本身的风险因素。
只有充分考虑以上因素，并结合经验和专业知识进行科学合理的成本预测，才能为后期的造价控制提供可靠的依据。
二、设计阶段：优化设计方案在EPC总承包模式下，设计阶段对于工程全过程的造价控制具有重要的作用。
设计阶段的优化设计方案能够有效降低工程成本，提高工程效益。
在设计阶段，应充分考虑设备选型、结构设计、工艺流程等方面的优化，以达到降低工程成本的目的。
在设计阶段要充分考虑工程质量、安全和环保等方面的要求，做到在降低成本的同时保证工程的质量和可持续发展。
三、采购阶段：严格控制采购成本在EPC总承包模式下，采购是整个工程项目的重要组成部分。
在采购阶段，需要严格控制采购成本，确保原材料、设备和劳务等采购成本的合理性和经济性。
在采购过程中，需要严格遵守采购规程和流程，保证采购环节的透明度和公正性。
对供应商进行严格的评估和选择，选择具有良好信誉和实力的供应商，以获取更优惠的采购价格。
通过严格控制采购成本，可以有效降低工程项目的总造价，提高工程项目的投资回报率。
四、施工阶段：精细管理成本在EPC总承包模式下，施工阶段是工程项目造价控制的关键环节。
施工阶段需要进行精细化的成本管理，包括劳务成本管理、设备成本管理、材料成本管理等。
新型城镇化视角下旳华南城模式: 一种多赢旳处理方案[华南城在南宁、西安、哈尔滨等都市旳落地发展, 正是其践行国家战略、顺应经济规律旳体现]11月27日下午, 意在打造中国-东盟最佳交易平台旳南宁华南城迎来了一位重要访客——香港尤其行政区行政长官梁振英。
梁振英表达, 此行旳目旳不仅是增进桂港两地经贸交流与合作, 也是借助广西对东盟经贸交流旳优势, 促成香港与东盟自由贸易协定旳到达。
南宁华南城是梁振英本次访问广西旳首站。
当日, 华南城控股有限企业执行董事、行政总裁梁满林向梁振英简介了南宁华南城规模概况、运行模式及发展战略。
梁满林称, 南宁华南城打造了中国-东盟商品交易中心, 对于东盟各国政府而言, 它既是政府间交流合作、招商引资、文化宣传旳枢纽, 也是中国与东盟商家推进双边贸易旳桥梁。
和南宁华南城同样, 华南城旳选址都在国家经济发展旳重要区域——选择郑州、合肥、南昌, 是由于中部崛起有着巨大旳需求；落地西安, 是由于西安是西部大开发旳中心都市；哈尔滨则是对俄及东北亚经贸合作旳枢纽和桥头堡。
可以说, 华南城因顺应国家区域经济发展战略而落地, 又因自身旳发展成为增进国家区域经济发展战略实现旳重要引擎。
去年11月, 党旳十八届三中全会审议通过《中共中央有关全面深化改革若干重大问题旳决定》, 为中国新一轮改革开放敲定基调。
新旳改革方向遵照经济规律, 提出“市场在资源配置中起决定性作用”, 这与华南城模式旳关键完全一致——在政府科学引导之下, 以企业旳市场化运作方式为主线推手, 将各个区域旳分散专业市场在交通便利旳都市郊区进行集中整合, 从而减少交易成本和提高资源配置效率, 最终推进产业构造不停转型升级并助力城镇化。
国家战略旳积极践行者6月, 合肥市服装商会声誉会长范国宽带领几名安徽商人“悄悄地”来到深圳华南城考察, 很快前, 华南城刚刚在合肥落地, 并宣布将在此打造长三角规模最大旳现代商贸物流项目。
本次考察过程中, 范国宽想要搞明白旳问题是——华南城模式是什么？与否该号召商会旗下旳会员到华南城做生意？深圳华南城旳繁华以及一铺难求旳现实状况迅速打消了范国宽旳顾虑, 在结束考察回到合肥后, 他信心满满地号召商会旗下旳会员到华南城做生意。
EPC总承包模式下工程全过程造价控制EPC总承包模式是工程建设中常用的一种模式，它将工程设计、采购和施工等环节整合在一起，由一家企业进行整体承包，以降低项目风险和提高工程质量。
在EPC总承包模式下，全过程造价控制显得尤为重要，能够有效地保障工程的投资效益和质量，保证项目顺利完成。
本文将重点讨论EPC总承包模式下工程全过程造价控制的相关内容。
EPC总承包模式下全过程造价控制的挑战主要体现在以下几个方面：1. 工程规模大、周期长，涉及范围广：EPC总承包模式下的工程通常规模较大，周期较长，覆盖范围广，这就意味着造价控制需要面对大量的数据和信息，并需要跨越各个工程阶段进行全面把控。
2. 不同专业之间的协调难度大：EPC总承包模式下，工程涉及到设计、采购、施工等多个专业领域，不同专业之间需要进行紧密的协调与合作，否则就很容易出现信息不畅通、责任不明确等问题，导致造价控制失效。
3. 外部环境不确定因素多：EPC总承包模式下的工程通常受到外部环境的影响，比如市场行情的波动、政策法规的变化等，这些因素都可能对工程造价产生影响，给造价控制带来挑战。
EPC总承包模式下全过程造价控制的重要性不言而喻。
只有通过有效的控制手段和措施，才能够保证工程的投资效益和质量，降低项目风险，使项目顺利完成。
在EPC总承包模式下，全过程造价控制应该根据具体的工程特点和实际情况，采取相应的控制手段和方法。
下面就针对不同阶段的造价控制提出一些基本的思路和方法：1. 设计阶段的造价控制在设计阶段，全过程造价控制主要应该从设计优化、节约投资等方面着手。
具体而言，可以采取以下几种措施：（1）加强设计方案优化：通过与设计单位充分沟通和协调，优化设计方案，降低工程造价，提高工程质量。
（2）严格控制设计变更：设计变更是工程造价增加的主要原因之一，因此在设计阶段要严格控制设计变更，避免不必要的增加。
（3）细化设计进度计划：合理安排设计进度，尽量避免设计周期延长导致的成本增加。
重庆华南城仓储配套项目EPC模式及设计管理介绍2016年07月24日汇报目录四、EPC模式设计管理一、工程概况项目位置☐工程规模及特征建筑用地面积7.5万平方米，总建筑面积约15万平方米，地上1～9层，地下1层。
☐工期要求开工时间：2016年5月25日；完成竣工备案及工程移交发包人时间：1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天；4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天。
☐承包内容✓工程施工✓竣工验收备案✓工程保修等✓报批报建✓初步设计✓施工图设计及审查✓招标采购建筑布局总体规划1-1#1-2#1-3#1-4#1-5#1-6#建筑层数：地下1层，地上2-3层开工时间：2016年5月25日备案时间：2016年11月15日建筑层数：地下1层，地上2-9层开工时间：2016年5月25日备案时间：2017年3月31日A——西北角入口透视图桩基完工仪式B——北面酒店透视图——中庭透视图C——东南角内街透视图D二、项目组织架构二、项目组织架构总体原则☐组织架构精简化✓三部一室✓一专多能、一人多职、学用相长☐业务板块系统化✓同类业务单独成系统✓职能与权责一致，减少沟通壁垒☐人员分工动态化✓根据工程进展阶段，人员动态流动✓适合EPC“动态调整”、“宽幅设岗”理念项目人员构成——项目班子总包项目部到岗人数22人，其中局设计事业部12人职务人员工作内容指挥长黄刚总协调项目经理李明辉总负责，主管行政、商务合约，施工生产、质量、安环项目总工刘会玲主管设计、施工技术、计划、文件设计总监崔革协助总工分管勘察设计部建造总监熊德成协助项目经理分管施工生产、质量、安环，协助总工分管施工技术及计划商务总监朱少攀协助项目经理分管商务合约部专业组人员构成专业组负责人成员综合办设计部商务部建造部结构组熊德成/于明博/陈宇飞阮浩机电组崔革/熊延兵王春晓金列军/幕墙装饰组崔革/万阳//园林景观组熊德成谭星万阳//三、项目工作进展1、项目总体进展5月6月7月5月4日总包部进场5月16日桩基出图，开始试钻5月20日初步设计送审5月30日完成主要分包商招采6月1日完成施工图初版6月8日完成施工提前介入手续6月16日完成780根桩基浇筑6月23日完成初步设计审查6月28日取得建设工程规划许可证7月7日取得施工图审查合格书7月26日计划地下室顶板浇筑序号关键节点计划完成时间实际/预计完成时间目前进展1初步设计2016-05-132016-05-13已完成2桩基施工图2016-05-172016-05-17已完成3地下各专业施工图2016-05-202016-05-20已完成4施工图（外审）2016-05-302016-05-30已完成5施工图（施工）2016-06-302016-07-11已完成6各专项方案施工图方案确定后10天2016-07-30已完成☐局设计院20人驻场，按总包要求完成初步设计和施工图设计☐装饰、智能、园林分包驻场配合相关方案设计（1）方案设计成果⏹园林景观方案⏹室内装饰方案⏹智能方案⏹外立面方案⏹泛光照明方案（2）深化设计进展☐除装饰业主正在审核外，其余专业深化设计已全部完成☐各专业分包深化设计，局设计院统一出图⏹机电管综深化设计分包招标进展及进场情况☐5月30日完成主要分包单位的招标☐所有分包已进场开展前期设计及施工配合工作分包类别分包专业分包名称内部分包土建局成都公司重庆经理部机电安装总承包公司安装分公司精装修东方装饰弱电中建智能外部分包景观园林重庆腾景园林消防北京科华消防重庆分公司电梯日立电梯市政配套变配电河北建设集团安装有限公司市政燃气重庆巴南天然气有限责任公司4、商务合约进展5、建造进展☐现场施工有序推进，总体受控✓桩基提前13天完成，地下室结构7月28日全部封顶✓正式管网随地下室结构同步施工✓安装、消防、园林等专业分包跟随土建预留预埋四、EPC模式设计管理1、项目整体定位☐以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障，打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式☐依据局“三个标准”，以及现有的设计管理成果，积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势☐以建筑为主，统筹设计管理☐以标准定位，实现价值创造☐以接口为线，打造精准设计☐以报审控制，保障工程品质☐三个阶段☐四个融合☐八项管理（1）总体原则（2）管理方式（3）三个阶段初步设计（方案）☐初步设计是价值创造的核心✓以用户需求为导向，提升建筑品质✓以交楼标准为前提，挖掘利润空间✓以专业匹配为原则，实现整体平衡案例：1、结构含钢量优化，地上每平米50kg优化为45kg，地下每平米80kg优化为50-60kg。
2、建筑加大门窗的开启面积，面积达到8%（各地方要求不同），可以不设置机械排烟。
3、监控系统，客流统计系统、门禁系统等需要网络进行信号传输，则建立一个智能化设备专用的局域网，避免一个系统一套网络设备，实现资源利用最大化，系统优化率达65%。
4、按照重庆市园林的文件要求，绿化率仓储项目不低于20%，通过研究业主的技术要求及相关文件，将绿化率降低到3.2%。
（3）三个阶段施工图设计☐施工图设计是设计质量的体现✓以提资管理为原则，实现专业协调✓以同步设计为手段，保障系统完整案例：1、建筑外立面有大量的线条，装饰与建筑同步设计，相互提资，在结构中对简单线条进行设计，减少GRC或EPS使用，降低造价，提升使用寿命。
2、电梯与结构相互提资，对电梯需求准确设计，预留的基础、孔洞、梁等一次成形，避免二次整改等带来的工期、成本的损失。
3、智能与园林景观同步设计，室外广播及摄像机安装于室外灯杆上，避免单独立杆，既节约资源又显得简洁美观。
4、防火门新规范增加监控系统，在设计同步设计，明确防火门监控系统设计需求。
（3）三个阶段深化设计☐深化设计是精益建造的保障✓以接口管理为工具，保证功能完善✓以精细设计为标准，满足施工需求案例：1、装饰与机电存在大量接口，酒店及入口处雨棚需要排水，在设计中提出排水接口需求，给排水设计预留排水接口。
2、机电与智能存在复杂接口，电气配电箱漏电火灾监控系统、智能照明系统，均需要预留安装模块的空间、消防切非需要切非信号的定义及信号类型，3、LED屏安装需要结构、建筑及装饰三方的接口需求。
对结构需要受力及安装固定点、装饰需要与LED屏的收口界面及节点大样，对建筑需要对安装空间及立面效果接口管理。
设计采购商务施工功能（4）四个融合☐设计与采购相融合☐设计与施工相融合☐设计与商务相融合☐设计与功能相融合（4）四个融合——设计与采购相融合☐满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟、主流的材料设备✓砌块选型、保温材料、电梯等☐大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸✓根据风机设备尺寸，确定设备房的面积✓电梯井道按照电梯需求设计⏹原电梯井道尺寸⏹调整后电梯井道尺寸☐充分考虑各专业施工的便捷性✓外立面弧形拱形砖优化为GRC线条收边✓变配电柜主线缆由下行改为上行（4）四个融合——设计与施工相融合⏹原方案主线缆上进下出⏹调整后主线缆上进上出⏹变配电柜主线缆（4）四个融合——设计与施工相融合☐充分考虑施工部署及安排☐临时措施融入结构设计✓塔吊基础、材料堆场、重型车道加固☐设计阶段考虑施工布置✓地下综合管网避开已施工道路✓变形缝、温度后浇带布置与劳务分区统一✓正式消防管网考虑临时消防需求✓地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求（4）四个融合——设计与商务相融合☐遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案☐初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化✓桩基直径、梁配筋、强电主线敷设方式、新风采用非预处理设备☐施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法✓砌体墙材料选择，智能照明控制回路划分、装饰铺装材料选择⏹原方案桩径1000-1200⏹现方案桩径800-900（4）四个融合——设计与商务相融合⏹原方案新风预处理⏹现方案新风机（无预处理）（4）四个融合——设计与商务相融合☐设计参与分包招标，对具体的技术要求、参数、范围做出明确要求✓电梯招标、地下室标识系统等☐根据设计需求各分包单位提早进场，为设计三个阶段实施奠定基础。
✓装饰分包、安装分包、智能分包等☐需调动分包商资源配合设计及报批报建✓消防专业、变配电专业、燃气专业等（4）四个融合——设计与商务相融合⏹各分包工作界面划分表⏹1F 精装工作界面示意图☐由设计牵头拟定分包商工作界面，与商务确定界面☐依据设计文件、实施性等，建立界面分工表，明确各分包的工作范围✓园林专业与精装修专业下沉广场外廊及楼梯施工界面✓园林专业给排水与室外管网专业管线施工界面✓精装修专业与机电安装专业照明管线施工界面⏹其他同类项目雨水立管外露，本项目雨水管从连廊外侧，改为商铺内布置，外观美化的同时，将黄铜材质改为U-PVC 材质，节约成本⏹少量雨水立管包入GRC 装饰柱（4）四个融合——设计与功能相融合☐从用户功能需求角度出发，对交房标准提出合理化建议✓室外雨水管改为室内✓3号楼中庭4部扶梯改为2部扶梯、2部楼梯☐对缺失但必要的功能进行补充和完善✓通道处为烘托商业氛围，增加广告灯箱电源（4）四个融合——设计与功能相融合⏹原方案4部自动扶梯⏹现方案2部自动扶梯+2部楼梯（5）八项管理☐流程管理☐进度管理☐标准维护管理☐提资与接口管理☐设计评审管理☐设计文件管理☐分包招标技术文件管理☐材料设备报审管理（5）八项管理——流程管理☐明确管理流程✓设计文件评审、提资及接口管理、计划控制、材料/设备报审等☐明确流程管理权限✓勘察设计部作为所有设计流程的把控部门✓对设计文件、接口、材料/设备报审流程要求具有唯一性及确认权根据项目整体进度安排，分设计、深化设计、材料/设备报审多个方面进行进度控制（5）八项管理——进度管理（5）八项管理——标准维护管理☐进场初期对合同技术规格书和交楼标准进行分析✓工期、界面及设计合理性☐对标准冲突、漏项、不合理等及时提出建议，并协调业主予以确认✓目前总共对交楼标准及技术要求维护8次，条款106条⏹接口需求样表⏹提资清单样表（5）八项管理——提资与接口管理☐组织各分包之间提资与反提资，并对提资资料审核✓已组织各分包提资25单次，共编制接口69条⏹设计评审会议纪要⏹设计审查书（5）八项管理——设计评审管理☐总包组织设计内部评审并出具设计审查书，各分包参与评审☐审核通过后，总承包确认图纸进入施工环节✓召开设计方案、施工图纸评审会议共36次，提出审核意见520余条（5）八项管理——设计文件管理☐执行局《项目深化设计管理指南》设计文件管理程序☐设计文件收发、存档及移交由总包方负责☐建立、更新有效图纸目录，每周发布，每月与业主、分包核对（5）八项管理——分包招标技术文件管理☐设计作为分包，需对总包方的专业招标文件提供技术支持☐提交界面分工建议、材料/设备招标清单及控制参数☐全程参与相关招标活动过程（5）八项管理——材料设备报审管理☐材料设备报审资料由面函、呈报表、审批表及清单组成☐建立材料设备报审台帐，控制报审进度，避免影响采购及施工进度（6）设计管理成果☐各专业深化设计正在收尾，已基本完成设计优化☐提出系统性及专业性优化方案约60余条☐截至目前降低造价约1200万元序号专业内容成果阶段1结构桩径及数量优化桩基础工程量节约50%，原设计819根，现在为780根Ⅰ阶段2结构结构含钢量优化地上每平米50kg，优化为45kg，地下每平米100kg优化为50-60kg。
