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人力资源规划的程序和步骤人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。
这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。
这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
人力资源计划的步骤和流程人力资源计划是指组织根据其战略目标，对人力资源进行规划和管理的过程。
它包括了一系列的步骤和流程，旨在确保组织能够有效地招聘、培养和留住人才，以实现组织的整体发展目标。
下面将介绍人力资源计划的详细步骤和流程。
第一步：确定组织战略目标人力资源计划的第一步是确定组织的战略目标。
这需要组织与高层管理层进行深入讨论，明确组织的长期发展方向、目标和战略计划。
只有明确了组织的战略目标，才能制定相应的人力资源计划，以支持和促进战略目标的实现。
第二步：分析现状在确定组织战略目标之后，人力资源部门需要对组织的现状进行全面的分析。
这包括对组织内部和外部环境的分析。
内部环境的分析包括员工数量、技能和素质、组织结构和文化等方面的评估；外部环境的分析则需要考虑行业竞争状况、劳动力市场的供需情况、法律法规的变化等因素。
通过对现状的分析，可以描绘出组织所面临的人力资源挑战和机会，为后续的计划制定提供依据。
第三步：制定人力资源策略基于战略目标和现状分析的结果，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略旨在解决组织所面临的人力资源问题，并支持组织的长期发展。
人力资源策略可以涉及员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面。
制定策略时，需要根据组织的实际情况和目标进行权衡取舍，并确保策略与组织的战略目标相一致。
第四步：实施人力资源计划在制定好人力资源策略之后，人力资源部门需要开始执行计划。
这包括具体的招聘、培训、激励措施的实施，以及相应的绩效评估和差异化薪酬的分配等工作。
在实施过程中，需要与其他部门密切合作，确保人力资源计划的顺利推进。
第五步：监测和评估人力资源计划的最后一步是监测和评估。
通过制定适当的指标和评估方法，人力资源部门可以对计划的执行情况进行定期监测和评估。
这可以帮助发现问题和改进机会，并及时采取相应的纠正措施。
同时，监测和评估也可以用来评估人力资源计划的有效性和对组织目标的贡献程度。
综上所述，人力资源计划的步骤和流程包括确定组织战略目标、分析现状、制定人力资源策略、实施计划以及监测和评估。
人力资源规划步骤由于各企业的具体情况不同,所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。
下面是编写人力资源计划的典型步骤,读者可根据企业的实际情况进行裁减。
1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划.职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告,来制定人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等.最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
实际上,预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常重要的.培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容.6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
人力资源规划流程人力资源规划是企业管理中至关重要的一部分，它涉及到组织内部人力资源的合理配置和开发利用，以实现企业战略和目标的顺利推进。
一个成功的人力资源规划流程能够帮助企业预测未来的人力需求，并采取相应的措施来满足这些需求。
下面将介绍一个典型的人力资源规划流程。
第一步：制定人力资源规划目标在制定人力资源规划之前，企业需要明确目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并与组织业务需求紧密相关。
例如，企业可能需要确定未来一年内需要招聘多少员工、开展多少培训计划等。
制定目标的关键是确保与业务目标一致，并能够支持企业的可持续发展。
第二步：收集人力资源信息在制定人力资源规划之前，企业需要收集相关的人力资源信息。
这包括现有员工的数量、岗位职责、技能水平等。
此外，还应该收集有关未来业务需求和劳动力市场趋势的信息。
通过充分了解内外部的人力资源情况，企业可以更准确地进行规划，并采取相应的应对措施。
第三步：分析人力资源需求与供给在这一步骤中，企业需要对收集到的人力资源信息进行分析。
首先，根据业务需求和未来预测，确定未来一段时间内的人力资源需求量。
其次，评估现有员工的能力、技能和绩效，确定是否需要进行内部培训或调岗。
最后，根据劳动力市场的情况，评估外部招聘或外包的需求。
第四步：制定人力资源策略和计划根据对人力资源需求与供给的分析，企业可以制定相应的策略和计划。
这些策略和计划可能包括岗位补充计划、培训计划、绩效激励计划等。
此外，还可以制定人员流动计划，提供员工晋升和职业发展的机会，以激励员工的工作积极性和忠诚度。
第五步：执行人力资源计划在制定了人力资源策略和计划之后，企业需要付诸实施。
这包括招聘合适的员工、提供培训机会、激励员工的绩效表现等。
同时，需要定期监控和评估人力资源计划的执行情况，及时进行调整和改进。
第六步：评估人力资源规划的效果人力资源规划的最后一步是评估其效果。
这可以通过与实际业绩进行对比，看是否达到了预期的目标。
人力资源战略目标三年计划分解及措施方案1）制定招聘计划，确定招聘岗位、数量和时间节点；（2）制定招聘渠道和方式，招聘宣传和推广；3）制定招聘流程和面试评估标准。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.确定招聘岗位、数1.制定招聘计划，1.制定招聘计划。
量和时间节点；确定招聘岗位、数确定招聘岗位、数量和时间节点；量和时间节点；2.制定招聘渠道和方2.招聘宣传和推广，2.招聘宣传和推广。
式，招聘宣传和推广；制定招聘流程和面制定招聘流程和式评估标准；面试评估标准；3.制定招聘流程和面试3.制定招聘流程和3.招聘面试和评估。
评估标准。
面试评估标准。
招聘结果反馈和跟进。
四）员工培训规划1.具体工作：1）制定员工培训计划，根据公司战略和员工需求确定培训内容；2）选择合适的培训方式和讲师，组织实施培训计划；3）评估培训效果，调整和改进培训计划。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.制定员工培训计划，1.制定员工培训计1.制定员工培训计根据公司战略和员计，根据员工需求计，根据员工需工需求确定培训确定培训内容；求确定培训内容；内容；2.选择合适的培训2.组织实施培训计2.组织实施培训计2.选择合适的培训方式和讲师，计划，选择合适的划，选择合适的组织实施培训计划；培训方式和讲师；培训方式和讲师；3.评估培训效果，调整3.评估培训效果，调3.评估培训效果。
和改进培训计划。
整和改进培训计划。
调整和改进培训计划。
五）绩效管理规划1.具体工作：1）制定绩效管理制度和流程，明确绩效考核指标和权重；2）制定绩效考核方案，实施绩效考核和结果反馈；3）根据绩效结果，制定激励和惩罚措施，促进员工积极性和创造力。
2.三年工作计划分解：时间2017年2018年2019年1.制定绩效管理制度1.制定绩效考核方1.制定绩效考核方和流程，明确绩效案，实施绩效考核案，实施绩效考核考核指标和权重；和结果反馈；和结果反馈；2.制定绩效考核方案，2.根据绩效结果，制2.根据绩效结果。
人力资源规划的步骤人力资源规划是组织中重要的管理活动之一，它旨在确保组织能够有效地利用现有的人力资源，并为未来的发展做好准备。
人力资源规划的过程是一个复杂的任务，需要经过多个步骤。
下面将详细介绍人力资源规划的步骤。
第一步：确定组织的目标和策略人力资源规划的第一步是与组织的高层管理者合作，确立组织的目标和战略。
这意味着了解组织的使命、愿景和价值观，并确定组织希望实现的短期和长期目标。
同时，确保人力资源规划与组织的战略目标相一致。
第二步：分析组织的当前状况在这一步骤中，需要对组织的当前状况进行详细的分析。
这包括考虑到组织内外部环境的因素，如经济状况、市场竞争力、技术趋势等。
同时，还需要评估组织内部人力资源的状况，包括员工数量、技能和能力等。
第三步：预测人力资源需求在这一步骤中，根据组织的目标和策略以及当前状况的分析，预测未来组织的人力资源需求。
这包括确定未来一段时间内所需的员工数量、各个部门和岗位的需求，并考虑到员工离职、退休和其他流动性因素。
第四步：评估人力资源供应在这一步骤中，需要评估组织内外部的人力资源供应情况。
这包括评估组织内部员工的能力和潜力，以确定他们是否能够满足未来的需求。
同时，还需要考虑到外部的人力资源供应，如招聘渠道、人才市场等。
第五步：制定人力资源战略和计划在这一步骤中，根据人力资源需求和供应的评估结果，制定人力资源战略和计划。
这包括确定员工的招聘和选拔策略、培训和发展计划、绩效管理体系和激励机制等。
同时，还需要制定人力资源的预算和时间表，确保计划的有效执行。
第六步：实施和监督一旦制定了人力资源战略和计划，就需要将其付诸实施，并进行监督和评估。
这涉及到将计划中的各项措施和政策付诸实践，并监测其效果和结果。
如果发现偏差或问题，及时进行调整和改进。
第七步：持续改进人力资源规划是一个动态的过程，需要不断进行改进和调整。
在实施和监督的过程中，需要收集反馈信息，并根据反馈信息对人力资源规划进行调整和改进。
人力资源规划的步骤与流程人力资源规划是组织战略规划的重要组成部分，旨在确保企业拥有足够数量和合适的员工，以应对未来的业务需求。
成功的人力资源规划可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，并提高员工的满意度和绩效。
本文将介绍人力资源规划的步骤与流程，并探讨每个步骤的具体内容。
第一步：确定组织的战略目标在进行人力资源规划之前，组织需要明确其战略目标和长期发展计划。
这些目标可以涉及市场份额的增长、新产品的开发或进入新市场等。
只有了解企业的战略目标，才能确保人力资源规划与之相一致，并为实现这些目标提供支持。
第二步：分析组织的现状在人力资源规划的第二步中，需要对组织的现状进行分析。
这包括了解组织的规模、员工的数量、员工的技能与能力、组织的文化和氛围等。
此外，还需要分析当前的员工绩效和离职率，并评估组织是否有必要进行招聘或裁员。
第三步：预测未来的需求在人力资源规划的第三步中，需要预测未来的员工需求。
这可以通过考虑组织的战略目标、业务计划、市场趋势和技术发展等因素来实现。
例如，如果组织计划扩大业务，就需要预测所需的新增员工数量和能力要求。
第四步：确定人才供给在预测了未来的员工需求之后，下一步是确定人才供给。
这包括评估现有员工是否拥有所需的技能和能力，以及组织是否需要进行外部招聘或内部培养来满足未来的需求。
此外，还需要考虑外部劳动力市场的情况，以确定是否可以外包或雇佣临时员工。
第五步：制定实施计划当人力资源规划的需求和供给之间达到一致后，就需要制定实施计划。
这包括确定招聘渠道、制定培训计划、开展绩效评估和激励机制等。
制定详细的实施计划可以帮助组织有效地执行人力资源规划，并确保其与组织的战略目标一致。
第六步：监控和评估人力资源规划不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
在实施人力资源规划之后，需要对其进行监控和评估，以确保其有效性和可持续性。
这包括定期审查员工绩效、员工满意度调查和组织效益评估等。
根据评估结果，可以进行必要的调整和改进。
“人力资源增值”三部曲企业的竞争即是人才的竞争，一个企业拥有一定数量的人力资源，其目的不在于占有而是充分发挥其作用，为企业创造出更多的财富。
人力资源的增值是指人力资源作为一个整体，在与物的结合中其技能、指挥、知识等能够得到不断提高和丰富，而不是灭失和贬值。
作为一个企业的人才管理部门——人力资源部，一直都在积极探索建立一套怎样的用人制度，才能实现充分实现人力资源管理的效能，使现有人力资源在使用中产生最大的效益，发挥最大的潜能。
我们认为，要实现一个企业的人力资源增值，须从“人才配置”、“人才激励”、“人才培养”三个部分来加以实施。
（一）人才配置——将合适的人放到合适的岗位上人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，由此也决定了不同的人适合于从事不同的工作。
有的人适合于从事办公室工作，有的人适合于从事推销工作，而有的人在管理岗位上才能够发挥其专长，如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是人力资源的浪费。
要解决这一问题，就是要实现人力资源的合理配置。
首先，要求建立在岗位评估的基础上，明确各岗位能力、素质等方面的具体要求，由此，公司自2001年制定了岗位说明书；其次，对照空缺岗位的具体要求引进人才，按照岗位对人才的不同需求调配人才，因此，岗位说明书也成为公司引进、调配和培养人才的重要标准之一。
1、在引进人才方面，要达到人才的合理配置，需要用人部门和人力资源部的共同努力。
对于人力资源部而言，一方面需要根据空缺岗位的不同要求补充人才。
当出现因原有职工离职、退休、死亡等正常情况时需补充人员，人力资源部只需按照事先已制定的明确的岗位责任和要求替用人部门招募合适的人才即可；另一方面对于因公司业务发展需要新补充的岗位，就需要先根据新增加的业务确定需新增岗位，再根据新增加岗位的所需要求制定新的岗位说明书，按照岗说明书的要求补充相应的人员。
人力资源计划的步骤和流程人力资源计划是指组织根据其短期和长期发展目标，通过开展相关调研和分析，合理预测未来人力资源需求，并制定相应的计划和策略的过程。
一个有效的人力资源计划可以帮助组织实现人力资源的最佳配置，从而提高绩效和竞争力。
下面将为您介绍人力资源计划的一般步骤和流程。
第一步：需求预测和分析在制定人力资源计划之前，组织需要对未来的人力资源需求进行预测和分析。
这一步骤涉及到对组织内部和外部环境的调研和分析。
内部环境的调研包括对组织目标、战略、机构结构和人员情况等的了解，而外部环境的调研则需要了解市场趋势、产业发展情况、竞争对手等因素的影响。
通过对内外部环境的综合分析，可以确定未来人力资源需求的规模和结构。
第二步：人力资源供给分析在进行需求预测和分析的基础上，组织需要进行人力资源供给分析，即对现有人力资源的调研和评估。
这一步骤包括对员工数量、岗位需求、技能需求等方面的调查和分析。
通过对现有人力资源的评估，可以了解到组织现有人力资源的缺口和潜力，为后续的计划和决策提供依据。
第三步：制定人力资源计划在进行需求预测和供给分析之后，组织可以根据前两步的调研和分析结果，制定相应的人力资源计划。
人力资源计划需要明确人力资源的总体规模和结构，并针对不同类别的员工制定相应的招聘、培训和激励策略。
在制定计划时，需要考虑到组织内外部环境的变化和不确定性，确保人力资源计划的可行性和灵活性。
第四步：执行人力资源计划制定好人力资源计划后，组织需要落实并执行计划。
这一步骤包括招聘、培训、激励和绩效管理等方面的工作。
组织需要根据计划中的需求，开展合适的招聘渠道和方法，确保吸引到适合岗位的人才。
同时，组织也需要制定培训计划和激励机制，提高员工的绩效和发展潜力。
第五步：评估和调整人力资源计划的执行需要进行实时的评估和调整。
组织应该定期对人力资源计划的实施情况进行跟踪和评估，了解计划的效果和问题，并及时进行调整和改进。
通过评估和调整，组织可以不断优化人力资源管理，提高组织的绩效和竞争力。
人力资源数量规划三部曲人力资源规划这个概念由来已久，作为专业人士，我们似乎对人力资源规划已经非常了解了。
但是在企业管理实务中，规划往往被等同于计划。
很多时候，人力资源规划与定编往往混淆不清。
那么人力资源规划的内涵究竟是什么？更重要的是应该怎样开展人力资源规划呢？首先来看人力资源规划与定编计划，两者究竟有何种不同？规者，谋虑也。
先谋远虑，然后解近忧。
如果说定编计划回应的是当下用人的燃眉之急，那么人力资源规划则是基于更长期的发展，立足于更宏观的层面，审视企业在未来一段时间内人力资源储备、开发和利用的主要方向和方式，不仅着眼人力资源的数量规划，还涵盖了能力规划、人工成本规划、职业发展规划诸多层面；不求精确入微，但求大方向不错。
其中，人力资源数量规划远则影响运营的成本与效益，近则事关当期人员配备与补充。
人多固然好办事，但当家才知柴米贵。
如何在多与少之间寻得平衡？不妨尝试分三步走。
第一步，制定结构性定编框架定编包含宏观定编、微观定编与结构性定编。
宏观定编的目标主要是管控，包括整体编制能不能增长、应不应该增长、如何增长或减员、与哪些管控因素相关、管控从严或是从宽……不一而足。
微观定编的目标主要是精确核定某一局部短期内需要的人员数量、变化趋势等，必须结合当期的业务规模、工作方式，甚至组织架构等种种因素而定。
而结构性定编，顾名思义，则是将整体与局部之间的内在关联立体展示出来。
无论宏观定编或微观定编，其核心依据归根到底是人力资源的使用效率。
定编本质是对“人均效率”的管理：人力资源总投入=人力资源总产出÷人均效率×客观环境因素修订系数。
衡量人力资源投入最基本的指标是人员数量，或者是人工成本、培训费用、劳保福利等一切与人员数量相关的成本指标。
而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量（或工时），或者是一切与工作量紧密相关的业务量或经济效益，例如产量、客户数、收入数、利润数、产值数等。
由于工作量不一定与经济效益对等，因此效益指标在管控方面的意义更加明显。
影响人力资源使用效率的外部因素通常有两类：一类是自然及社会客观环境，如地域广度、气候、环境、客户消费能力、社会人均GDP等。
这些因素是在定编过程中必须重点关注的修订系数，它们相对稳定，在特定情况下甚至可能成为定编的核心制约因素。
另一类是其他一切可能导致人均效率产生变化的主观能动因素，如技术变革、业务模式调整、业务流程优化、信息化/自动化程度提升、人员技能培训等。
通常，主观因素可评估，但难量化，其实质是评估人均效率的业务监控指标，即该指标的变化能够直观反映某些业务的工作成效是否利于人均效率提升；因变化性较大，它往往是作为定编管理前提出现。
借助人力资源使用效率这一工具，怎样把握住整个企业编制管理的脉络？我们认为，“四定”是关键。
1．按业务体系整体定编——“定总量”例如研发体系、生产体系等，甚至是不同业务板块（如分/子公司）的人员总量，重点关注各业务领域对人力资源需求的差异性。
需要注意的是，这里的业务体系并非一定是一个部门或机构，而应该是具有相对完整的业务体系和组织架构、能够相对独立的进行成本或收益核算的单元。
由于业务体系内部在运作模式、组织架构、人员分工甚至管理风格等方面均差异较大，特别是受到现有人员素质的制约，完全精确到各个岗位的定编实际上是难以操作的，管理成本高而缺少灵活性。
以业务体系为基本单元进行定编，目的在于制定各岗位编制总量的边界，即“上限”和“下限”，同时亦可以给管理者相对灵活、自主的管理空间。
适用定编方法：经济模型法或财务预算法。
由于成本和效益易于独立核算，因此衡量业务体系的人均效率时可以直接选择财务类指标，即以财务指标衡量产出，以人数或人工成本衡量投入。
示例：某银行信用卡部按地区分行开展人均效益规划（营收、客户、人均消费值等），建立起各区域人均效率同比增长，以及各区域人均效率增长横向对比的模型。
在此模型上结合各地区的金融监管政策、社会经济发达程度、信用卡消费合作方规模等参数，确定地区信用卡部的人员编制总量；而各地信用卡部则自发优化具体岗位和编制，总部并不做严格要求。
2．按业务体系内重点岗位定编——“搭骨架”这里的重点岗位指直接生产岗位，重点聚焦于创造效益最大或直接人力资源投入最大这两类岗位。
一方面，对这类岗位实施精确用工管理的价值较大（或提升主要业务收入、业务量等，或能够控制主要人工成本）；另一方面，这类岗位的工作成果通常直观、明确，易于找到精确定编所需的人均效率指标。
按重点岗位定编的意义在于“搭骨架”，而其他管理、支撑、辅助性质的岗位则可以通过与重点岗位之间的配比关系进行填充。
适用定编方法：由于工作过程或成果可评估、易量化，多采用以工时为基础的劳动定额法、工时分析法等，通过客观衡量完成一项工作，乃至某一工作任务单元的时间与物资消耗等，结合总工时测算出人数；或采用以工作产出分析为基础的经济模型法，根据人均承担业务量，结合总业务量测算出人数。
示例：某制药企业开展生产体系定编，首先确定了四类主要岗位：研发、生产、设备及采购、销售。
这四类岗位人员数量相对独立、定编指标也不相同。
其中，研发人员主要与研发立项及项目报批周期相关，生产人员主要与总产量、设备产能、工时排班相关，设备人员主要与公司设备量相关，采购人员主要与采购物料种类、批次、周转率相关。
确定上述四类岗位人员定编标准后，质量、生产辅助人员可以根据生产人员数量按一定比例进行配置，其他运营分析、人力资源、财务、行政等人员可以根据上述人员总量按一定比例进行配置。
3．按各岗位成熟人才定编——“找重心”按照岗位上人员分布的主要岗位层级来进行测算，简而言之，就是按照一般成熟人才的人均效率来进行定编。
这个范围不包括非成熟人才，如毕业生（工作效率通常远低于上述水平），以及高级专家人才（实际产出通常远高于上述水平）。
按一般成熟人才定编的意义在于综合考虑了企业或业务的发展阶段因素。
同一岗位，人员数量相同而梯队层次不同、各梯次人员结构不同，其投入和产出变化都不能简单以待之，特别在人员总数较大的情况下更需要慎重。
成熟的、市场化程度较高的企业中，由于有人员正常流动，各纵向梯队结构应接近正态分布或梯形分布（无头、无尾），队伍整体人均效率大致与熟练个体的人均效率相当。
但对处于特定发展阶段的企业，则需要根据当期经营环境来判断成熟人才在整个队伍中的结构，是成熟人员偏多还是非成熟人员偏多？未来数年中这种纵向梯队结构是否发生变化、呈现何种趋势？特别对于处在新生期或业务转型期的企业，在相当长的一段时间内新业务领域成熟人才占比可能小于50%；而在业务发展相对稳定、成规模后，成熟人才可能达到90%以上。
由此可见，企业处于两种不同阶段，在用工总量上应该有明显的差异，更近一步看，在人才招聘、培训、储备等各类策略上也应体现出不同需求倾向。
此外需要关注的是高级专家人才的比例，因为此类人员的人均效率、薪酬成本等不具代表性，建议另行规划。
适用定编方法：对标分析法、劳动定额法，通常以绩优人员或合格人员的人均效率作为整支队伍定编的效率标准。
示例：某电信市分公司运维部，现有人员满编、而人员流动性较低，其中近60%的员工集中分布在35-45岁，在公司人员不予强制退出的前提下，将导致未来10年内新员工比例极少。
而从第10年开始，超过一半的人员会在下一个10年中快速退出，即每年将近有8%的员工达到退休年龄、同时还有8%达到拟内退年龄。
运维人员的培养周期在两年以上，意味着每年至少会有15%-20%以上的非成熟员工在岗任职。
剥除轮岗时间、脱岗培训时间，该部分人员人均效率仅达到成熟员工的1/3-1/4。
如不采取相关调整策略，运维部工作将面临极大压力。
4．按典型业务模式/人员配置模式定编——“厘清组合”实施精确定编的目标是对岗位工作量进行合理计量，但其基本前提是业务模式最优。
同样的业务目标，业务模式不同、人员的组合方式就会不同，使得最终定编结果也不同。
但实际运营中，业务模式并无所谓最优，更多体现了管理侧重的差异。
因此，有必要对各类业务模式下所需人力资源进行分析，再结合当期管理重点选择其中一种或几种定编方式。
以产品开发为例，企业采取“产品经理全责制”或是“开发—运营分工制”，最终的产品研发和运营人员的定编结果就会完全不同，分工制用工可以达到全责制用工的两倍以上。
但由于产品人员总量相对较少，而企业通常更关注研发工作对整个企业生产效率的放大作用，宁可多用人也要把事情做好，此时人力资源效率最高就不是定编的主要依据。
示例：某电信省公司过去以省、市两级机构为主开展产品研发和运营，市分公司必须开发本地化产品以适应区域性需求，因此在省、市两级都配置产品研发队伍。
该省下辖二十余个地市，一方面产品个性化强、一定程度上对于前期抢占市场起到支撑作用，但也出现了“一套产品20种模式、20条线管理”的问题，最后导致产品研发人员总量不是与产品规模相关，而是与市分公司数量相关。
该公司转型后对产品研发重新定位，以省公司为核心开发统一的产品，各地市仅从销售服务渠道反馈产品需求，不再单独设置产品研发队伍。
此时按照产品规模对研发人员重新定编，总量精简达到50%以上。
可见，不同发展阶段、不同业务模式下，对人员编制的管理不应绝对僵化。
结构性定编的核心价值在于建立企业编制管理的静态模型，为后续的动态规划和管控提供基础的管理起点。
第二步，制定各类编制增长与管控策略企业人员本身就是流动的，因此编制管理是一个持续优化、动态调整的过程，最终表现为编制如何增长（或减少），即能够使上述的静态模型随着企业的业务变化“动起来”。
1．确定人员增长与业务增长之间的相关关系通常随着企业从新生到成熟，人员的增长与业务规模的增长之间必然呈现出一定关联。
以下方式可供参考：①人员增长体现规模效应，即人员数量随业务规模同步增长，但人员增速应低于业务规模增速，多数为业务成熟期时采用；而在到达一定的运营规模或人均效率之后，又会出现天花板效应，如果业务模式、管理模式等未有创新，则人均效率不再提升甚至降低，人员数量与业务规模同比增长甚至超过业务增长。
适用方法：以企业主营业务和人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“业务规模—人员规模”的对应变化曲线。
②人员数量受外部环境影响呈现周期性变化，例如外部宏观经济环境、社会消费水平发展等，这类变化在航运、港口等行业尤为明显。
典型案例如中国电信运营企业赢利目前处于U型曲线底部，近三年重点强调客户维系和新数据业务推广培育，因此在整体收入增长放缓的同时，应降低成熟业务领域人员配置、增强新数据业务领域人员配置。
适用方法：以外部关键环境因素和全行业从业人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“环境因素—人员规模”的对应变化曲线。
③体现人均效率稳定增长，特别是在大型国企中实行“减员增效”，通常在业务没有显著增长而人均效率有较大提升空间的情况下，逐年提升人均效率成为一种管理理念和手段。
